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在印度孟买，有这样一群人，每天用最原始、简单的方式，将顾客家人烧制的饭菜，快速、准确地送到顾客面前，并且将空饭盒带回。这就是达巴瓦拉（dabbawal），意为“饭盒人”。
这个拥有126年历史的组织，拥有5 000个成员，每天配送约20万份午餐，投递错误率低至600万分之一，《福布斯》杂志还授予其六西格玛质量认证。不过，让人惊奇的是，这个组织85%以上成员属于文盲或半文盲，递送方式只限于传统的步行、自行车、火车等交通工具。他们以最简单的方式，创造出了一个个令人难以置信的数字传奇。
送餐五部曲
时间回到1890年，当时的印度仍处于英国殖民期。然而，当地的英国人与波斯人不适应印度本土食物，为了解决工作期间的午餐问题，安排专人递送家人制作的午餐成为了流行。精明的玛哈德奥看准了这一商机，招募了100个人，在孟买做起了午餐派送的生意。这种带有殖民味道的午餐习惯，日积月累，如今反而成为了孟买普通上班族的一种午餐文化。
按照达巴瓦拉设计的流程，午餐从客户家中到指定地点需要经过五个接力棒式的环节：
首先，家人在早上10点之前准备好午餐，并把它放进标准化的铝制餐盒，套上保温袋。
第一步，10点，达巴瓦拉A准时上门提取餐盒，并快速前往下一个顾客家提取。每名达巴瓦拉负责30～35家客户，取餐的顺序经过规划，主要以自行车为交通工具。
第二步，10点半，达巴瓦拉A快速赶到火车站，将收集来的餐盒交给在那里负责按照目的地清点、分拣和归类的达巴瓦拉B。分拣归类完成后，集并到一个可以容纳40个餐盒的木条箱内，交由达巴瓦拉C带上火车。
第三步，火车在一个站的停留时间是2分钟，10∶40-11∶30，达巴瓦拉C携满载餐盒的木条箱随车配送。
第四步，在城区各个火车站站台上，会有负责清点、分拣和归类的达巴瓦拉D在等候。
火车到站后，C将餐盒交给D，并按最终派送区域进行分拣，分拣后的餐盒落实到达巴瓦拉E头上，达巴瓦拉E负责将餐盒送到顾客指定的地点。
第五步，达巴瓦拉E完成一轮餐盒派送后，开始回收客户吃完饭后的空餐盒，一般放在固定交接地点。随后，达巴瓦拉们将完成餐盒到顾客家中的逆向物流操作。
在这种以城市公共交通为物流交接点的“三段式”配送体系下，各个达巴瓦拉的分工十分明确（如图b所示），特别是第一个和最后一个环节的达巴瓦拉，由于负责的区域总体保持固定。因此，他们对客户情况十分熟悉，双方能建立良好的信任关系，达巴瓦拉也因此牢牢控制住市场，外来者很难进入。
习惯决定需求
也许你会好奇，既然是自家的饭，为什么不能上班时自己带着，专门要用达巴瓦拉呢？要知道，作为印度第一大城市，孟买拥有近2 000万人口，居住在市郊的人们主要靠火车上下班。每当上下班的高峰期，为了搭上火车，很多人只能单手吊在车厢外，根本没办法携带饭盒。
不仅如此，多种宗教并存的印度，造就了当地复杂的饮食文化，众口难调的问题十分突出。更重要的是，不少印度已婚男人比较守旧，喜欢妻子做的饭食，在他们眼中，自家饭的口味和分量都对胃口。
从物流的角度讲，如果餐盒千奇百怪，将不利于装载与转运；如果菜品包含丰富的油汤，则容易产生各种渗漏。如此，即便有再大的市场需求也难以做大、做强。在这一点上，达巴瓦拉有天然的优势。
印度人烹饪菜品，喜欢挂糊、不善用浆，经常以饼类取代米饭为主食，吃饭时很少喝水。这决定了午餐的食品大多是固态或者糊状的，不会因为餐盒倾斜而出现油水渗漏的现象。一般在4～5层的饭盒里，会依次放入咖喱、蔬菜、面包干等食物。
这种食品结构使得规模化的市场需求具有很好的操作性，目前，达巴瓦拉每天为近20万顾客派送午餐，且客户数量还以每年5%～10%的速度稳步增长。
越简单越高效
大部分研究者在分析达巴瓦拉成功原因时，更多的归因于其扁平化的组织管理体系以及简单、实用的工作流程。这些原因固然有道理，但是，按照物流运营管理的逻辑，以玩转孟买铁路公共交通为核心的达巴瓦拉模式，其成功的关键因素远不止这些。
