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2005年年底，连续11年荣获国内冰柜产销量第一，被誉为“冰柜大王”的知名企业澳柯玛遭遇寒冬：因资金链爆发危机，导致生产危机。在最困难的一个月，多数产品供应骤然告急，地方分部的库存逐步减少，经销商到货周期拉长，终端出样参差不齐，业务人员的提成明显降低，各种传言不绝于耳，市场八方风雨，危机可想而知。
2006年4月中旬，青岛市政府紧急介入：调整集团及上市公司领导，先期注入上市公司3亿元资金，清欠供应商费用，保证制冷产品以及利润较高的电动自行车、小家电的生产，并要利用现有资源重新启动市场，以鼓励经销商先打款，让公司的资金、产销流畅起来。
半年时间内，“救市”、市场重新启动两场战役先后打响了。目前，澳柯玛股份公司的生产经营已经全线恢复，冰柜冰箱、小家电和电动自行车也已经被新定为三大主力产品线，市场已经从重启阶段走向相对平稳阶段。
他们是怎么做到的?
救市行动
在货源紧张的三四个月里，每个经销商都被突如其来的危机浇了盆冷水。他们不得不考虑：是先看看再说，还是将资源重心转往其他产品，或全线退出?
忠诚客户，通常是主营或专营经销商，经营澳柯玛多年，面对货源不足，他们的反应最为强烈。因为他们几乎没什么退路。转做其他产品不是不行，作为后来者，没有什么先期优势。因此，在沟通后，忠诚客户多数选择提前打款、争抢货源的优先供应。
而多品牌经营的经销商有更多的产品选择，他们中的相当部分快速向其他产品倾斜。
渠道在流失。
对经销商的思想工作是要做的，但更重要的是具体的“救市”措施：
1．鼓励经销商提前打款。配合一定的返利奖励、优先供应畅销品和新产品等鼓励措施，澳柯玛共筹得近亿元的预付款，加上自有资金，在一定程度上缓解了公司的资金压力。在负面消息猛烈的阶段，则要求经销商小额度、多批次打预付款，维持供货的同时，规避经销商的市场风险。
2．市场资源迅速向公司主销产品、主销型号集中。
3．在市场资源和产品供应上，加大对主要市场以及全国各区域重点主经销商的倾斜。
4．本着“以效益为中心”的原则，果断撤出部分“胃口大、投人大、产出小”甚至亏损的零售卖场。
5．调整经销商的年度销售任务，让经销商看到完成任务、享受年终返利的希望。
6．拿出主经销商回款的一定比例，支持分销商终端形象建设。
7．积极开发利润空间大的新品，首先供应重点市场。
当然，市场全线面临挑战，往往很难通过整齐划一的个别招数就能解决各地的问题，各地因地制宜、灵活操作，才能更高效率、更具针对性地挽救市场。
成熟市场的“保有行动”
对重点市场区域，厂家最先考虑的是利用当前仅有的资源，加速资金回笼，保证核心渠道的稳定。
1．优化网络。
清点厂家和地方经营中心的库存量，提前确认每个型号的供货量，借助老市场以及经销商对厂家的感情，帮助主要经销商重新整理市场：原来经销商的网络大而全，这时要求经销商优化网络，避开地广人稀、销量小的地区，将产品和资源集中在重点市场，保证主要市场能看到产品、有货可卖。
2．重点市场一旦出现局部空白，则扩大发展良好的主经销商的销售区域，或发展新客户，在人员的培训和辅导方面提供强力支持。由于此时产品的内斗程度降低，可以在部分区域适当提高部分产品价格，保证经销商的利润。
3．把厂家控制的零售终端交给经销商。
由于产品无法足量供应，便将直控的区域型卖场交由主经销商操作，合并厂家货源和经销商存货，确保终端正常运作。
