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摘 要：知识经济时代，谁具有了人力资源优势，谁就具有了发展的主动权。煤炭行业作为我国劳动密集型产业，因受传统经济管理体制的影响，人力资源虽十分丰富，但其开发与管理仍存在诸多问题，严重影响了煤炭企业在激烈的市场竞争中生存与发展。本文结合国有煤炭企业的实际情况，全面剖析国有煤炭企业人力资源管理过程中存在的问题，阐述人力资源开发与管理的重要性和必要性，并提出了解决措施和办法，争取早日实现国有煤炭企业“人才强企”的战略目标。
关键词：煤炭企业;人力资源;管理;对策
当今社会，人在企业发展中扮演的角色越來越重要，因受旧体制的影响较深，国有煤炭企业现有的人力资源管理理念和模式不能很好地适应现代企业管理需要，极大地制约了国有煤炭企业的可持续发展。这迫切需要国有煤炭企业充分认识人的功用，并积极采取措施，转变自身管理理念，不断学习先进人力资源管理技术，不断提高企业人力管理效率与水平，使人力资源得到科学高效的开发与利用，从而为更好地打造强而精、好而优、和谐的国有煤炭企业保驾护航。
一、国有煤炭企业人力资源管理的重要性
在当代企业可持续发展中，国有煤炭企业为更好的实现人力资源管理与创新的战略目标，必须把优秀的员工吸引到企业中来，并保留在企业之中，充分利用员工的才智，为企业更好的服务。
虽然要求能源消费、体制、管理、技术要进一步进行革新，持续发展高效、清洁能源之路，但煤炭短期内很难被取代，煤炭仍是重要生产和消费能源。但随着国内外煤炭经济市场竞争的加剧，国有煤炭行业发展面临着严重的挑战，能源优势固然重要，人才优势更不能忽视。而国有煤炭企业受传统管理理念的影响，管理模式落后、管理水平低，以及制度上的缺陷，企业的人才优势并没有彰显出来。新时期，国有煤炭企业必须顺应新时代企业管理新要求，不断解放思想与创新，以人为本，有效提升人力资源管理水平，对增强国有煤炭企业综合实力具有十分重要的意义。
二、国有煤炭企业人力资源管理的不足
（一）缺乏先进的人力资源管理理念，管理方法落后
煤炭企业面临招工难、人员年龄水平偏高、文化水平偏低的现状，国有煤炭企业的领导虽然意识到了问题的严重性，但在具体的人力资源管理中方式还是比较粗放，缺乏先进的管理理念和发展大局观，在实际的员工职业规划、招聘与岗位匹配、绩效考核与反馈、薪酬管理等各环节无法相联系，严重制约着国有煤炭企业建立有效的人力资源管理体系。
（二）人岗不匹配，员工整体素质偏低，流失严重
大多数国有煤炭企业“三条线”人员的配置是：一线缺，二线多，三线冗。后勤服务人员相对过剩，井下作业人员缺少尤其是有经验的技能人员和管技人才，人力资源分配不平衡。同时，受国有煤炭企业工作特性的制约，职工队伍整体文化水平不高，部分干部人浮于事，不能很好地胜任岗位管理工作。随着国有煤炭企业煤电一体化及其他副业如航运业、金融、酒店服务等多产业的发展，产业结构不断调整，又为煤炭行业人才队伍建设增加了新的难度。
随着多种所有制经济的发展，国有煤炭企业在吸引人才上的优势越来越不明显，在技术型人才建设上投入少、薪酬体系不合理、工作环境相对危险等原因，使越来越多的人员不愿从事煤炭行业生产，使得现有的煤矿作业人员年龄结构偏高，年轻力量又不能得到有效补充。
（三）缺乏科学合理的薪酬和激励机制
企业管理层对先进人力资源管理知识的欠缺，不能很好结合企业实际，站在企业总体发展目标的角度看问题，对薪酬管理进行战略性思考，薪酬分配向一、二线险、脏、累岗位和关键岗位倾斜力度不够，加之未有相匹配的绩效考核办法，员工未得到相应的报酬与激励，员工的工作积极性没有被激发出来，进取心和工作热情受挫。同时，国有煤炭企业人才选拔和任用机制僵化，人虽多，一些默默奉献的有才之士、有本事之人没有得到施展才华的机会。