特定的编码标识
在物流运作管理过程中，货物SKU编码的唯一性是准确与效率的前提。由于达巴瓦拉们的受教育程度普遍偏低，只有15%的人上过初中，大部分人只认识最基本的数字和字母。也正是基于此，达巴瓦拉采用了目视化编码管理机制，用简单的颜色、字母、数字、符号组合区分，实现对午餐餐盒的唯一性管理，精准度达到六西格玛，这意味着出错率仅为600万分之一。
根据这套独特的编码系统，每种颜色代表孟买不同的区域；字母代表车站编码或者建筑名称；单一颜色的代码，则表明是优先派送的业务。
以图a为例，餐盒盖子中央的阿拉伯数字3是指目的地车站的编号；左侧的E是指距离客户家最近的车站编码；VLP是指Vile Parle，是孟买郊区的一个地名，即客户家庭住址；9E12是目的地的编码，9是目的地达巴瓦拉的编号，E指建筑的名字，12是指楼层。
单一的交通路网
孟买独特的地理与交通条件是达巴瓦拉成功的根基。这里地形狭长，北部为生活区，南部是办公、商业区，与之高度吻合的，是南北贯通的铁路格局。这种线状的交通分布，相比环状更单一、直接。也就是说，从北部任何一个站点出发到南部，由于没有中转停留的时间，所以运输时间是完全可控的。在人员、时间和成本均可控的体系内，同城派送的效率和准确度更高。而且，通过火车运送餐盒成本低廉，每月运输费仅需200卢比。 曾经，达巴瓦拉试过将服务推广到新德里，但最终失败。其中一个重要的原因就是，新德里是一个圆形分布的城市，公共交通网络复杂，以火车站为转运枢纽的同城物流模式，人员需求与时间效率的管控难度极大，成本高居不下。
物流对象标准化
印度的餐盒，都有一个把手，把手的上部有一个插销式的按钮，以便将把手固定。为了保温、运输以及区别差异化，每个餐盒外面会套上一个保温袋。达巴瓦拉上门取货后，将餐盒挂在自行车后座上，继续下一家提取。在完成一个批量（30～40个）的上门提取后，将餐盒集中到最近的火车站，按照目的地分类，然后装入标准化的木条箱内。该木条箱长2.5米，宽0.85米，上面有防滑保护边框，每个木条箱能装40个餐盒，满载重量在50kg以上，可以重复使用。
当餐盒按照目的地分好类后，达巴瓦拉会根据运输量指派跟车人员数量，根据城际火车每4分钟一趟、停站时间2分钟的规律进行规划，实行点到点直达运输，线路单一无中转。这种线路与时间的标准化，是达巴瓦拉高效运作的核心。
用人情做管理
目前，绝大多数达巴瓦拉都来自印度普纳一个叫做Warkari的部族，他们不是亲戚就是同乡，有着共同的价值观和宗教信仰。新成员由老成员推荐加入，在入会之前接受严格审核，推荐人对新成员的表现担负责任。这种组织方式有高度的认同感和归属感，非常抱团。这一点，与我国快递发展初期的“桐庐帮”极其相似。
不仅如此，达巴瓦拉协会与员工之间并非雇用与被雇用的关系，而是协会与会员的关系。入会时，他们要求最低投入两辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的甘地帽。
也就是说，每个达巴瓦拉只需投入少量资金，每月缴纳15卢比管理费，就可以加入。而且在6个月试用期之后，还可以入股。协会为会员提供紧急援助、子女就学、健康医疗等福利，因此，历史上从未出现过达巴瓦拉罢工的事情。
虽然每个达巴瓦拉每天平均工作12个小时，每周休息一天，工作十分艰辛。但辛苦劳动过后，每个月收入可达4000～5000卢比，几乎与当地出租车司机收入持平。
自1890年创立以来，达巴瓦拉经受了一系列战争、雨季、宗教冲突，以及一连串恐怖攻击的考验。2008年11月，孟买发生恐怖袭击后，最先复苏的行业就是达巴瓦拉。
扁平化组织
达巴瓦拉的扁平化组织结构，分为三层：最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、处理紧急事务和对外交往；第二层是协会内每个达巴瓦拉小组的负责人，他们一般是经验丰富的老达巴瓦拉，负责监管每个小组的工作运行；第三层就是具体负责同城派送的达巴瓦拉。
