论文部分内容阅读
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/jjdk/jjdk200410/jjdk20041002-1-l.jpg)
引起震动的全方位金融服务
上世纪末,花旗和旅行者的合并,在全世界的金融界引起了巨大的震动。这个震动,不在于花旗当初有6800亿的资产,不是在于他有484亿的资本金,也不是在于他在100多个国家开业,有1亿多的投资者,而是在于合并后,它是最大的金融服务集团。花旗的目标是要提供所有的金融产品。对于花旗来说,如果是零售客户,它可以把你从存款、结算、助学贷款、房贷、车贷,以及股票交易,一直到最后你买退休基金,买保险等等,可以提供给你从出生到死亡所有的金融服务。
与此同时对于公司业务,花旗可以给公司客户任何时点、任何地点,提供任何他所需要的产品,他从存款、贷款、收付、结算、清算、融资、股票上市等等综合资产管理,几乎可以满足客户所有的需求。
隐藏在这两个服务后面的理念就是,我要把我所有客户身上所能得到的利润全部榨取的干干净净。这是所有的金融家梦寐以求的东西。
消费者的行为表明,金融的客户具有长期性,这是好事儿,金融的客户又具有移情性,就像谈几个朋友一样,每个人都几个不同的银行卡,都在几个不同的银行开户,企业也同样有很多的不同银行的账户,进行往来。如果你锁定这个客户,为他提供生老病死,任何时点下任何他所需要的产品服务,那你将能主宰一切,所以这是花旗最厉害的。
由此,从上世纪末开始,金融混业风潮便席卷全球,美国、欧洲、日本一下出现了数百家的金融控股公司。然而,很快许多管理者、银行家又纷纷离职,显然事情并非想象的那么容易,花旗能做到的,别人不一定能做得到,而且花旗本身也并没有做到。三年后,花旗便把他的保险业务再次的分离了出去,经过了三年的运作,他发现客户们的需求和行为各不相同,零售客户、保险客户、信用卡客户之前的行为有着很大的不同,银行无法统一给客户在机制上和文化上提供所有的服务,因此花旗把保险业拿出去,集中力量办商业银行业务和投资银行业务,花旗这两块业务现在看来是越办越好。
然而多数的情况并非如此,很多金融控股公司成立后,发现它的经营管理远非想象的那样简单。几年后大量的金融控股公司纷纷垮台。
成功的因素和面临的难题
从表1罗列了一些金融控股公司的成功的因素和面临的难题,表2表述了金融控股公司需要考虑几个基本问题;
这些是金融控股公司在运行了十年来,金融界一直形成的概念。
有意思的是在建立一个庞大的金融机构后,最终要求的竟是灵活性和风险控制。对于一个庞大的机构来说,要求灵活性无疑是自找麻烦,在大与灵活之间,把自己放入了一个非常困难的境地,这是金融控股公司面对的最困难的一个问题,
金融控股公司的好处,主要是交叉销售、降低成本、良好的资本配置、公司治理、分散风险等等。
但如果把全世界的金融控股公司做一个分布的话,比较好的公司在数量上不到1%,在资产上不到10%,一般情况下勉强能够配合和合作,基本上公司能够独立运作,总行控制非常有限的,占到40%-50%左右。从对全世界600多家金融控股公司的调查来看,经过了十年大发展之后,成功的特别优秀的,超过单独的公司经营绩效的,只在1%-5%,绩效一般的只占50%,剩下的都是失败的。
这样又提出了很多问题。
核心的问题是谁上市,这是第一个最主要的问题,看看欧洲、美洲、亚洲的模式,成功与否的第一个要素,如果控股是上市的,这个公司成功的概率就会提高到50%以上,原因很简单,只有控股是上市的,这个控股才能成为一个实体,他才能进行有效的监督和协调。如果控股不是上市的,只是一个控股,下面子公司不上市还好一点,如果上市的话,那一定糟糕,因为他受到不同的监管的约束,他有不同的市场的经营规则,他有不同的目标。在一个非上市的控股和有效的控股和管理之下,这几个子公司,特别是上市公司的合作,几乎不可能。如果他是不上市可能还好一点,我想这个结论,可以被500家金融控股公司过去十年的实践所证明。
第二个就是谁监管,这个也很重要,金融控股公司本身什么是主导业务,受谁监管,是控股受监管还是子公司受监管,本身会影响控股公司的行为。今天为止,除了英国、韩国、日本几个少数国家以外,所有国家仍然是分类监管的,在分类监管下,谁受监管的问题将会改变整个公司的行为,这是设立金融控股公司以及影响控股公司成败的非常重要的原因。