以往操作卖场时，往往是别人上了我也上，各厂家基本是对等竞争。如今危难之时，只有将有限的资源都拿到桌面上来，厂家、经销商和卖场三方共同商讨可接受的条件。比如，终端不再收取进场费用，所有费用，包括经销商增加的经营(配送等)成本，统统折算入进货价中，厂家则预留出经销商和终端的利润空间。这样就避免了先期的现金支出。
调整之后，尽管终端利润会略有降低，但仍超过终端的心理利润底线，加上澳柯玛的品牌力较强、销量很大，终端与厂家、商家也合作多年，地方零售终端也能接受。
而经销商享受卖场销量的利润，借助自己的地缘优势以及打包进场的做法，最终利润比分销利润略高。
4．高层及时到区域开展沟通，安抚经销商，让经销商明白，很多家电企业一旦面临银行等债主的发难，资金链都可能面临危机，而澳柯玛只是产量不足，而不是来自产品缺陷、市场管理的问题，资金链一旦续接，凭借以往的市场基础和品牌影响力，市场依然会恢复。
5．个别主经销商担心风险，主动选择退出。在挽留无望之际，区域经理会亲自告诉他：现在生意难做，对经销商暂时选择其他产品表示理解。但公司不会忘记这些功臣，一旦转危为安，今后仍可重启合作。
弱势市场先顾“大头”
在弱势市场，货源更紧张，偏远落后地区出现了局部断货。货源最紧张时，只能盘点仓库，排队供货，保证主要据点的货源。事后证明，这些具有辐射功能的据点，为今后恢复市场发挥了巨大作用。
当供货逐步增多时，仍然供应主力据点的经销商，集中轰炸局部地区。展台、产品陈列、促销活动丰富起来了，再利用现场照片等道具，将市场信息快速传递给其他经销商。
恢复市场
3亿元先期资金到位之后，4月底生产线逐步全线拉开，恢复市场的大鼓正式敲响。
在重点市场，市场保有较为完善，客户为了要货可以先打款，这些地区自然能获得更多货源支持，市场恢复较快。但在基础薄弱的地区，货源不足，渠道的意见很大，业务人员的信心挫伤较重，市场很快被其他品牌迅速跟进。客户信心不足，即便市场已经开始复苏，也要先看到区域分部的仓库里有货后才会付款提货。
这时首当其冲的是恢复销售人员以及市场信心。
重塑业务人员的雄心
1．公司领导与区域经理、业务人员一同考察市场，现场分析问题、制订解决方案。高层亲下市场，鼓舞了区域经理和业务人员，重启了业务人员的信心和干劲。
2．以往的考核以销量和回款定提成，但是在市场重启的特殊时期，这种方式却显得疲惫无力，因为经过前期动荡，业务队伍和渠道商对下一阶段的销量都没有把握。有些业务人员为了快速看到业绩，更看重畅销品，冷落新品。
于是公司调整了考评指标：
执行经理对业务经理的认真程度、工作主动性进行判断；
根据市场操作能力，确定每名 业务经理不同的提成基数；
根据以上两点，确定每名业务经理的工作量和所负责区域的大小；
在此基础上，考核销量和回款。
根据前个周期的考核结果(比如几个月为一个考核周期)，动态决定下个周期每个业务员所负责的区域范围、任务量和提成基数。
销售网络回温
在地广人稀的区域(比如内蒙古等地)，主经销商的分销和辐射能力强，资源集中，与分销商的业务关系较熟，回款迅速，因此这些经销商是厂家重启和发展市场的必然选择。如何调动他们的积极性，至关重要。
1．召开新品推介暨市场研讨会、地区性厂商座谈会，配以媒体宣传，披露澳柯玛的发展状况和计划，用事实回击各种传言，打消经销商和消费者的疑虑，恢复市场信心。
2．帮助经销商重启重点县城、乡镇，进而辐射到非重点区域。
3．恢复市场时，要让渠道商看到市场是否活跃，后续发展是否有力，其核心是促销活动的起色，包括展台建设、特价机、导购支持等。但费用依然有限，该怎么办?