（四）培训力度不够
很多国有煤炭企业没有充分认识到人力资源培训的重要性，忽视了对人的有效培训与开发。国有煤炭企业传统的培训方式主要还是以面授和实操相结合，集中在教室上课，培训内容的针对性和实效性不高，员工脱产培训，培训成本较高，培训时间也得不到保障，最终影响了培训的整体效果。此外，随着人才市场越来越开放，越来越多的人不愿在煤矿工作，或去薪酬更高的煤炭企业工作。企业花费大量人力、财力去培训，到头来却为别的企业做了“嫁衣”。所以，多数国有煤炭企业为规避培训投资风险更愿意从外部招聘有从业经验的熟练工人和管技人才。
三、国有煤炭企业人力资源管理对策
（一）重视人力资源管理工作
在当前的时代背景下，国有煤炭企业应当对人力资源工作提高重视程度，要抛弃传统的人力资源管理思路，将现代企业的人力资源管理制度引入国有企业。在进行日常的人力资源管理工作中，应当将以人为本的理念融入进人力资源管理的过程中，帮助企业在实现可持续化发展的道路上提供助力。国有煤炭企业对于人才的依赖从来没有像现在这样迫切。在进行实际的人力资源管理过程中，要将员工的价值和员工的工作规划加入人类资源管理的框架中去，这是以人为本的最基本体现，要通过科学合理的人才管理方法来优化和完善人力资源管理工作。作为国有煤炭企业的管理者，应当明确人力资源管理是一项长期的充满严峻挑战的工作，企业应当不断的提升人力资源管理部门的地位，帮助人力部门解决企业在生产运营过程中的人力资源问题。
（二）构建现代企业人力资源管理体系
国有煤炭企业要想实现人力资源效益的最大化，应建立适应自身发展的人力资源管理体系，从战略层面企业长短期的人力资源规划到具体实施的人员招聘、配置、培训、绩效薪酬管理及劳动关系管理等各环节实行闭合管理，环环有序衔接，使得员工在最佳的岗位上创造最优的业绩，使得国有煤炭企业在激励的市场竞争中披荆斩棘，获得人才支撑。 （三）外招与内培相结合，为企业发展提供人才支持
国有煤炭企业人事部门在做好工作分析和合理预测企业人力需求变化的基础上，充分利用外部招聘引进人才，利用内部培训培养人才。网上发布人才招聘信息，参加校园招聘会，在高等院校寻找企业发展所需的后备管技人才，在大中专科院校招录技能岗位员工，面对生产岗位人员紧缺的现状，企业招聘人员也会亲入关井闭坑矿井区进行招聘，多渠道为企业输送各类型人才。也可加强内部培养，积极为矿井发展补给所需的“新鲜血液”。
（四）建立适合国有煤炭企业的人才激励機制
根据“投资—回报”理论，员工兢兢业业、勤勤恳恳工作，企业会通过必要的物质激励和精神激励，使员工获得相应的薪酬及同事的认同，实现自己的人生价值。
1、完善薪酬分配机制，用薪酬待遇留住人
人的潜意识里总会认为，高能力高业绩的人拿高薪。国有煤炭企业为了更好的激励员工，留住人才，在薪酬分配体制中，坚持以工作业绩定薪，把员工的薪酬与绩效挂钩，同时向一线、二线及艰苦岗位、重点岗位倾斜力度，实现一流人才、一流业绩、一流报酬，保证工资分配科学、合理。要建立有效的人力资源管理系统，就需要改变传统的薪酬制定策略，通过引入动态调整薪酬的机制，来应对国有企业在整体煤炭行业以及市场变化中带来的挑战。通过引入动态薪酬管理机制，实现了企业的运营情况与薪酬制定的关联性关系，管理者通过对同行业的薪酬变化，结合国家制定的相关薪酬体系标准来对薪酬做出实时的调整。除此之外，在优化动态薪酬调整机制的过程中，要仅仅结合企业的生产经营情况，通过各个维度如业绩，能力，福利等来调整员工薪酬，使得薪酬能够与个人能力与企业当前的运营状态进行有机的结合，并实现薪酬的激励功能。
