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品类经销商是渠道发展进程中应运而生的产物。在“品类”一词出现之前，很多经销商本身已经具备了相当成熟的产品经营基础。
共销
产品单一的制造商如果以直营的方式做销售，不但赚不到钱，还可能亏得一塌糊涂。所以他们将产品交给经销商去销售，因为经销商在经营上有不同于厂家的特质——“共销’——经销商同时经营不同公司、不同品牌的产品，当他向下游分销时，同一家售点一次进货量，一定大于只销售一个企业产品的总量，这样就以同样的人力物力做了更多的生意，成本分摊就会下降。
很多跨国公司初入中国实施精耕细作，最后都因为单店效率不高而放弃，主要原因就是产品线不够长、不够宽。某一外资公司进人武汉地区，要求经销商专卖，美其名曰“专业经销商”。但一段时间后发现，经销商经营单一品牌产品根本无法生存，有时连基本的开销都赚不到。双方合作不到——年即告“分手”。这种做法就违反了经销商的基本生存要件——共销。
当然，在其他国家有“专业经销商”成功的案例，但那是在一个市场成熟、单品消费量足够大的环境下成功的，目前的国内市场与之没有可比性。
共配
“共配”是为了在同一时间配送同一客户，使配送效率达到最高。比如，经销商同时经销5家企业的产品，在业务人员拜访客户取单后，安排一起配送。单销售一家企业的产品，单次配送额可能只有1000元，但同时配送5家，可能达到3000元至5000元。经销商的配送效率就提高了3至5倍。
与现代终端打交道，配送是个大难题。现代终端配送流程比较复杂，每一次单店配送都需要相当长的时间，如果配送的数量及金额太少，可能每一单都不赚钱。如果经销商同时配送或代送不同厂家品牌的产品，加大单次配送量和配送额，“共配”的功效就出来了。
费用分摊
与现代终端做买卖，就必须谈到费用。新开户头、产品进场、合同内容、促销安排，都需要费用支持。即使产品在门店没有卖出去，一些合同内的固定费用也必须支付。所以，做现代终端，一开始就要核算销售与费用的比例，事前了解进场是否有利可图，或以后是否会有机会赚钱。
现代终端收取费用的明细多如牛毛(大约30几种)，大致分成两大类：固定费用及变动费用。固定费用，就是不论你的产品销量是多少，都必须支出固定的金额。显然，在固定费用基础上销售越多，费用比率就会越低；经销商进场的品项越多，整个销售就可能越大，费用就摊得越薄。
那么进场的产品是否多多益善呢?人多力量大，产品多销量大，你懂这个道理，超市采购自然也懂，因此，他们会在经销商进场品项上给予诸多限制。例如：单一经销商进场品项不得超过多少的“进场条形码限制”。如果你代理的产品不属于同一个品牌，申请新品进上架时，终端会向你收取“跨品牌费、新品牌费”。即使是同一个品牌，只要是不同类别，也可能向你收取“跨品类费”。
这几种费用只是一次性收取，不妨看成前期投资。如果是在同一个供货商厂编上，固定费用还是可以被分摊掉的。
另外，现代终端多有自己的部门类别，也就是你的“对口”部门。如果你的产品属于不同的部门类别，经销商就必须重新开户，也就是重新申请一个户头、厂编，重复支付合同费用，无法达到费用分摊的效果。这是经销商在做现代终端时，必须考虑的。
集中力度
1．区域集中、客户集中。
如此操作的拜访时间最短，配送时间最短，可以在同样的时间内拜访、服务最多的客户，在配送上节省更多的时间及费用。
经销商没有这样的观念，经营的客户东一家西一家，或在一个区域内只有一两家客户，容易造成业务人员和配送人员东奔西跑、疲于奔命，却没有绩效。从经营成本的观念来看，这是没有效率的，
2．配送路线安排。
适当的配送路线安排可以提高配送效率。比如按照高效的配送路线安排客户的订单。不过这依然是比较被动的管理，如果客户的订单来自四面八方不同的路线区域，安排配送路线就能愁死你。