今只能先在重点终端树立展台／店招，提升形象。主要采用两种方式：
对区域性三级市场重点大型分销商场，公司直接制作展台；
对于规模稍小，但积极主推澳柯玛并迫切需要制作展台的三级分销网络，放弃行业通行的大包大揽做法，而是厂商共投共建：与经销商一起对核心分销网络进行A、B、C三级评定，根据评级结果，厂家给予额度不等的展台奖励。多数分销商被评为A级，经销商比较容易接受，而且经销商自己也有投入，会更加注重澳柯玛产品的销售。
特价机：
分销商更愿意主推价位低的二三线晶牌，甚至是区域性的杂牌产品。澳柯玛适时、适量推出一部分特价机，并根据分销商的情况灵活应用：特价机在终端做特价，快速形成销售，拉动全线产品的销量，特价机在终端不做特价销售，留出更大的利润空间给渠道商。
4．公司加快市场反应速度，包括发货、配件、客户问题回应等。按季度完成核账工作，发现问题及时解决，减少滋生市场遗留问题。
再建导购队伍
货源紧张期间，部分新闻媒体紧迫不舍，竞争对手的谣言四起，零售终端(尤其是二三级市场的家电专营店)的导购队伍面临巨大压力。为稳定导购队伍，澳柯玛一方面加快终端卖场专柜的重建，适当提高导购员的收入和福利待遇，另一方面则加强了促销员的补充和管理。
核心终端的导购人员和业务人员一起制作日销售汇总表，是加强管理的最重要的管理措施。
日销售汇总表的内容包括：产品的出样情况、拟上样机、拟撤样机、每款产品价格／销量、滞销原因，以及竞争对手的逐项情况。根据这些总结和对比，业务经理每天会对导购提出改进办法，执行经理则监控和核查。
建立日销售汇总表，能让业务人员与导购一起及时发现并解决每天的问题。以往，不少区域的业务代表是随机性拜访终端，与导购不定期交流，很少与导购员一起分析某个卖场的竞争情况，对敌我究竟有哪些差距也没有清晰的判断标准。
要知道，样机不全，某款主销型号缺货，对手开展了特价或买赠活动，或是提出了某个新卖点……这些事情尽管琐碎，却会明显影响终端的销量。比如，卖场样机不全，对品牌的形象打击很大，也是对手发起攻击的主要环节。所以，终端问题的核心，其实就是在最短的时间内发现影响销售的细微问题，并快速解决。
2006年4月中旬，青岛市政府紧急介入：调整集团及上市公司领导，先期注入上市公司3亿元资金，清欠供应商费用，保证制冷产品以及利润较高的电动自行车、小家电的生产，并要利用现有资源重新启动市场，以鼓励经销商先打款，让公司的资金、产销流畅起来。
半年时间内，“救市”、市场重新启动两场战役先后打响了。目前，澳柯玛股份公司的生产经营已经全线恢复，冰柜冰箱、小家电和电动自行车也已经被新定为三大主力产品线，市场已经从重启阶段走向相对平稳阶段。
他们是怎么做到的?
救市行动
在货源紧张的三四个月里，每个经销商都被突如其来的危机浇了盆冷水。他们不得不考虑：是先看看再说，还是将资源重心转往其他产品，或全线退出?