2、为人才提供发展空间，用事业留住人
为更好地的吸引和留住人才，国有煤炭企业高层管理人员要深入到职工身边，充分了解职工需求，为愿意干事的职工积极提供施展才能的舞台，激发员工干事业的热情和积极性，获得自身满足感。
3、寻求共同的价值取向，用感情留住人
任何企业都有属于自己的文化，共同的企业使命、企业精神、企业愿景和工作、学习、经营和发展理念等，使得大家拧成一股绳，凝心聚力，更愿意为企业的效益贡献自己的力量，甚至牺牲小我利益。同时，友好和谐的氛围.也使员工感受到了集体的温暖，增强了自己的归属感，更有利于企业做大做强。
（五）科学规划员工培训与开发
人是企业最核心的竞争力量，国有煤炭企业要想走的更远、谋得更大的发展，必须加强员工培训与开发，去提高煤矿员工的技能和素质，保障企业安全健康持续生产。所以企业在进行员工培训时，要从自己的实际需求出发，借鉴成功企业的培训经验，利用不同的培训载体，不断优化培育模式，丰富培训内容，通过分层次、分专业、分岗位，在全员范围内开展不同形式的学习教育活动，使全体员工知识得到更新、视野得到拓宽，能力得到提升，进一步促进学习型企业的创建，增强企业发展后劲。这主要体现在以下方面：
1、加强操作岗位员工文化水平和技能的提升
对素质较低的生产类员工以班前会集中学习、每日一题、月度岗位练兵、安全技术竞赛、现场观模等形式进行培训，使职工能更好地提高自己的理论知识，在实际的工作中按所学规章流程作业。
2、深挖管技人员业务指导和管理潜能
针对管技人员自身综合素质较高的特点，企业培训规划则侧重长期的管理能力的培养。参加MBA脱产培训，把所学、所悟知识指导工作实践，提升工作业绩，提高管理水平，实现自我价值的同时，也使得企业决策更加合理化和科学性。
3、职工再就业培训
面对当前行业中进行的各类改革状态，国有煤炭企业要对人才的业务能力和综合素质进行有效的提升，通过培训以及岗位调整实现人力资源的有效优化。进行人才培训的过程中，应当依据企业的实际情况以及人类资源的现状进行培训计划的定制。针对不同的岗位进行针对性的培训。企业有时会因为项目的原因产生富裕人力资源，可以通过与兄弟单位进行人才转移来保证企业员工的工作机会，实现了人才在系统内部的有效流转，保证了每个煤企职工的合法权益。
（六）完善绩效考评指标体系。
煤炭企业应当依据自身的生产经营状况对不同岗位的工作人员进行状态分析，并针对岗位进行考核指标的定制，通过建立科学合理的考核体系来优化企业的人力资源属性。在进行考核和评价过程中，要注意考核与员工的平衡性，即在考核的同时也会对企业员工进行积极的培训和提升，通过对员工的工作绩效与薪酬挂钩，来提升员工的工作积极性。考核的终极目标是员工能够通过内部组织的培训对自身的业务能力进行提升。
四、结束语
随着国内外经济形势的变化，国有煤炭企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须获得人才的竞争优势。通过采用现代企业管理制度和人力资源管理理念，完善人才激励机制，优化人力资源配置，创新人才管理策略等，有效解决现阶段国有煤炭企业人力资源管理中存在的问题，提升企业整体工作效率和管理水平，实现企业人力资源管理的科学化、制度化、规范化，改变国有煤炭企业旧貌，加速向新兴工业化道路迈进。
参考文献：
[1]刘廷亮.国有煤炭企业人力资源管理策略研究[J].财经界.2019（07）.