第三个是谁经营,这个问题并不简单,控股公司经营?其实不是这样的,在600多家公司里,80%以上的经营者是子公司而不是控股公司,大概只有10%-15%的公司里,控股公司进行有效的经营和管理。只有10%左右的公司里,控股公司在真的经营并且实行全方位的管理和控制。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/jjdk/jjdk200410/jjdk20041002-2-l.jpg)
如果是子公司在经营,控股公司只是按照现在的说法有一个财会部门,有一个战略部门,有一个资金调拨部门,有一个人力资源部门,起到协调和管理的作用。这个控股公司不可能成功。虽然今天我们在亚洲、在中国可以看到很多这样的案例。
如果经营者在不同的层面上,权力分割不清楚的话,谁控制的概念一定是不清楚的,最终就是各个人控制自己的部分,控股公司就变成了徒有形式的框架。它并不能最终形成合力,合力的基本的验证就是你能给你的客户提供所有的产品。如果你做不到这一点,你就不能算一个成功的金融控股公司。
最后的问题,谁考核。世界上的金融控股公司在这个问题有着许多完全不同的模式,这里有纵向考核和横向考核,纵向考核中,如果控股公司的下属子公司的考核是分裂的,在横向考核中,如果投资银行、保险和商业银行不同业务的考核标准和激励机制不一样的话,那这个公司在文化上将立即土崩瓦解。这个公司一定是没有生命力的。
所以,在成立金融控股公司以前,有一些基本概念是一定要搞清楚的。否则是没有办法经营的。
几个核心理念
对金融控股公司的深入分析后,我们推出几个更核心的问题。
第一个是战略控制,战略控制在现在500家到600家公司里都在做,但不能叫控制,我始终在强调控制,如果没有控制,只有指导,就没有任何意义,对于管理者来说,指导是没有意义的,国家可以指导,公司是不可以指导的,这是必须要搞清楚的。
第二个是资本控制。如果控股公司对资本没有控制,这个控股公司也是没有意义的。
第三个是资金的控制。如果所有的流动性资产,所有的头寸,母公司没有控制的话,这个控股公司是没有意义的。
第四是利润的控制,如果没有利润对预算的控制、利润分解和利润收集最后的控制,控股公司也是没有合力的。
第五是风险的控制,如果没有风险的集权控制,仍然由子公司分散控制的话,这个公司一定会垮台。
从我们自己的实践来看,金融控股公司必须做到这些控制。否则,这个控股公司将是每天坐在火山上面。
为了做到这些,还有几个前提条件,第一是要有清晰的法律结构、组织结构和管理结构,这三者完全不是一个概念;
第二,要有良好的公司治理机制;
第三是要有产品能力,没有产品能力,完全没有必要搞金融控股;
第四是财务核算,如果没有财务核算,就不可能设立机制,就不可能设立配合;
第五是IT,如果没有统一的IT平台的话,金融控股公司徒有其名;
第六是激励考核。
第七是文化。金融控股公司里发现的最大问题是所有人都不愿意合作,不愿意合作是因为考核的激励机制不一样。考核和激励机制不一样,因为财务核算体制做不到位,是因为没有IT的支持,没有IT支持还将产生另外一个问题,没有公司治理机制和没有好的法律组织框架。
这里将举两个案例:
第一是瑞银华宝的案例,瑞银华宝是世界上屈指可数的金融控股公司,总部在苏黎世,总部里有一个经营中心,它控制所有的战略、资本、资金、考核和利润,每天下午5点收盘时,全世界所有的瑞银华宝资金头寸都集中到苏黎世,你很难想像,瑞银华宝这样大的机构,它所有的资本金的配置,是根据业务的发展不同配置的,所有的决定权都在苏黎世,这样的全球经营集团,所有关于客户风险、关于地区风险、关于国别风险、产品风险、信誉风险、市场风险等等都在苏黎世的,瑞银华宝子公司产品成千上万个,而控制就一个,苏黎世。上市公司就一个,瑞银华宝。瑞银华宝曾经有17个上市公司,统一以后,在6年的时间里,最终只有一个上市公司。
另一个例子是花旗,它分成全球和区域业务,瑞银是全部集中,而花旗则是矩阵。花旗是全球产品排列,全球消费、全球投资银行、全球资产管理、全球企业投资等五大业务,而所有的业务又分成不同的地区,花旗是全球最典型的矩阵格局,花旗如何管理矩阵格局?通过它的所有的在集团的有效控制,它有一个庞大的集团,当然庞大是相对的,比起我们的还是要小很多,在集团内,它把所有的方面全部从产品和区域两个矩阵的交点集中起来,所以在集团里,它有一系列的委员会和部门,支撑所有一切的是三个体系:一个是花旗的客户体系;二是财务体系;三是风险管理体系;三个体系支撑花旗在集团层面上,通过众多委员会对矩阵进行全面的控制。这就是花旗能够在全世界任何地点、任何时间为他的客户提供全面服务的保证。(见表3)