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纵观当今世界500强企业，大多数都来自西方尤其是欧美，直到二十世纪下半叶东方企业才渐渐崭露头角，而真正能够与西方大企业集团相媲美的则屈指可数。企业得胜胜于战略，那么东方战略为何一直打不赢西方战略呢？
东方企业的“打群架”战略
东方企业战略的核心特质是利润来源的多层次拼组，以及资本横向组合，尤其是央企、综合性商社和财团。在外部，企业围绕的是政策、要素、机遇、产业和经济结构缺陷以及地区发展差距进行运作；在内部，围绕集团的产业、产品与服务来进行资本放大和资源获取，打造协同效应。
东方企业的利润来源是打群架，包括日韩的综合商社和东南亚地区的多元化。这些亚洲教父们的经营，外国人总结不出来，只能叫卡特尔式经营。
东方企业“打群架”的本质是这样的：
1.通过抓住偶然机会发家；
2.发家之后构建政商关系，并进入多个产业；
3.基于政商关系构筑社会网络；
4.通过社会网络将各个产业非关联特质进行关联，乃至超关联；
5.最终打通产业经营壁垒，形成打群架运作。
东方企业“打群架”就是对这些已存在社会资源关联性的一个再加工和再网络化，资本会把这些已经存在的网络进一步密化、实化、优化。对于社会上已经存在盘根错节的资源和关系网络，东方企业家只是按照他自身的商业需求裁剪、加工、再利用，最终形成拼组式利润——正常赚一块、剑走偏锋赚一块、关系挣一块、高风险挣一块、发展赚一块、投机赚一块等。多块利润加起来堆出一个庞大的集团，既不是靠经营能力，也不是靠战略，而是一种对于当地政商关系、资源、政策的关系化重组。
比如说日本综合性商社，它采用的手法是“艾滋病模式”。日本的综合性商社，一般整个集团由五到六个核心公司交叉持股而构成，任何一个公司持有自己的股份，也不过就12%，而余下的88%由其他公司持有。这种经济结构是最稳定的，
比如任何一个公司要吃三菱重工，是吃不下去的，因为三菱重工只持有自己10%到20%的股份，其他的80%都在别人手里。如果谁要吃掉它50%的股份，所付出的代价是不可想象的。
日本综合性商社的利润来源一般由三块构成。
第一块就是实业，比如三菱汽车、三菱重工、三菱化工，和全世界所有公司毫无二致。
第二块是金融，一般做保险、证券、银行、期货、信托，金融板块和实业板块放在一起，会给实业板块提供很多支持，小到贷款，大到质押抵押、发债，商业银行的功能，甚至并购，同时金融产品的发放和研发及为实体和金融提供现金流。
第三块是商社或贸易公司，日本的贸易公司，一般做三种贸易，出口、进口、转口。新型日本的综合性商社，还产生了第四块，就是投资功能，股权投资、私募投资。
日本产融贸三者结合后，便产生巨大的力量，因为日本的贸易是整个综合性商社里面的核心，贸易除了出口、转口、进口以外，同时他们还做投行业务，如果发现某一个公司非常好，就会投资；或买断产品、独家代理；或炒作一种产品，根据消费者的需求，进行产品开发以后，委托去加工。
日本的综合性商社的贸易功能非常强大，可以描述为：根据情报作战，繁衍功能发现者。
日本商社可以同时参与高档军火产品的开发、生活产品开发（比如方便面）、做旅游产业等，也可以去囤积某国的原材料、矿产来高额获利。
整个日本的铁矿石，就是由三井和伊藤两家企业全部垄断，日本的铁矿石没有第三家可以进口，这两家企业同时在澳大利亚、巴西、印度、哈萨克斯坦等拥有富铁矿的国家的矿山公司里投资。
我们常常把这种挣拼组式利润企业的产业归结为六个板块——核心产业板块、高风险板块、现金流板块、人脉板块、美誉度板块、资质与牌照板块。这六个板块基本上是东方打群架的元素，就是靠这六个板块组合来打群架，六个板块的组合方式就是打群架的方式。