[2]雷姝.探索煤电企业人力资源管理的改革之路[J].人力资源.2021（04）.
[3]孙岩，吴涛，刘继峰，刘培明.对国有煤炭企业人力资源管理的探讨[J].现代经济信息.2019（11）.
关键词：煤炭企业;人力资源;管理;对策
当今社会，人在企业发展中扮演的角色越來越重要，因受旧体制的影响较深，国有煤炭企业现有的人力资源管理理念和模式不能很好地适应现代企业管理需要，极大地制约了国有煤炭企业的可持续发展。这迫切需要国有煤炭企业充分认识人的功用，并积极采取措施，转变自身管理理念，不断学习先进人力资源管理技术，不断提高企业人力管理效率与水平，使人力资源得到科学高效的开发与利用，从而为更好地打造强而精、好而优、和谐的国有煤炭企业保驾护航。
一、国有煤炭企业人力资源管理的重要性
在当代企业可持续发展中，国有煤炭企业为更好的实现人力资源管理与创新的战略目标，必须把优秀的员工吸引到企业中来，并保留在企业之中，充分利用员工的才智，为企业更好的服务。
虽然要求能源消费、体制、管理、技术要进一步进行革新，持续发展高效、清洁能源之路，但煤炭短期内很难被取代，煤炭仍是重要生产和消费能源。但随着国内外煤炭经济市场竞争的加剧，国有煤炭行业发展面临着严重的挑战，能源优势固然重要，人才优势更不能忽视。而国有煤炭企业受传统管理理念的影响，管理模式落后、管理水平低，以及制度上的缺陷，企业的人才优势并没有彰显出来。新时期，国有煤炭企业必须顺应新时代企业管理新要求，不断解放思想与创新，以人为本，有效提升人力资源管理水平，对增强国有煤炭企业综合实力具有十分重要的意义。
二、国有煤炭企业人力资源管理的不足
（一）缺乏先进的人力资源管理理念，管理方法落后
煤炭企业面临招工难、人员年龄水平偏高、文化水平偏低的现状，国有煤炭企业的领导虽然意识到了问题的严重性，但在具体的人力资源管理中方式还是比较粗放，缺乏先进的管理理念和发展大局观，在实际的员工职业规划、招聘与岗位匹配、绩效考核与反馈、薪酬管理等各环节无法相联系，严重制约着国有煤炭企业建立有效的人力资源管理体系。
（二）人岗不匹配，员工整体素质偏低，流失严重
大多数国有煤炭企业“三条线”人员的配置是：一线缺，二线多，三线冗。后勤服务人员相对过剩，井下作业人员缺少尤其是有经验的技能人员和管技人才，人力资源分配不平衡。同时，受国有煤炭企业工作特性的制约，职工队伍整体文化水平不高，部分干部人浮于事，不能很好地胜任岗位管理工作。随着国有煤炭企业煤电一体化及其他副业如航运业、金融、酒店服务等多产业的发展，产业结构不断调整，又为煤炭行业人才队伍建设增加了新的难度。
随着多种所有制经济的发展，国有煤炭企业在吸引人才上的优势越来越不明显，在技术型人才建设上投入少、薪酬体系不合理、工作环境相对危险等原因，使越来越多的人员不愿从事煤炭行业生产，使得现有的煤矿作业人员年龄结构偏高，年轻力量又不能得到有效补充。
（三）缺乏科学合理的薪酬和激励机制
企业管理层对先进人力资源管理知识的欠缺，不能很好结合企业实际，站在企业总体发展目标的角度看问题，对薪酬管理进行战略性思考，薪酬分配向一、二线险、脏、累岗位和关键岗位倾斜力度不够，加之未有相匹配的绩效考核办法，员工未得到相应的报酬与激励，员工的工作积极性没有被激发出来，进取心和工作热情受挫。同时，国有煤炭企业人才选拔和任用机制僵化，人虽多，一些默默奉献的有才之士、有本事之人没有得到施展才华的机会。
（四）培训力度不够