这种扁平的组织结构为现场解决问题创造了良好的条件。达巴瓦拉一般将25～30人分成一组，每组有一个组长。当发生问题的时候，每个小组就地解决，不需要汇报到总部。而且在每个小组中又配置一个替补员工，以应对各种意外。比如，如果有餐盒没能及时赶上火车，替补就要完成这些餐盒的最终派送任务。
与此同时，每个达巴瓦拉必须严格遵守纪律：不允许旷工，必须佩带身份卡，工作时间不得饮酒……这些严格的组织管理纪律，形成了强大的惩罚约束机制与行业退出机制，构成了确保城市物流高服务品质、高精准度的软性屏障。
当然，本着“小组与小组之间允许互相竞争，但小组内部绝不允许竞争”的游戏规则，同一个小组内部的达巴瓦拉不能独占某个特定的区域。但是，协会鼓励他们不断开发新的客户，在不抢同伴手上现有客户的前提下，即使是在同伴现有客户的所在区域，也同样可以开发新的客户。这样的市场拓展政策，使得每个达巴瓦拉都有开发新客户的动力，把小组负责的区域业绩不断做大做好。
拿来主义
达巴瓦拉的成功让不少国内企业眼馋，期望能照搬其模式发展。但成功绝非偶然，简单复制的结果只会铩羽而归。
近年来，我国涌现出了一批以美团、饿了么为代表的O2O餐饮服务平台。这些平台虽然有一定的持续物流需求，但碎片化特征明显，物流路径的规律性基本没有。不仅如此，受到中国菜品样式的限制，物流包装难以标准化。因此，上述O2O平台的物流配送半径大都在3km左右，且大多依靠电动车，很少利用城市公共交通系统，也难以形成高效率的物流组织。
从这个意义而言，我国的餐饮行业并不适合采用达巴瓦拉模式，但物理特性稳定的城市商务函件、电商小件等可标准化的货品，或许可以大胆尝试。早前，国内已经有利用公共客运提供物流服务的先例，比如，高铁利用夜间空闲线路开通货列；长途大巴利用行李车厢捎带商品；地铁站安装智能快递箱等。
达巴瓦拉为我们打开了一扇如何利用城市公共交通构建物流体系的窗口，其独特的物流从业人员结构与管理模式，高性价比物流服务与市场客户维护策略，启迪着我们深入思考和实践探索。
这个拥有126年历史的组织，拥有5 000个成员，每天配送约20万份午餐，投递错误率低至600万分之一，《福布斯》杂志还授予其六西格玛质量认证。不过，让人惊奇的是，这个组织85%以上成员属于文盲或半文盲，递送方式只限于传统的步行、自行车、火车等交通工具。他们以最简单的方式，创造出了一个个令人难以置信的数字传奇。
送餐五部曲
时间回到1890年，当时的印度仍处于英国殖民期。然而，当地的英国人与波斯人不适应印度本土食物，为了解决工作期间的午餐问题，安排专人递送家人制作的午餐成为了流行。精明的玛哈德奥看准了这一商机，招募了100个人，在孟买做起了午餐派送的生意。这种带有殖民味道的午餐习惯，日积月累，如今反而成为了孟买普通上班族的一种午餐文化。
按照达巴瓦拉设计的流程，午餐从客户家中到指定地点需要经过五个接力棒式的环节：
首先，家人在早上10点之前准备好午餐，并把它放进标准化的铝制餐盒，套上保温袋。
第一步，10点，达巴瓦拉A准时上门提取餐盒，并快速前往下一个顾客家提取。每名达巴瓦拉负责30～35家客户，取餐的顺序经过规划，主要以自行车为交通工具。
第二步，10点半，达巴瓦拉A快速赶到火车站，将收集来的餐盒交给在那里负责按照目的地清点、分拣和归类的达巴瓦拉B。分拣归类完成后，集并到一个可以容纳40个餐盒的木条箱内，交由达巴瓦拉C带上火车。
第三步，火车在一个站的停留时间是2分钟，10∶40-11∶30，达巴瓦拉C携满载餐盒的木条箱随车配送。
第四步，在城区各个火车站站台上，会有负责清点、分拣和归类的达巴瓦拉D在等候。
火车到站后，C将餐盒交给D，并按最终派送区域进行分拣，分拣后的餐盒落实到达巴瓦拉E头上，达巴瓦拉E负责将餐盒送到顾客指定的地点。
