引起震动的全方位金融服务
　　
　　上世纪末，花旗和旅行者的合并，在全世界的金融界引起了巨大的震动。这个震动，不在于花旗当初有6800亿的资产，不是在于他有484亿的资本金，也不是在于他在100多个国家开业，有1亿多的投资者，而是在于合并后，它是最大的金融服务集团。花旗的目标是要提供所有的金融产品。对于花旗来说，如果是零售客户，它可以把你从存款、结算、助学贷款、房贷、车贷，以及股票交易，一直到最后你买退休基金，买保险等等，可以提供给你从出生到死亡所有的金融服务。
　　与此同时对于公司业务，花旗可以给公司客户任何时点、任何地点，提供任何他所需要的产品，他从存款、贷款、收付、结算、清算、融资、股票上市等等综合资产管理，几乎可以满足客户所有的需求。
　　隐藏在这两个服务后面的理念就是，我要把我所有客户身上所能得到的利润全部榨取的干干净净。这是所有的金融家梦寐以求的东西。
　　消费者的行为表明，金融的客户具有长期性，这是好事儿，金融的客户又具有移情性，就像谈几个朋友一样，每个人都几个不同的银行卡，都在几个不同的银行开户，企业也同样有很多的不同银行的账户，进行往来。如果你锁定这个客户，为他提供生老病死，任何时点下任何他所需要的产品服务，那你将能主宰一切，所以这是花旗最厉害的。
　　由此，从上世纪末开始，金融混业风潮便席卷全球，美国、欧洲、日本一下出现了数百家的金融控股公司。然而，很快许多管理者、银行家又纷纷离职，显然事情并非想象的那么容易，花旗能做到的，别人不一定能做得到，而且花旗本身也并没有做到。三年后，花旗便把他的保险业务再次的分离了出去，经过了三年的运作，他发现客户们的需求和行为各不相同，零售客户、保险客户、信用卡客户之前的行为有着很大的不同，银行无法统一给客户在机制上和文化上提供所有的服务，因此花旗把保险业拿出去，集中力量办商业银行业务和投资银行业务，花旗这两块业务现在看来是越办越好。
　　然而多数的情况并非如此，很多金融控股公司成立后，发现它的经营管理远非想象的那样简单。几年后大量的金融控股公司纷纷垮台。
　　
　　成功的因素和面临的难题
　　
　　从表1罗列了一些金融控股公司的成功的因素和面临的难题，表2表述了金融控股公司需要考虑几个基本问题；
　　这些是金融控股公司在运行了十年来，金融界一直形成的概念。
　　有意思的是在建立一个庞大的金融机构后，最终要求的竟是灵活性和风险控制。对于一个庞大的机构来说，要求灵活性无疑是自找麻烦，在大与灵活之间，把自己放入了一个非常困难的境地，这是金融控股公司面对的最困难的一个问题，
　　金融控股公司的好处，主要是交叉销售、降低成本、良好的资本配置、公司治理、分散风险等等。
　　但如果把全世界的金融控股公司做一个分布的话，比较好的公司在数量上不到1％，在资产上不到10％，一般情况下勉强能够配合和合作，基本上公司能够独立运作，总行控制非常有限的，占到40％－50％左右。从对全世界600多家金融控股公司的调查来看，经过了十年大发展之后，成功的特别优秀的，超过单独的公司经营绩效的，只在1％－5％，绩效一般的只占50％，剩下的都是失败的。
　　这样又提出了很多问题。
　　核心的问题是谁上市，这是第一个最主要的问题，看看欧洲、美洲、亚洲的模式，成功与否的第一个要素，如果控股是上市的，这个公司成功的概率就会提高到50％以上，原因很简单，只有控股是上市的，这个控股才能成为一个实体，他才能进行有效的监督和协调。如果控股不是上市的，只是一个控股，下面子公司不上市还好一点，如果上市的话，那一定糟糕，因为他受到不同的监管的约束，他有不同的市场的经营规则，他有不同的目标。在一个非上市的控股和有效的控股和管理之下，这几个子公司，特别是上市公司的合作，几乎不可能。如果他是不上市可能还好一点，我想这个结论，可以被500家金融控股公司过去十年的实践所证明。
　　第二个就是谁监管，这个也很重要，金融控股公司本身什么是主导业务，受谁监管，是控股受监管还是子公司受监管，本身会影响控股公司的行为。今天为止，除了英国、韩国、日本几个少数国家以外，所有国家仍然是分类监管的，在分类监管下，谁受监管的问题将会改变整个公司的行为，这是设立金融控股公司以及影响控股公司成败的非常重要的原因。
　　第三个是谁经营，这个问题并不简单，控股公司经营？其实不是这样的，在600多家公司里，80％以上的经营者是子公司而不是控股公司，大概只有10％-15％的公司里，控股公司进行有效的经营和管理。只有10％左右的公司里，控股公司在真的经营并且实行全方位的管理和控制。