所以从两方面来看，一种观念认为日本是全世界最封闭的产业架构，产权结构因为过于复杂，任何外国人都搞不清楚，所以，日本到现在，一直一蹶不振；另外一种观点是，日本这种产业状况非常健康，所以他哪怕走到后面，日本经济衰退了，但是日本利用巨大的资本，在全世界进行横向并购，在若干企业里面，以隐性主权基金的方式存在，总是依靠日本政府来委托，比如说日立和GE在核电厂上的合作，委托的是三菱重工和阿法海。
由此可见，东方层床叠架的多宝塔结构使各种资源可以被运作，可以被政治调度，通过社会网络，所有资源可以被集中，指向更大的官，指向更多的钱。从而呈现所谓的马太效应，最终，社会资源在牛人之间相互流动，企业的取向也是单一的，无限接近资源的核心配置者——政府，无限接近利润来源——政策，无限渗透多个产业部门——对冲或一鱼多吃。而西方企业战略和西方社会结构系是一样的，是多取向、多元的，多方向成长，没有中心矢量和，因此西方企业集团的利润来源不是靠拼组，而是通过专业化来实现。
西方企业的“专业化”利润
西方企业利润来源事实上是专业化利润，如微软、宜家、迪斯尼等：
围绕强势产品的原产地印象、文化优势、品牌、营销、人力资源、激励、法务、知识专利、装备、联盟、管理和运行等来进行一体化配置。
围绕衍生链条的品牌、营销体系、联盟、并购，运营和产业来组合。
围绕产业、市场、客户培育强大的能力和机制支撑，无限最深经营壁垒和能力壁垒，获取实施垄断利润和客户终生利润。
持续维系自身优势定位，适时驱动市场变革，并控制产业链的构建和自身霸权的强化。
以往我们把西方神化了，总认为西方是一种使然性成功——正确的治理、战略、组织、人力资源、产品开发、运营……所有正确导致成功。
其实，这些都只是必要条件，不是充分条件。而且这种观点只是后验，我们只看到了成功的因素，但这些因素为什么会导致成功？因为他们形成了如下的成功模式：
第一步：不断通过“战略-经营计划-全面预算强化”循环，形成一个高指向性的，指哪儿打哪儿、高目标，计划实现性的体系，即闭环循环能力。这种闭环循环能力会大量地浪费机遇，丧失自由度和可能性，使得战略缺乏柔性。
第二步：进行产品和服务上多方位无限试错。苹果推出这么多错误产品，一旦有一个产品成功，就是一个亮点。
第三步：迅速将成功背后的模式整理出来。抽离出导致成功的要素，建立对要素的分析和对要素投资敏感度的分析。
第四步：调动资源小范围投资和验证该模式。
第五步：放大该模式，并作出部分修正。
第六步：最大程度地调动资源，深入动员和配置公司所有资源，放大和复制该模式，压缩该模式发展和获得进步的进程，立即进行正向蝴蝶效应放大式管理，一旦这种资源聚焦式取得成功，再次进行更大结构上的放大和锁定。
这在本质上是个静态战略管理。
就像一个高协调的运动员，多肌肉组瞬时甚至光速组合发力，同向组合、同矢量化、同导向性同轴运作，从而使爆发力达到人力达不到的高度。不像缺少锻炼的人多肌肉组织间运动取向不一致所产生巨大内耗和运动力量分散。
西方因静态战略所产生的高协调性事实上是西方战略的本质，这种封闭环境下的资源迅速调动、融合、发挥作用，无阻碍、无排异反应融合能力所产生的巨大的资源捕捉效应，机会放大能力，机会产业化，乃至形成产业带，最终形成的控制力及其运作，是我们过去忽略掉的。
所以无论GE还是IBM，其实这些公司的成功背后都是有规律可循的，都是做足专业化，西方企业一旦形成这个能力，就会挣得专业化利润，掏深口袋就较容易了，沃尔玛就是个鲜明的例子（见“沃尔玛的七层优势”）。
大家又会说，公司大到那一步，自然会有那个想法，其实沃尔玛这个战略，是山姆·沃尔顿先生在生前就制订了的，只不过后来职业经理人把它做得越来越精致，这个雏形是一开始就有的。