第五步，达巴瓦拉E完成一轮餐盒派送后，开始回收客户吃完饭后的空餐盒，一般放在固定交接地点。随后，达巴瓦拉们将完成餐盒到顾客家中的逆向物流操作。
在这种以城市公共交通为物流交接点的“三段式”配送体系下，各个达巴瓦拉的分工十分明确（如图b所示），特别是第一个和最后一个环节的达巴瓦拉，由于负责的区域总体保持固定。因此，他们对客户情况十分熟悉，双方能建立良好的信任关系，达巴瓦拉也因此牢牢控制住市场，外来者很难进入。
习惯决定需求
也许你会好奇，既然是自家的饭，为什么不能上班时自己带着，专门要用达巴瓦拉呢？要知道，作为印度第一大城市，孟买拥有近2 000万人口，居住在市郊的人们主要靠火车上下班。每当上下班的高峰期，为了搭上火车，很多人只能单手吊在车厢外，根本没办法携带饭盒。
不仅如此，多种宗教并存的印度，造就了当地复杂的饮食文化，众口难调的问题十分突出。更重要的是，不少印度已婚男人比较守旧，喜欢妻子做的饭食，在他们眼中，自家饭的口味和分量都对胃口。
从物流的角度讲，如果餐盒千奇百怪，将不利于装载与转运；如果菜品包含丰富的油汤，则容易产生各种渗漏。如此，即便有再大的市场需求也难以做大、做强。在这一点上，达巴瓦拉有天然的优势。
印度人烹饪菜品，喜欢挂糊、不善用浆，经常以饼类取代米饭为主食，吃饭时很少喝水。这决定了午餐的食品大多是固态或者糊状的，不会因为餐盒倾斜而出现油水渗漏的现象。一般在4～5层的饭盒里，会依次放入咖喱、蔬菜、面包干等食物。
这种食品结构使得规模化的市场需求具有很好的操作性，目前，达巴瓦拉每天为近20万顾客派送午餐，且客户数量还以每年5%～10%的速度稳步增长。
越简单越高效
大部分研究者在分析达巴瓦拉成功原因时，更多的归因于其扁平化的组织管理体系以及简单、实用的工作流程。这些原因固然有道理，但是，按照物流运营管理的逻辑，以玩转孟买铁路公共交通为核心的达巴瓦拉模式，其成功的关键因素远不止这些。
特定的编码标识
在物流运作管理过程中，货物SKU编码的唯一性是准确与效率的前提。由于达巴瓦拉们的受教育程度普遍偏低，只有15%的人上过初中，大部分人只认识最基本的数字和字母。也正是基于此，达巴瓦拉采用了目视化编码管理机制，用简单的颜色、字母、数字、符号组合区分，实现对午餐餐盒的唯一性管理，精准度达到六西格玛，这意味着出错率仅为600万分之一。
根据这套独特的编码系统，每种颜色代表孟买不同的区域；字母代表车站编码或者建筑名称；单一颜色的代码，则表明是优先派送的业务。
以图a为例，餐盒盖子中央的阿拉伯数字3是指目的地车站的编号；左侧的E是指距离客户家最近的车站编码；VLP是指Vile Parle，是孟买郊区的一个地名，即客户家庭住址；9E12是目的地的编码，9是目的地达巴瓦拉的编号，E指建筑的名字，12是指楼层。
单一的交通路网
孟买独特的地理与交通条件是达巴瓦拉成功的根基。这里地形狭长，北部为生活区，南部是办公、商业区，与之高度吻合的，是南北贯通的铁路格局。这种线状的交通分布，相比环状更单一、直接。也就是说，从北部任何一个站点出发到南部，由于没有中转停留的时间，所以运输时间是完全可控的。在人员、时间和成本均可控的体系内，同城派送的效率和准确度更高。而且，通过火车运送餐盒成本低廉，每月运输费仅需200卢比。 曾经，达巴瓦拉试过将服务推广到新德里，但最终失败。其中一个重要的原因就是，新德里是一个圆形分布的城市，公共交通网络复杂，以火车站为转运枢纽的同城物流模式，人员需求与时间效率的管控难度极大，成本高居不下。
物流对象标准化
印度的餐盒，都有一个把手，把手的上部有一个插销式的按钮，以便将把手固定。为了保温、运输以及区别差异化，每个餐盒外面会套上一个保温袋。达巴瓦拉上门取货后，将餐盒挂在自行车后座上，继续下一家提取。在完成一个批量（30～40个）的上门提取后，将餐盒集中到最近的火车站，按照目的地分类，然后装入标准化的木条箱内。该木条箱长2.5米，宽0.85米，上面有防滑保护边框，每个木条箱能装40个餐盒，满载重量在50kg以上，可以重复使用。