忠诚客户，通常是主营或专营经销商，经营澳柯玛多年，面对货源不足，他们的反应最为强烈。因为他们几乎没什么退路。转做其他产品不是不行，作为后来者，没有什么先期优势。因此，在沟通后，忠诚客户多数选择提前打款、争抢货源的优先供应。
而多品牌经营的经销商有更多的产品选择，他们中的相当部分快速向其他产品倾斜。
渠道在流失。
对经销商的思想工作是要做的，但更重要的是具体的“救市”措施：
1．鼓励经销商提前打款。配合一定的返利奖励、优先供应畅销品和新产品等鼓励措施，澳柯玛共筹得近亿元的预付款，加上自有资金，在一定程度上缓解了公司的资金压力。在负面消息猛烈的阶段，则要求经销商小额度、多批次打预付款，维持供货的同时，规避经销商的市场风险。
2．市场资源迅速向公司主销产品、主销型号集中。
3．在市场资源和产品供应上，加大对主要市场以及全国各区域重点主经销商的倾斜。
4．本着“以效益为中心”的原则，果断撤出部分“胃口大、投人大、产出小”甚至亏损的零售卖场。
5．调整经销商的年度销售任务，让经销商看到完成任务、享受年终返利的希望。
6．拿出主经销商回款的一定比例，支持分销商终端形象建设。
7．积极开发利润空间大的新品，首先供应重点市场。
当然，市场全线面临挑战，往往很难通过整齐划一的个别招数就能解决各地的问题，各地因地制宜、灵活操作，才能更高效率、更具针对性地挽救市场。
成熟市场的“保有行动”
对重点市场区域，厂家最先考虑的是利用当前仅有的资源，加速资金回笼，保证核心渠道的稳定。
1．优化网络。
清点厂家和地方经营中心的库存量，提前确认每个型号的供货量，借助老市场以及经销商对厂家的感情，帮助主要经销商重新整理市场：原来经销商的网络大而全，这时要求经销商优化网络，避开地广人稀、销量小的地区，将产品和资源集中在重点市场，保证主要市场能看到产品、有货可卖。
2．重点市场一旦出现局部空白，则扩大发展良好的主经销商的销售区域，或发展新客户，在人员的培训和辅导方面提供强力支持。由于此时产品的内斗程度降低，可以在部分区域适当提高部分产品价格，保证经销商的利润。
3．把厂家控制的零售终端交给经销商。
由于产品无法足量供应，便将直控的区域型卖场交由主经销商操作，合并厂家货源和经销商存货，确保终端正常运作。
以往操作卖场时，往往是别人上了我也上，各厂家基本是对等竞争。如今危难之时，只有将有限的资源都拿到桌面上来，厂家、经销商和卖场三方共同商讨可接受的条件。比如，终端不再收取进场费用，所有费用，包括经销商增加的经营(配送等)成本，统统折算入进货价中，厂家则预留出经销商和终端的利润空间。这样就避免了先期的现金支出。
调整之后，尽管终端利润会略有降低，但仍超过终端的心理利润底线，加上澳柯玛的品牌力较强、销量很大，终端与厂家、商家也合作多年，地方零售终端也能接受。
而经销商享受卖场销量的利润，借助自己的地缘优势以及打包进场的做法，最终利润比分销利润略高。
4．高层及时到区域开展沟通，安抚经销商，让经销商明白，很多家电企业一旦面临银行等债主的发难，资金链都可能面临危机，而澳柯玛只是产量不足，而不是来自产品缺陷、市场管理的问题，资金链一旦续接，凭借以往的市场基础和品牌影响力，市场依然会恢复。
5．个别主经销商担心风险，主动选择退出。在挽留无望之际，区域经理会亲自告诉他：现在生意难做，对经销商暂时选择其他产品表示理解。但公司不会忘记这些功臣，一旦转危为安，今后仍可重启合作。
弱势市场先顾“大头”
在弱势市场，货源更紧张，偏远落后地区出现了局部断货。货源最紧张时，只能盘点仓库，排队供货，保证主要据点的货源。事后证明，这些具有辐射功能的据点，为今后恢复市场发挥了巨大作用。
当供货逐步增多时，仍然供应主力据点的经销商，集中轰炸局部地区。展台、产品陈列、促销活动丰富起来了，再利用现场照片等道具，将市场信息快速传递给其他经销商。
恢复市场
3亿元先期资金到位之后，4月底生产线逐步全线拉开，恢复市场的大鼓正式敲响。