由此可以看出，除了西方多采用分析型战略，东方多采用构建型战略的差异以外，西方战略最本质的特征是透过大封闭循环来形成战略定向能力，或战略协调能力，以及战略聚焦能力和战略资源匹配组合能力，正是这些战略能力促成了西方专业化的利润来源，因此这些西方企业集团既是模式锁定商同时也是持续创新和联通商。
西方企业战略领先在哪里？
可以看出，西方战略的本质在骨子里面就两条要点，一个是专业化运营；一个是闭环战略循环能力，而且高闭环，PDCA（计划—执行—检核—再行动）有年度循环、季度循环、周循环和日循环，乃至于有更细的循环，微观上每PDCA循环一次，这个机体就能学习一次，在IT系统的配合之下，它的每一次最微观的PDCA循环，都能产生很多数据，数据与数据的挖掘、分析，就可以使企业集团产生组织智商，但是这个组织智商的主要作用并不是让企业集团更智慧地看世界，而是更智慧地进行一种同取向的闭环式战略循环。
因此，并非世界500强企业全部都是专业化的，而是他们基本上形成了这样一个战略模式：前有野猫式钻探，继而是试错式机会挖掘，中有专业化能力放大机会窗口，使偶然机会扩张成产业化平台，后面是大规模资源迅速注入，最后是反复运行以上做法，形成PDCA大循环。而壳牌的情景规划为什么没能在西方推行起来呢？本质上壳牌是个东方型企业，到处去投资，到处去搞钱权交易，所以它既要投机，又要专业；既要发展，又要钻空子，它挣的是拼组式利润，要获得很多块利润，也就是赚取多层次拼组利润。但是东西方企业的这两种战略本质完全不同且互不相容，所以壳牌的情景规划终难在西方推行下去。
通过对东西方战略核心特质的分析以及对东西方企业利润来源内核的分析，我们能够清楚地看到根本不是东方企业集团搞不搞专业化的问题，而是在专业化这条道路上，我们东方社会的文化、政治结构、人口素质、政治形态、社会运行等，事实上是并不支持这种做法的，东方企业集团也未能形成闭环战略循环能力。它们进入是靠关系，关联是靠东方特有的社会网络——人情网、关系网、资讯网。行业监管、信息披露、公平交易和反垄断，在这种强大的社会网络面前是不存在的，因此这也就成为东方企业的多层次拼组战略打不赢西方专业化战略的本质原因所在。
沃尔玛的七层优势
首先是强大的商品组合。沃尔玛一共有25000种商品，它定价的准则是你越熟悉的，我越便宜，你越陌生的我越贵，所以很多女士在沃尔玛门口会失去理智，推起购物车就疯狂地进去了，因为门口的娃哈哈还有康师傅红茶表明，沃尔玛很便宜，这是诱敌深入，其实它光是靠这个强大的商品组合，就形成了非常强大的利润结构。
第二层优势是账期管理。沃尔玛收团体会员费，家乐福更“坏”，收卖场费、通道费，收完就赚了，现在如果酒店集团不做团购、不卖卡，这个公司是低档的，如何做团购、如何卖卡、如何使客户把全年年会和各种研讨全部打包放在你这里，提前让现金流回流，这既是个小学问，也是个大学问，如果这个做好了，一年多少千万的现金流现在就回来了，甚至把未来的现金流也都弄回来了。以前报销还要签单，在客人面前很丢脸，现在可以很潇洒地刷卡。沃尔玛去年的销售额是4056亿美元，这么多的钱赚回来以后，差不多可以白用40天，它的账期用不完，可以提前回款。沃尔玛为把这40天的钱用好，绞尽脑汁，买短期金融产品，做棉花、白糖、咖啡豆期货，甚至沃尔玛下面有沃尔玛商业银行。
第三层优势体现在业务集中管理。集中采购，集中配送，集中物流，集中IT管理。大量的管理效益和连锁效益就出现了。很多人不知道，沃尔玛是世界上最大的商业地产商，70%的店铺是由总部把地皮买下来，修建好以后，租给自己的子公司使用，收子公司租金，子公司租金把子公司的利润冲抵掉了，几乎没有利润，我们小时候学过一篇课文《猪的浑身都是宝》，大集团它上下一心，团结一致了以后，挖出很多利润。而物业升值部分由母公司拿出去抵押贷款，抵押贷款所得只有5%用于当地循环开店，95%炒当地的楼市、股市、期市、汇市，被我们称之为热钱，而这种热钱又是最难监管的。沃尔玛的另一精明之处在于，每开一个店，在商铺附近会买一些商铺，长期持有。