当餐盒按照目的地分好类后，达巴瓦拉会根据运输量指派跟车人员数量，根据城际火车每4分钟一趟、停站时间2分钟的规律进行规划，实行点到点直达运输，线路单一无中转。这种线路与时间的标准化，是达巴瓦拉高效运作的核心。
用人情做管理
目前，绝大多数达巴瓦拉都来自印度普纳一个叫做Warkari的部族，他们不是亲戚就是同乡，有着共同的价值观和宗教信仰。新成员由老成员推荐加入，在入会之前接受严格审核，推荐人对新成员的表现担负责任。这种组织方式有高度的认同感和归属感，非常抱团。这一点，与我国快递发展初期的“桐庐帮”极其相似。
不仅如此，达巴瓦拉协会与员工之间并非雇用与被雇用的关系，而是协会与会员的关系。入会时，他们要求最低投入两辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的甘地帽。
也就是说，每个达巴瓦拉只需投入少量资金，每月缴纳15卢比管理费，就可以加入。而且在6个月试用期之后，还可以入股。协会为会员提供紧急援助、子女就学、健康医疗等福利，因此，历史上从未出现过达巴瓦拉罢工的事情。
虽然每个达巴瓦拉每天平均工作12个小时，每周休息一天，工作十分艰辛。但辛苦劳动过后，每个月收入可达4000～5000卢比，几乎与当地出租车司机收入持平。
自1890年创立以来，达巴瓦拉经受了一系列战争、雨季、宗教冲突，以及一连串恐怖攻击的考验。2008年11月，孟买发生恐怖袭击后，最先复苏的行业就是达巴瓦拉。
扁平化组织
达巴瓦拉的扁平化组织结构，分为三层：最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、处理紧急事务和对外交往；第二层是协会内每个达巴瓦拉小组的负责人，他们一般是经验丰富的老达巴瓦拉，负责监管每个小组的工作运行；第三层就是具体负责同城派送的达巴瓦拉。
这种扁平的组织结构为现场解决问题创造了良好的条件。达巴瓦拉一般将25～30人分成一组，每组有一个组长。当发生问题的时候，每个小组就地解决，不需要汇报到总部。而且在每个小组中又配置一个替补员工，以应对各种意外。比如，如果有餐盒没能及时赶上火车，替补就要完成这些餐盒的最终派送任务。
与此同时，每个达巴瓦拉必须严格遵守纪律：不允许旷工，必须佩带身份卡，工作时间不得饮酒……这些严格的组织管理纪律，形成了强大的惩罚约束机制与行业退出机制，构成了确保城市物流高服务品质、高精准度的软性屏障。
当然，本着“小组与小组之间允许互相竞争，但小组内部绝不允许竞争”的游戏规则，同一个小组内部的达巴瓦拉不能独占某个特定的区域。但是，协会鼓励他们不断开发新的客户，在不抢同伴手上现有客户的前提下，即使是在同伴现有客户的所在区域，也同样可以开发新的客户。这样的市场拓展政策，使得每个达巴瓦拉都有开发新客户的动力，把小组负责的区域业绩不断做大做好。
拿来主义
达巴瓦拉的成功让不少国内企业眼馋，期望能照搬其模式发展。但成功绝非偶然，简单复制的结果只会铩羽而归。
近年来，我国涌现出了一批以美团、饿了么为代表的O2O餐饮服务平台。这些平台虽然有一定的持续物流需求，但碎片化特征明显，物流路径的规律性基本没有。不仅如此，受到中国菜品样式的限制，物流包装难以标准化。因此，上述O2O平台的物流配送半径大都在3km左右，且大多依靠电动车，很少利用城市公共交通系统，也难以形成高效率的物流组织。
从这个意义而言，我国的餐饮行业并不适合采用达巴瓦拉模式，但物理特性稳定的城市商务函件、电商小件等可标准化的货品，或许可以大胆尝试。早前，国内已经有利用公共客运提供物流服务的先例，比如，高铁利用夜间空闲线路开通货列；长途大巴利用行李车厢捎带商品；地铁站安装智能快递箱等。
达巴瓦拉为我们打开了一扇如何利用城市公共交通构建物流体系的窗口，其独特的物流从业人员结构与管理模式，高性价比物流服务与市场客户维护策略，启迪着我们深入思考和实践探索。