因此，有效的配送路线安排必须从订单的取得着手，结合业务人员的客户拜访、客户的销售量及安全库存量、客户的订货频率及方式，规划配送路线。
3．品项是否相互竞争。
每个产品都要花费人力和费用，如果你代理的产品同质性及竞争性太高，消费者买了这个就不会买那个，那么你就是在跟自己抢饭吃，投入再多的资源也得不到相应的增量。很多企业在找新经销商时也会考虑到这个问题，毕竟你照顾了甲产品，就会疏于照顾乙产品。
4．同品牌销售总量。
经销商销售产品的利润一部分来自进销差价，另一部分来自厂家的支持。厂家支持要看你的销量大小，销量大支持多，销量小支持少。因此，加大同一个厂家的销售总量，通常可以获得巨大的销售支持。
△进货促销：为了达成销售目标，厂家会向经销商提供进货促销奖励，例如买赠活动，买20送1、买50送3。
以20送1为例，等于经销商买21箱只要付20箱的钱，每箱省下1÷21x 100％=4．76％的进货成本，也就是将销售价差拉开4．76％的空间，经销商增加4．76％的利润空间。50送3就可以增加5．66％的利润空间。
△达成奖励：厂家与经销商定有月度、季度、年度销售目标，以达成奖金来鼓励经销商达标或提前达标。达成100％，给进货额2％的奖励；110％，给进货额2．5％的奖励；120％，给进货额3．5％的奖励，以鼓励多进。
达成奖励也是经销商拉大销售价差的方式。如果不是每一个厂家的销售目标都可以达成，必须优先考虑如何获取最大利益。
△特别奖励：厂家要求经销商超额达标，或对经销商有其他额外业务要求时，厂家会给予经销商除了钱、货、人以外的奖励，如车辆、仓库。这其实也是钱。
△付款折扣：厂家规定，如果提早付款可以有现金折扣，折扣多少由双方协调。经销商应将付款折扣列入实际价格考虑因素，因为这也是销售价差利润。
△厂价调整：不论是调高还是调低，都会影响价差利润。通常厂家会调高厂价，但不调整终端供价(有时是终端不让调)，因此就会降低价差利润，影响经销商的整体收入及规划。
△其他支持：广告支持，人员支持，企业支持(知名度、培训、指导、学习、协助等)。
5．产品利润比。
经销商必须找到有利润的产品，而且是有销量、有利润的产品。以同样的时间精力去经营不同利润的产品(设定销售量一样)，当然选利润高的产品。
通常，经销商会在成长期之前进 入厂家的销售行列。产品从成长期到稳定期，厂家利润最高，销量也最大。不过，从成长期到稳定期中的产品销售利润，大部分会留在厂家而不是经销商处，这一点大家都很清楚。因此，经销商从畅销品那里获得的利润是很低的，有些领导品牌甚至一点利润都没有留给经销商。
集中力度经营，还要同时考虑下面几个因素：
存贮环境
不同品类有不同储存方式，经销商选择产品时必须考虑到：设置不同条件的存贮位置及设备，会推动经营成本及管理成本上涨。
配送工具
不同品类要以不同车辆设备来配送。例如，牛奶和饮料就不能同时配送，因为饮料会均衡冷藏牛奶的温度，温度变化产生湿度，便会破坏饮料产品的外箱包装。饼干与巧克力虽同属休闲食品，但配送方式却不同，因为巧克力必须在20℃～25℃的条件下贮存配送。如果你同时代理了这些产品，只好再掏笔银子添置车辆设备了。
配送频率
不同品类的产品，配送频率及收货时间不同。比如牛奶属于日配商品，而且一大早就必须配送到位。不过因为保质期因素，每一个点的实销量不是很大。而饮料则属于周期性及库存性产品，可以有库存，因为有大量销售。牛奶与饮料的配送频率完全不同，在客户配送时间点上容易产生问题。
如果你同时经营日化产品及食品，除了考虑配送频率外，还必须顾及安全卫生问题。
客户部门
这个因素在前面的费用分摊中已有说明。
拜访频率