很多国有煤炭企业没有充分认识到人力资源培训的重要性，忽视了对人的有效培训与开发。国有煤炭企业传统的培训方式主要还是以面授和实操相结合，集中在教室上课，培训内容的针对性和实效性不高，员工脱产培训，培训成本较高，培训时间也得不到保障，最终影响了培训的整体效果。此外，随着人才市场越来越开放，越来越多的人不愿在煤矿工作，或去薪酬更高的煤炭企业工作。企业花费大量人力、财力去培训，到头来却为别的企业做了“嫁衣”。所以，多数国有煤炭企业为规避培训投资风险更愿意从外部招聘有从业经验的熟练工人和管技人才。
三、国有煤炭企业人力资源管理对策
（一）重视人力资源管理工作
在当前的时代背景下，国有煤炭企业应当对人力资源工作提高重视程度，要抛弃传统的人力资源管理思路，将现代企业的人力资源管理制度引入国有企业。在进行日常的人力资源管理工作中，应当将以人为本的理念融入进人力资源管理的过程中，帮助企业在实现可持续化发展的道路上提供助力。国有煤炭企业对于人才的依赖从来没有像现在这样迫切。在进行实际的人力资源管理过程中，要将员工的价值和员工的工作规划加入人类资源管理的框架中去，这是以人为本的最基本体现，要通过科学合理的人才管理方法来优化和完善人力资源管理工作。作为国有煤炭企业的管理者，应当明确人力资源管理是一项长期的充满严峻挑战的工作，企业应当不断的提升人力资源管理部门的地位，帮助人力部门解决企业在生产运营过程中的人力资源问题。
（二）构建现代企业人力资源管理体系
国有煤炭企业要想实现人力资源效益的最大化，应建立适应自身发展的人力资源管理体系，从战略层面企业长短期的人力资源规划到具体实施的人员招聘、配置、培训、绩效薪酬管理及劳动关系管理等各环节实行闭合管理，环环有序衔接，使得员工在最佳的岗位上创造最优的业绩，使得国有煤炭企业在激励的市场竞争中披荆斩棘，获得人才支撑。 （三）外招与内培相结合，为企业发展提供人才支持
国有煤炭企业人事部门在做好工作分析和合理预测企业人力需求变化的基础上，充分利用外部招聘引进人才，利用内部培训培养人才。网上发布人才招聘信息，参加校园招聘会，在高等院校寻找企业发展所需的后备管技人才，在大中专科院校招录技能岗位员工，面对生产岗位人员紧缺的现状，企业招聘人员也会亲入关井闭坑矿井区进行招聘，多渠道为企业输送各类型人才。也可加强内部培养，积极为矿井发展补给所需的“新鲜血液”。
（四）建立适合国有煤炭企业的人才激励機制
根据“投资—回报”理论，员工兢兢业业、勤勤恳恳工作，企业会通过必要的物质激励和精神激励，使员工获得相应的薪酬及同事的认同，实现自己的人生价值。
1、完善薪酬分配机制，用薪酬待遇留住人
人的潜意识里总会认为，高能力高业绩的人拿高薪。国有煤炭企业为了更好的激励员工，留住人才，在薪酬分配体制中，坚持以工作业绩定薪，把员工的薪酬与绩效挂钩，同时向一线、二线及艰苦岗位、重点岗位倾斜力度，实现一流人才、一流业绩、一流报酬，保证工资分配科学、合理。要建立有效的人力资源管理系统，就需要改变传统的薪酬制定策略，通过引入动态调整薪酬的机制，来应对国有企业在整体煤炭行业以及市场变化中带来的挑战。通过引入动态薪酬管理机制，实现了企业的运营情况与薪酬制定的关联性关系，管理者通过对同行业的薪酬变化，结合国家制定的相关薪酬体系标准来对薪酬做出实时的调整。除此之外，在优化动态薪酬调整机制的过程中，要仅仅结合企业的生产经营情况，通过各个维度如业绩，能力，福利等来调整员工薪酬，使得薪酬能够与个人能力与企业当前的运营状态进行有机的结合，并实现薪酬的激励功能。
2、为人才提供发展空间，用事业留住人