第四层优势是数据挖掘。POS上面很多数据是可以挖掘出来销售的，这是沃尔玛的一个非常大的优势，沃尔玛如果变身成为一家直销公司，超过亚马逊只是时间问题，只不过它下不了这个决心，沃尔玛现在怎么做生意呢？比如说，你想不想知道雀巢去年咖啡卖得怎么样，或者牛奶在整个全球卖得怎样？你想按秒知道都可以，拿钱来，它给你卖商品报告，从POS里面一整理就可以给你，全世界它的20000多家供应商纷纷找它来买这个报告，以至于沃尔玛四年下来，卖商品报告的钱，就把它全球IT软硬件投入挣回来了。
第五层优势是产品组合。包括自有商品、买断商品、独家代理，就是靠这些商品来挣钱。
第六层优势是它的卖场组合。包括大卖场，还有会员店，另外在社区还做便利店。沃尔玛在中国还不算厉害，大家还不知道它的优势，要知道，以后我们的夫妻店可能就开不下去了，沃尔玛的零售价都比你的批发价还便宜。我们现在都知道，就这种混业经营状态，只要品牌大，就可以一直经营下去，如果有一天，一个国际大集团在中国搞经济型酒店，千万不要怀疑它是不是疯了，对它来讲的话，产业组合会成为一个常态，因为它的管理经验，很多方面是可以共享的。
第七层优势是采购。是下单跟单能力和出关海运能力，而不是做卖场，所以沃尔玛目前正准备把自己打造成国与国、洲与洲之间的出口平台，进口平台。联合国在中国的采购，已经连续四年由沃尔玛代为执行物资采购，而且没收一分钱，但是等到沃尔玛把这个采购能力打造出来以后，中美之间，欧洲和中国之间，乃至于亚洲和美洲、欧洲之间的很多采购，由沃尔玛代为执行的话，那么可以肯定，本来是国与国之间的顺差，很多会表现在他们公司里，成为他们公司经营的业绩，沃尔玛正在朝这条路一路狂奔而去。
东方企业的“打群架”战略
东方企业战略的核心特质是利润来源的多层次拼组，以及资本横向组合，尤其是央企、综合性商社和财团。在外部，企业围绕的是政策、要素、机遇、产业和经济结构缺陷以及地区发展差距进行运作；在内部，围绕集团的产业、产品与服务来进行资本放大和资源获取，打造协同效应。
东方企业的利润来源是打群架，包括日韩的综合商社和东南亚地区的多元化。这些亚洲教父们的经营，外国人总结不出来，只能叫卡特尔式经营。
东方企业“打群架”的本质是这样的：
1.通过抓住偶然机会发家；
2.发家之后构建政商关系，并进入多个产业；
3.基于政商关系构筑社会网络；
4.通过社会网络将各个产业非关联特质进行关联，乃至超关联；
5.最终打通产业经营壁垒，形成打群架运作。
东方企业“打群架”就是对这些已存在社会资源关联性的一个再加工和再网络化，资本会把这些已经存在的网络进一步密化、实化、优化。对于社会上已经存在盘根错节的资源和关系网络，东方企业家只是按照他自身的商业需求裁剪、加工、再利用，最终形成拼组式利润——正常赚一块、剑走偏锋赚一块、关系挣一块、高风险挣一块、发展赚一块、投机赚一块等。多块利润加起来堆出一个庞大的集团，既不是靠经营能力，也不是靠战略，而是一种对于当地政商关系、资源、政策的关系化重组。
比如说日本综合性商社，它采用的手法是“艾滋病模式”。日本的综合性商社，一般整个集团由五到六个核心公司交叉持股而构成，任何一个公司持有自己的股份，也不过就12%，而余下的88%由其他公司持有。这种经济结构是最稳定的，
比如任何一个公司要吃三菱重工，是吃不下去的，因为三菱重工只持有自己10%到20%的股份，其他的80%都在别人手里。如果谁要吃掉它50%的股份，所付出的代价是不可想象的。