　　


　　如果是子公司在经营，控股公司只是按照现在的说法有一个财会部门，有一个战略部门，有一个资金调拨部门，有一个人力资源部门，起到协调和管理的作用。这个控股公司不可能成功。虽然今天我们在亚洲、在中国可以看到很多这样的案例。
　　如果经营者在不同的层面上，权力分割不清楚的话，谁控制的概念一定是不清楚的，最终就是各个人控制自己的部分，控股公司就变成了徒有形式的框架。它并不能最终形成合力，合力的基本的验证就是你能给你的客户提供所有的产品。如果你做不到这一点，你就不能算一个成功的金融控股公司。
　　最后的问题，谁考核。世界上的金融控股公司在这个问题有着许多完全不同的模式，这里有纵向考核和横向考核，纵向考核中，如果控股公司的下属子公司的考核是分裂的，在横向考核中，如果投资银行、保险和商业银行不同业务的考核标准和激励机制不一样的话，那这个公司在文化上将立即土崩瓦解。这个公司一定是没有生命力的。
　　所以，在成立金融控股公司以前，有一些基本概念是一定要搞清楚的。否则是没有办法经营的。
　　
　　几个核心理念
　　
　　对金融控股公司的深入分析后，我们推出几个更核心的问题。
　　第一个是战略控制，战略控制在现在500家到600家公司里都在做，但不能叫控制，我始终在强调控制，如果没有控制，只有指导，就没有任何意义，对于管理者来说，指导是没有意义的，国家可以指导，公司是不可以指导的，这是必须要搞清楚的。
　　第二个是资本控制。如果控股公司对资本没有控制，这个控股公司也是没有意义的。
　　第三个是资金的控制。如果所有的流动性资产，所有的头寸，母公司没有控制的话，这个控股公司是没有意义的。
　　第四是利润的控制，如果没有利润对预算的控制、利润分解和利润收集最后的控制，控股公司也是没有合力的。
　　第五是风险的控制，如果没有风险的集权控制，仍然由子公司分散控制的话，这个公司一定会垮台。
　　从我们自己的实践来看，金融控股公司必须做到这些控制。否则，这个控股公司将是每天坐在火山上面。
　　为了做到这些，还有几个前提条件，第一是要有清晰的法律结构、组织结构和管理结构，这三者完全不是一个概念；
　　第二，要有良好的公司治理机制；
　　第三是要有产品能力，没有产品能力，完全没有必要搞金融控股；
　　第四是财务核算，如果没有财务核算，就不可能设立机制，就不可能设立配合；
　　第五是IT，如果没有统一的IT平台的话，金融控股公司徒有其名；
　　第六是激励考核。
　　第七是文化。金融控股公司里发现的最大问题是所有人都不愿意合作，不愿意合作是因为考核的激励机制不一样。考核和激励机制不一样，因为财务核算体制做不到位，是因为没有IT的支持，没有IT支持还将产生另外一个问题，没有公司治理机制和没有好的法律组织框架。
　　这里将举两个案例：
　　第一是瑞银华宝的案例，瑞银华宝是世界上屈指可数的金融控股公司，总部在苏黎世，总部里有一个经营中心，它控制所有的战略、资本、资金、考核和利润，每天下午5点收盘时，全世界所有的瑞银华宝资金头寸都集中到苏黎世，你很难想像，瑞银华宝这样大的机构，它所有的资本金的配置，是根据业务的发展不同配置的，所有的决定权都在苏黎世，这样的全球经营集团，所有关于客户风险、关于地区风险、关于国别风险、产品风险、信誉风险、市场风险等等都在苏黎世的，瑞银华宝子公司产品成千上万个，而控制就一个，苏黎世。上市公司就一个，瑞银华宝。瑞银华宝曾经有17个上市公司，统一以后，在6年的时间里，最终只有一个上市公司。
　　另一个例子是花旗，它分成全球和区域业务，瑞银是全部集中，而花旗则是矩阵。花旗是全球产品排列，全球消费、全球投资银行、全球资产管理、全球企业投资等五大业务，而所有的业务又分成不同的地区，花旗是全球最典型的矩阵格局，花旗如何管理矩阵格局？通过它的所有的在集团的有效控制，它有一个庞大的集团，当然庞大是相对的，比起我们的还是要小很多，在集团内，它把所有的方面全部从产品和区域两个矩阵的交点集中起来，所以在集团里，它有一系列的委员会和部门，支撑所有一切的是三个体系：一个是花旗的客户体系；二是财务体系；三是风险管理体系；三个体系支撑花旗在集团层面上，通过众多委员会对矩阵进行全面的控制。这就是花旗能够在全世界任何地点、任何时间为他的客户提供全面服务的保证。（见表3）