服务冰淇淋与服务日用品的方式肯定不一样，必须有不同的业务人员来服务。但这又不合乎“共销”的原则。所以，经销商在经营规划时，就必须慎重考虑产品品类的操作差异性。
全面经营
所谓全面经营，就是在经营区域内，经销商掌握所有有效渠道及终端客户。我们从市场角度将终端客户分为五大类：
A类：厂家直营的大型连锁超市、卖场。
他们销量大，费用也大。大型连锁超市、卖场有跨区跨省经营的，对经销商的资金、利润、管理、服务等都不利。
这类客户在地方上的影响力大，通常可以带动一个产品在区域内的整体销售。如果他们不是统仓配送，经销商应主动争取代送。一方面可以赚取代送佣金，获得共配效应，另一方面可以学习现代终端的经营管理方式，与之建立客情关系。
B类：厂家未经营的连锁超市、卖场。
若没有其他不良情况，经销商可主动要求与厂家共同经营这类客户，扩大销量，提升经营能力。
C类：当地区域连锁超市、卖场及大型超市。
除非厂家精耕细作，其地区的分公司及营业所，一般都不会去直接经营这类客户，因为经营费用及管理成本过高。
经销商在这类终端显然比厂家更有经营能力，而且他们也是经销商巩固区域地位的重要因素之一。厂家在选择及评估经销商的经营能力时，是否与这类客户有生意来往，占有很高的评估比率。
D类：当地的小型销售点。
大终端快速发展，传统的零售点不断萎缩，但还有一定的市场占有率。传统零售单店的销售量虽然少，但没有太多的费用支出。只要在“共销”、“共配”、“集中力度”三个层面做好，他们的销售利润是最好的。
传统零售点在铺货率、销售量及利润方面，对经销商都至关重要。无论现代终端如何发展，经销商都不要忘记认真经营传统渠道。
E类：特殊渠道。
凡餐厅、饭店、酒店、旅馆、宾馆、火车站、客运站、团购、企业福利品、政府机关、学校等，必须长期培养关系，才会有机会交易。经销商如果有能力或关系，可以自己经营，否则就要通过商销盘(商销经销商)来经营。
综上所述，经销商可以代送、直接经营、通过二(三)批及商销盘进行间接经营的方式，全面掌握区域市场。
共销
产品单一的制造商如果以直营的方式做销售，不但赚不到钱，还可能亏得一塌糊涂。所以他们将产品交给经销商去销售，因为经销商在经营上有不同于厂家的特质——“共销’——经销商同时经营不同公司、不同品牌的产品，当他向下游分销时，同一家售点一次进货量，一定大于只销售一个企业产品的总量，这样就以同样的人力物力做了更多的生意，成本分摊就会下降。
很多跨国公司初入中国实施精耕细作，最后都因为单店效率不高而放弃，主要原因就是产品线不够长、不够宽。某一外资公司进人武汉地区，要求经销商专卖，美其名曰“专业经销商”。但一段时间后发现，经销商经营单一品牌产品根本无法生存，有时连基本的开销都赚不到。双方合作不到——年即告“分手”。这种做法就违反了经销商的基本生存要件——共销。
当然，在其他国家有“专业经销商”成功的案例，但那是在一个市场成熟、单品消费量足够大的环境下成功的，目前的国内市场与之没有可比性。
共配
“共配”是为了在同一时间配送同一客户，使配送效率达到最高。比如，经销商同时经销5家企业的产品，在业务人员拜访客户取单后，安排一起配送。单销售一家企业的产品，单次配送额可能只有1000元，但同时配送5家，可能达到3000元至5000元。经销商的配送效率就提高了3至5倍。
与现代终端打交道，配送是个大难题。现代终端配送流程比较复杂，每一次单店配送都需要相当长的时间，如果配送的数量及金额太少，可能每一单都不赚钱。如果经销商同时配送或代送不同厂家品牌的产品，加大单次配送量和配送额，“共配”的功效就出来了。
费用分摊
与现代终端做买卖，就必须谈到费用。新开户头、产品进场、合同内容、促销安排，都需要费用支持。即使产品在门店没有卖出去，一些合同内的固定费用也必须支付。所以，做现代终端，一开始就要核算销售与费用的比例，事前了解进场是否有利可图，或以后是否会有机会赚钱。