日本综合性商社的利润来源一般由三块构成。
第一块就是实业，比如三菱汽车、三菱重工、三菱化工，和全世界所有公司毫无二致。
第二块是金融，一般做保险、证券、银行、期货、信托，金融板块和实业板块放在一起，会给实业板块提供很多支持，小到贷款，大到质押抵押、发债，商业银行的功能，甚至并购，同时金融产品的发放和研发及为实体和金融提供现金流。
第三块是商社或贸易公司，日本的贸易公司，一般做三种贸易，出口、进口、转口。新型日本的综合性商社，还产生了第四块，就是投资功能，股权投资、私募投资。
日本产融贸三者结合后，便产生巨大的力量，因为日本的贸易是整个综合性商社里面的核心，贸易除了出口、转口、进口以外，同时他们还做投行业务，如果发现某一个公司非常好，就会投资；或买断产品、独家代理；或炒作一种产品，根据消费者的需求，进行产品开发以后，委托去加工。
日本的综合性商社的贸易功能非常强大，可以描述为：根据情报作战，繁衍功能发现者。
日本商社可以同时参与高档军火产品的开发、生活产品开发（比如方便面）、做旅游产业等，也可以去囤积某国的原材料、矿产来高额获利。
整个日本的铁矿石，就是由三井和伊藤两家企业全部垄断，日本的铁矿石没有第三家可以进口，这两家企业同时在澳大利亚、巴西、印度、哈萨克斯坦等拥有富铁矿的国家的矿山公司里投资。
我们常常把这种挣拼组式利润企业的产业归结为六个板块——核心产业板块、高风险板块、现金流板块、人脉板块、美誉度板块、资质与牌照板块。这六个板块基本上是东方打群架的元素，就是靠这六个板块组合来打群架，六个板块的组合方式就是打群架的方式。
所以从两方面来看，一种观念认为日本是全世界最封闭的产业架构，产权结构因为过于复杂，任何外国人都搞不清楚，所以，日本到现在，一直一蹶不振；另外一种观点是，日本这种产业状况非常健康，所以他哪怕走到后面，日本经济衰退了，但是日本利用巨大的资本，在全世界进行横向并购，在若干企业里面，以隐性主权基金的方式存在，总是依靠日本政府来委托，比如说日立和GE在核电厂上的合作，委托的是三菱重工和阿法海。
由此可见，东方层床叠架的多宝塔结构使各种资源可以被运作，可以被政治调度，通过社会网络，所有资源可以被集中，指向更大的官，指向更多的钱。从而呈现所谓的马太效应，最终，社会资源在牛人之间相互流动，企业的取向也是单一的，无限接近资源的核心配置者——政府，无限接近利润来源——政策，无限渗透多个产业部门——对冲或一鱼多吃。而西方企业战略和西方社会结构系是一样的，是多取向、多元的，多方向成长，没有中心矢量和，因此西方企业集团的利润来源不是靠拼组，而是通过专业化来实现。
西方企业的“专业化”利润
西方企业利润来源事实上是专业化利润，如微软、宜家、迪斯尼等：
围绕强势产品的原产地印象、文化优势、品牌、营销、人力资源、激励、法务、知识专利、装备、联盟、管理和运行等来进行一体化配置。
围绕衍生链条的品牌、营销体系、联盟、并购，运营和产业来组合。
围绕产业、市场、客户培育强大的能力和机制支撑，无限最深经营壁垒和能力壁垒，获取实施垄断利润和客户终生利润。
持续维系自身优势定位，适时驱动市场变革，并控制产业链的构建和自身霸权的强化。
以往我们把西方神化了，总认为西方是一种使然性成功——正确的治理、战略、组织、人力资源、产品开发、运营……所有正确导致成功。
其实，这些都只是必要条件，不是充分条件。而且这种观点只是后验，我们只看到了成功的因素，但这些因素为什么会导致成功？因为他们形成了如下的成功模式：
第一步：不断通过“战略-经营计划-全面预算强化”循环，形成一个高指向性的，指哪儿打哪儿、高目标，计划实现性的体系，即闭环循环能力。这种闭环循环能力会大量地浪费机遇，丧失自由度和可能性，使得战略缺乏柔性。