在重点市场，市场保有较为完善，客户为了要货可以先打款，这些地区自然能获得更多货源支持，市场恢复较快。但在基础薄弱的地区，货源不足，渠道的意见很大，业务人员的信心挫伤较重，市场很快被其他品牌迅速跟进。客户信心不足，即便市场已经开始复苏，也要先看到区域分部的仓库里有货后才会付款提货。
这时首当其冲的是恢复销售人员以及市场信心。
重塑业务人员的雄心
1．公司领导与区域经理、业务人员一同考察市场，现场分析问题、制订解决方案。高层亲下市场，鼓舞了区域经理和业务人员，重启了业务人员的信心和干劲。
2．以往的考核以销量和回款定提成，但是在市场重启的特殊时期，这种方式却显得疲惫无力，因为经过前期动荡，业务队伍和渠道商对下一阶段的销量都没有把握。有些业务人员为了快速看到业绩，更看重畅销品，冷落新品。
于是公司调整了考评指标：
执行经理对业务经理的认真程度、工作主动性进行判断；
根据市场操作能力，确定每名 业务经理不同的提成基数；
根据以上两点，确定每名业务经理的工作量和所负责区域的大小；
在此基础上，考核销量和回款。
根据前个周期的考核结果(比如几个月为一个考核周期)，动态决定下个周期每个业务员所负责的区域范围、任务量和提成基数。
销售网络回温
在地广人稀的区域(比如内蒙古等地)，主经销商的分销和辐射能力强，资源集中，与分销商的业务关系较熟，回款迅速，因此这些经销商是厂家重启和发展市场的必然选择。如何调动他们的积极性，至关重要。
1．召开新品推介暨市场研讨会、地区性厂商座谈会，配以媒体宣传，披露澳柯玛的发展状况和计划，用事实回击各种传言，打消经销商和消费者的疑虑，恢复市场信心。
2．帮助经销商重启重点县城、乡镇，进而辐射到非重点区域。
3．恢复市场时，要让渠道商看到市场是否活跃，后续发展是否有力，其核心是促销活动的起色，包括展台建设、特价机、导购支持等。但费用依然有限，该怎么办?
今只能先在重点终端树立展台／店招，提升形象。主要采用两种方式：
对区域性三级市场重点大型分销商场，公司直接制作展台；
对于规模稍小，但积极主推澳柯玛并迫切需要制作展台的三级分销网络，放弃行业通行的大包大揽做法，而是厂商共投共建：与经销商一起对核心分销网络进行A、B、C三级评定，根据评级结果，厂家给予额度不等的展台奖励。多数分销商被评为A级，经销商比较容易接受，而且经销商自己也有投入，会更加注重澳柯玛产品的销售。
特价机：
分销商更愿意主推价位低的二三线晶牌，甚至是区域性的杂牌产品。澳柯玛适时、适量推出一部分特价机，并根据分销商的情况灵活应用：特价机在终端做特价，快速形成销售，拉动全线产品的销量，特价机在终端不做特价销售，留出更大的利润空间给渠道商。
4．公司加快市场反应速度，包括发货、配件、客户问题回应等。按季度完成核账工作，发现问题及时解决，减少滋生市场遗留问题。
再建导购队伍
货源紧张期间，部分新闻媒体紧迫不舍，竞争对手的谣言四起，零售终端(尤其是二三级市场的家电专营店)的导购队伍面临巨大压力。为稳定导购队伍，澳柯玛一方面加快终端卖场专柜的重建，适当提高导购员的收入和福利待遇，另一方面则加强了促销员的补充和管理。
核心终端的导购人员和业务人员一起制作日销售汇总表，是加强管理的最重要的管理措施。
日销售汇总表的内容包括：产品的出样情况、拟上样机、拟撤样机、每款产品价格／销量、滞销原因，以及竞争对手的逐项情况。根据这些总结和对比，业务经理每天会对导购提出改进办法，执行经理则监控和核查。
建立日销售汇总表，能让业务人员与导购一起及时发现并解决每天的问题。以往，不少区域的业务代表是随机性拜访终端，与导购不定期交流，很少与导购员一起分析某个卖场的竞争情况，对敌我究竟有哪些差距也没有清晰的判断标准。
要知道，样机不全，某款主销型号缺货，对手开展了特价或买赠活动，或是提出了某个新卖点……这些事情尽管琐碎，却会明显影响终端的销量。比如，卖场样机不全，对品牌的形象打击很大，也是对手发起攻击的主要环节。所以，终端问题的核心，其实就是在最短的时间内发现影响销售的细微问题，并快速解决。