现代终端收取费用的明细多如牛毛(大约30几种)，大致分成两大类：固定费用及变动费用。固定费用，就是不论你的产品销量是多少，都必须支出固定的金额。显然，在固定费用基础上销售越多，费用比率就会越低；经销商进场的品项越多，整个销售就可能越大，费用就摊得越薄。
那么进场的产品是否多多益善呢?人多力量大，产品多销量大，你懂这个道理，超市采购自然也懂，因此，他们会在经销商进场品项上给予诸多限制。例如：单一经销商进场品项不得超过多少的“进场条形码限制”。如果你代理的产品不属于同一个品牌，申请新品进上架时，终端会向你收取“跨品牌费、新品牌费”。即使是同一个品牌，只要是不同类别，也可能向你收取“跨品类费”。
这几种费用只是一次性收取，不妨看成前期投资。如果是在同一个供货商厂编上，固定费用还是可以被分摊掉的。
另外，现代终端多有自己的部门类别，也就是你的“对口”部门。如果你的产品属于不同的部门类别，经销商就必须重新开户，也就是重新申请一个户头、厂编，重复支付合同费用，无法达到费用分摊的效果。这是经销商在做现代终端时，必须考虑的。
集中力度
1．区域集中、客户集中。
如此操作的拜访时间最短，配送时间最短，可以在同样的时间内拜访、服务最多的客户，在配送上节省更多的时间及费用。
经销商没有这样的观念，经营的客户东一家西一家，或在一个区域内只有一两家客户，容易造成业务人员和配送人员东奔西跑、疲于奔命，却没有绩效。从经营成本的观念来看，这是没有效率的，
2．配送路线安排。
适当的配送路线安排可以提高配送效率。比如按照高效的配送路线安排客户的订单。不过这依然是比较被动的管理，如果客户的订单来自四面八方不同的路线区域，安排配送路线就能愁死你。
因此，有效的配送路线安排必须从订单的取得着手，结合业务人员的客户拜访、客户的销售量及安全库存量、客户的订货频率及方式，规划配送路线。
3．品项是否相互竞争。
每个产品都要花费人力和费用，如果你代理的产品同质性及竞争性太高，消费者买了这个就不会买那个，那么你就是在跟自己抢饭吃，投入再多的资源也得不到相应的增量。很多企业在找新经销商时也会考虑到这个问题，毕竟你照顾了甲产品，就会疏于照顾乙产品。
4．同品牌销售总量。
经销商销售产品的利润一部分来自进销差价，另一部分来自厂家的支持。厂家支持要看你的销量大小，销量大支持多，销量小支持少。因此，加大同一个厂家的销售总量，通常可以获得巨大的销售支持。
△进货促销：为了达成销售目标，厂家会向经销商提供进货促销奖励，例如买赠活动，买20送1、买50送3。
以20送1为例，等于经销商买21箱只要付20箱的钱，每箱省下1÷21x 100％=4．76％的进货成本，也就是将销售价差拉开4．76％的空间，经销商增加4．76％的利润空间。50送3就可以增加5．66％的利润空间。
△达成奖励：厂家与经销商定有月度、季度、年度销售目标，以达成奖金来鼓励经销商达标或提前达标。达成100％，给进货额2％的奖励；110％，给进货额2．5％的奖励；120％，给进货额3．5％的奖励，以鼓励多进。
达成奖励也是经销商拉大销售价差的方式。如果不是每一个厂家的销售目标都可以达成，必须优先考虑如何获取最大利益。
△特别奖励：厂家要求经销商超额达标，或对经销商有其他额外业务要求时，厂家会给予经销商除了钱、货、人以外的奖励，如车辆、仓库。这其实也是钱。
△付款折扣：厂家规定，如果提早付款可以有现金折扣，折扣多少由双方协调。经销商应将付款折扣列入实际价格考虑因素，因为这也是销售价差利润。
△厂价调整：不论是调高还是调低，都会影响价差利润。通常厂家会调高厂价，但不调整终端供价(有时是终端不让调)，因此就会降低价差利润，影响经销商的整体收入及规划。