第二步：进行产品和服务上多方位无限试错。苹果推出这么多错误产品，一旦有一个产品成功，就是一个亮点。
第三步：迅速将成功背后的模式整理出来。抽离出导致成功的要素，建立对要素的分析和对要素投资敏感度的分析。
第四步：调动资源小范围投资和验证该模式。
第五步：放大该模式，并作出部分修正。
第六步：最大程度地调动资源，深入动员和配置公司所有资源，放大和复制该模式，压缩该模式发展和获得进步的进程，立即进行正向蝴蝶效应放大式管理，一旦这种资源聚焦式取得成功，再次进行更大结构上的放大和锁定。
这在本质上是个静态战略管理。
就像一个高协调的运动员，多肌肉组瞬时甚至光速组合发力，同向组合、同矢量化、同导向性同轴运作，从而使爆发力达到人力达不到的高度。不像缺少锻炼的人多肌肉组织间运动取向不一致所产生巨大内耗和运动力量分散。
西方因静态战略所产生的高协调性事实上是西方战略的本质，这种封闭环境下的资源迅速调动、融合、发挥作用，无阻碍、无排异反应融合能力所产生的巨大的资源捕捉效应，机会放大能力，机会产业化，乃至形成产业带，最终形成的控制力及其运作，是我们过去忽略掉的。
所以无论GE还是IBM，其实这些公司的成功背后都是有规律可循的，都是做足专业化，西方企业一旦形成这个能力，就会挣得专业化利润，掏深口袋就较容易了，沃尔玛就是个鲜明的例子（见“沃尔玛的七层优势”）。
大家又会说，公司大到那一步，自然会有那个想法，其实沃尔玛这个战略，是山姆·沃尔顿先生在生前就制订了的，只不过后来职业经理人把它做得越来越精致，这个雏形是一开始就有的。
由此可以看出，除了西方多采用分析型战略，东方多采用构建型战略的差异以外，西方战略最本质的特征是透过大封闭循环来形成战略定向能力，或战略协调能力，以及战略聚焦能力和战略资源匹配组合能力，正是这些战略能力促成了西方专业化的利润来源，因此这些西方企业集团既是模式锁定商同时也是持续创新和联通商。
西方企业战略领先在哪里？
可以看出，西方战略的本质在骨子里面就两条要点，一个是专业化运营；一个是闭环战略循环能力，而且高闭环，PDCA（计划—执行—检核—再行动）有年度循环、季度循环、周循环和日循环，乃至于有更细的循环，微观上每PDCA循环一次，这个机体就能学习一次，在IT系统的配合之下，它的每一次最微观的PDCA循环，都能产生很多数据，数据与数据的挖掘、分析，就可以使企业集团产生组织智商，但是这个组织智商的主要作用并不是让企业集团更智慧地看世界，而是更智慧地进行一种同取向的闭环式战略循环。
因此，并非世界500强企业全部都是专业化的，而是他们基本上形成了这样一个战略模式：前有野猫式钻探，继而是试错式机会挖掘，中有专业化能力放大机会窗口，使偶然机会扩张成产业化平台，后面是大规模资源迅速注入，最后是反复运行以上做法，形成PDCA大循环。而壳牌的情景规划为什么没能在西方推行起来呢？本质上壳牌是个东方型企业，到处去投资，到处去搞钱权交易，所以它既要投机，又要专业；既要发展，又要钻空子，它挣的是拼组式利润，要获得很多块利润，也就是赚取多层次拼组利润。但是东西方企业的这两种战略本质完全不同且互不相容，所以壳牌的情景规划终难在西方推行下去。
通过对东西方战略核心特质的分析以及对东西方企业利润来源内核的分析，我们能够清楚地看到根本不是东方企业集团搞不搞专业化的问题，而是在专业化这条道路上，我们东方社会的文化、政治结构、人口素质、政治形态、社会运行等，事实上是并不支持这种做法的，东方企业集团也未能形成闭环战略循环能力。它们进入是靠关系，关联是靠东方特有的社会网络——人情网、关系网、资讯网。行业监管、信息披露、公平交易和反垄断，在这种强大的社会网络面前是不存在的，因此这也就成为东方企业的多层次拼组战略打不赢西方专业化战略的本质原因所在。