为更好地的吸引和留住人才，国有煤炭企业高层管理人员要深入到职工身边，充分了解职工需求，为愿意干事的职工积极提供施展才能的舞台，激发员工干事业的热情和积极性，获得自身满足感。
3、寻求共同的价值取向，用感情留住人
任何企业都有属于自己的文化，共同的企业使命、企业精神、企业愿景和工作、学习、经营和发展理念等，使得大家拧成一股绳，凝心聚力，更愿意为企业的效益贡献自己的力量，甚至牺牲小我利益。同时，友好和谐的氛围.也使员工感受到了集体的温暖，增强了自己的归属感，更有利于企业做大做强。
（五）科学规划员工培训与开发
人是企业最核心的竞争力量，国有煤炭企业要想走的更远、谋得更大的发展，必须加强员工培训与开发，去提高煤矿员工的技能和素质，保障企业安全健康持续生产。所以企业在进行员工培训时，要从自己的实际需求出发，借鉴成功企业的培训经验，利用不同的培训载体，不断优化培育模式，丰富培训内容，通过分层次、分专业、分岗位，在全员范围内开展不同形式的学习教育活动，使全体员工知识得到更新、视野得到拓宽，能力得到提升，进一步促进学习型企业的创建，增强企业发展后劲。这主要体现在以下方面：
1、加强操作岗位员工文化水平和技能的提升
对素质较低的生产类员工以班前会集中学习、每日一题、月度岗位练兵、安全技术竞赛、现场观模等形式进行培训，使职工能更好地提高自己的理论知识，在实际的工作中按所学规章流程作业。
2、深挖管技人员业务指导和管理潜能
针对管技人员自身综合素质较高的特点，企业培训规划则侧重长期的管理能力的培养。参加MBA脱产培训，把所学、所悟知识指导工作实践，提升工作业绩，提高管理水平，实现自我价值的同时，也使得企业决策更加合理化和科学性。
3、职工再就业培训
面对当前行业中进行的各类改革状态，国有煤炭企业要对人才的业务能力和综合素质进行有效的提升，通过培训以及岗位调整实现人力资源的有效优化。进行人才培训的过程中，应当依据企业的实际情况以及人类资源的现状进行培训计划的定制。针对不同的岗位进行针对性的培训。企业有时会因为项目的原因产生富裕人力资源，可以通过与兄弟单位进行人才转移来保证企业员工的工作机会，实现了人才在系统内部的有效流转，保证了每个煤企职工的合法权益。
（六）完善绩效考评指标体系。
煤炭企业应当依据自身的生产经营状况对不同岗位的工作人员进行状态分析，并针对岗位进行考核指标的定制，通过建立科学合理的考核体系来优化企业的人力资源属性。在进行考核和评价过程中，要注意考核与员工的平衡性，即在考核的同时也会对企业员工进行积极的培训和提升，通过对员工的工作绩效与薪酬挂钩，来提升员工的工作积极性。考核的终极目标是员工能够通过内部组织的培训对自身的业务能力进行提升。
四、结束语
随着国内外经济形势的变化，国有煤炭企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须获得人才的竞争优势。通过采用现代企业管理制度和人力资源管理理念，完善人才激励机制，优化人力资源配置，创新人才管理策略等，有效解决现阶段国有煤炭企业人力资源管理中存在的问题，提升企业整体工作效率和管理水平，实现企业人力资源管理的科学化、制度化、规范化，改变国有煤炭企业旧貌，加速向新兴工业化道路迈进。
参考文献：
[1]刘廷亮.国有煤炭企业人力资源管理策略研究[J].财经界.2019（07）.
[2]雷姝.探索煤电企业人力资源管理的改革之路[J].人力资源.2021（04）.
[3]孙岩，吴涛，刘继峰，刘培明.对国有煤炭企业人力资源管理的探讨[J].现代经济信息.2019（11）.