△其他支持：广告支持，人员支持，企业支持(知名度、培训、指导、学习、协助等)。
5．产品利润比。
经销商必须找到有利润的产品，而且是有销量、有利润的产品。以同样的时间精力去经营不同利润的产品(设定销售量一样)，当然选利润高的产品。
通常，经销商会在成长期之前进 入厂家的销售行列。产品从成长期到稳定期，厂家利润最高，销量也最大。不过，从成长期到稳定期中的产品销售利润，大部分会留在厂家而不是经销商处，这一点大家都很清楚。因此，经销商从畅销品那里获得的利润是很低的，有些领导品牌甚至一点利润都没有留给经销商。
集中力度经营，还要同时考虑下面几个因素：
存贮环境
不同品类有不同储存方式，经销商选择产品时必须考虑到：设置不同条件的存贮位置及设备，会推动经营成本及管理成本上涨。
配送工具
不同品类要以不同车辆设备来配送。例如，牛奶和饮料就不能同时配送，因为饮料会均衡冷藏牛奶的温度，温度变化产生湿度，便会破坏饮料产品的外箱包装。饼干与巧克力虽同属休闲食品，但配送方式却不同，因为巧克力必须在20℃～25℃的条件下贮存配送。如果你同时代理了这些产品，只好再掏笔银子添置车辆设备了。
配送频率
不同品类的产品，配送频率及收货时间不同。比如牛奶属于日配商品，而且一大早就必须配送到位。不过因为保质期因素，每一个点的实销量不是很大。而饮料则属于周期性及库存性产品，可以有库存，因为有大量销售。牛奶与饮料的配送频率完全不同，在客户配送时间点上容易产生问题。
如果你同时经营日化产品及食品，除了考虑配送频率外，还必须顾及安全卫生问题。
客户部门
这个因素在前面的费用分摊中已有说明。
拜访频率
服务冰淇淋与服务日用品的方式肯定不一样，必须有不同的业务人员来服务。但这又不合乎“共销”的原则。所以，经销商在经营规划时，就必须慎重考虑产品品类的操作差异性。
全面经营
所谓全面经营，就是在经营区域内，经销商掌握所有有效渠道及终端客户。我们从市场角度将终端客户分为五大类：
A类：厂家直营的大型连锁超市、卖场。
他们销量大，费用也大。大型连锁超市、卖场有跨区跨省经营的，对经销商的资金、利润、管理、服务等都不利。
这类客户在地方上的影响力大，通常可以带动一个产品在区域内的整体销售。如果他们不是统仓配送，经销商应主动争取代送。一方面可以赚取代送佣金，获得共配效应，另一方面可以学习现代终端的经营管理方式，与之建立客情关系。
B类：厂家未经营的连锁超市、卖场。
若没有其他不良情况，经销商可主动要求与厂家共同经营这类客户，扩大销量，提升经营能力。
C类：当地区域连锁超市、卖场及大型超市。
除非厂家精耕细作，其地区的分公司及营业所，一般都不会去直接经营这类客户，因为经营费用及管理成本过高。
经销商在这类终端显然比厂家更有经营能力，而且他们也是经销商巩固区域地位的重要因素之一。厂家在选择及评估经销商的经营能力时，是否与这类客户有生意来往，占有很高的评估比率。
D类：当地的小型销售点。
大终端快速发展，传统的零售点不断萎缩，但还有一定的市场占有率。传统零售单店的销售量虽然少，但没有太多的费用支出。只要在“共销”、“共配”、“集中力度”三个层面做好，他们的销售利润是最好的。
传统零售点在铺货率、销售量及利润方面，对经销商都至关重要。无论现代终端如何发展，经销商都不要忘记认真经营传统渠道。
E类：特殊渠道。
凡餐厅、饭店、酒店、旅馆、宾馆、火车站、客运站、团购、企业福利品、政府机关、学校等，必须长期培养关系，才会有机会交易。经销商如果有能力或关系，可以自己经营，否则就要通过商销盘(商销经销商)来经营。
综上所述，经销商可以代送、直接经营、通过二(三)批及商销盘进行间接经营的方式，全面掌握区域市场。