沃尔玛的七层优势
首先是强大的商品组合。沃尔玛一共有25000种商品，它定价的准则是你越熟悉的，我越便宜，你越陌生的我越贵，所以很多女士在沃尔玛门口会失去理智，推起购物车就疯狂地进去了，因为门口的娃哈哈还有康师傅红茶表明，沃尔玛很便宜，这是诱敌深入，其实它光是靠这个强大的商品组合，就形成了非常强大的利润结构。
第二层优势是账期管理。沃尔玛收团体会员费，家乐福更“坏”，收卖场费、通道费，收完就赚了，现在如果酒店集团不做团购、不卖卡，这个公司是低档的，如何做团购、如何卖卡、如何使客户把全年年会和各种研讨全部打包放在你这里，提前让现金流回流，这既是个小学问，也是个大学问，如果这个做好了，一年多少千万的现金流现在就回来了，甚至把未来的现金流也都弄回来了。以前报销还要签单，在客人面前很丢脸，现在可以很潇洒地刷卡。沃尔玛去年的销售额是4056亿美元，这么多的钱赚回来以后，差不多可以白用40天，它的账期用不完，可以提前回款。沃尔玛为把这40天的钱用好，绞尽脑汁，买短期金融产品，做棉花、白糖、咖啡豆期货，甚至沃尔玛下面有沃尔玛商业银行。
第三层优势体现在业务集中管理。集中采购，集中配送，集中物流，集中IT管理。大量的管理效益和连锁效益就出现了。很多人不知道，沃尔玛是世界上最大的商业地产商，70%的店铺是由总部把地皮买下来，修建好以后，租给自己的子公司使用，收子公司租金，子公司租金把子公司的利润冲抵掉了，几乎没有利润，我们小时候学过一篇课文《猪的浑身都是宝》，大集团它上下一心，团结一致了以后，挖出很多利润。而物业升值部分由母公司拿出去抵押贷款，抵押贷款所得只有5%用于当地循环开店，95%炒当地的楼市、股市、期市、汇市，被我们称之为热钱，而这种热钱又是最难监管的。沃尔玛的另一精明之处在于，每开一个店，在商铺附近会买一些商铺，长期持有。
第四层优势是数据挖掘。POS上面很多数据是可以挖掘出来销售的，这是沃尔玛的一个非常大的优势，沃尔玛如果变身成为一家直销公司，超过亚马逊只是时间问题，只不过它下不了这个决心，沃尔玛现在怎么做生意呢？比如说，你想不想知道雀巢去年咖啡卖得怎么样，或者牛奶在整个全球卖得怎样？你想按秒知道都可以，拿钱来，它给你卖商品报告，从POS里面一整理就可以给你，全世界它的20000多家供应商纷纷找它来买这个报告，以至于沃尔玛四年下来，卖商品报告的钱，就把它全球IT软硬件投入挣回来了。
第五层优势是产品组合。包括自有商品、买断商品、独家代理，就是靠这些商品来挣钱。
第六层优势是它的卖场组合。包括大卖场，还有会员店，另外在社区还做便利店。沃尔玛在中国还不算厉害，大家还不知道它的优势，要知道，以后我们的夫妻店可能就开不下去了，沃尔玛的零售价都比你的批发价还便宜。我们现在都知道，就这种混业经营状态，只要品牌大，就可以一直经营下去，如果有一天，一个国际大集团在中国搞经济型酒店，千万不要怀疑它是不是疯了，对它来讲的话，产业组合会成为一个常态，因为它的管理经验，很多方面是可以共享的。
第七层优势是采购。是下单跟单能力和出关海运能力，而不是做卖场，所以沃尔玛目前正准备把自己打造成国与国、洲与洲之间的出口平台，进口平台。联合国在中国的采购，已经连续四年由沃尔玛代为执行物资采购，而且没收一分钱，但是等到沃尔玛把这个采购能力打造出来以后，中美之间，欧洲和中国之间，乃至于亚洲和美洲、欧洲之间的很多采购，由沃尔玛代为执行的话，那么可以肯定，本来是国与国之间的顺差，很多会表现在他们公司里，成为他们公司经营的业绩，沃尔玛正在朝这条路一路狂奔而去。