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摘要：自从90年代初被提出以来，平衡计分卡在世界实业界受到广泛的接受和运用，实践证明它是一种行之有效的管理工具。平衡计分卡被引入中国后，在中国得到一定程度的推广，但实施效果并不是很理想，原因是什么？中国企业实施平衡计分卡有哪些障碍？中国企业实施平衡计分卡应该注意哪些问题？本文对这些问题进行了分析和探讨。
关键词：平衡计分卡实施；失败原因；对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02
平衡计分卡自从诞生以来，受到世界各国企业界的广泛推崇。根据加特纳公司（Gartner Group）的调查表明，《财富》杂志公布的世界前1000名公司中有70%采用了平衡计分卡，而且许多企业因为实施平衡计分卡而显著提高业绩甚至使企业脱胎换骨。但中国的许多企业无法成功实施平衡计分卡，或者实施效果不佳，其原因是什么，我国企业在实施平衡计分卡的过程中存在什么问题？
一、我国企业实施平衡计分卡效果不佳的原因
（一）缺乏明确的企业战略
平衡计分卡绝不仅仅是一个绩效考核工具，其核心价值在于促进战略执行，强调战略目标的层层分解，并且通过落实四个维度的绩效指标为战略目标的分解提供行动依据与步骤，它将企业战略与实施计划结合在一起，通过整体可执行的行动使企业向战略目标前进。因此，企业战略的制定就成为了实施平衡计分卡的起点也是关键点之一。然而，国内企业，尤其是中小企业，大部分没有企业战略目标；拥有企业战略目标的企业，目标的制订也大部分具有较大的随意性，没有严格的数据或事实支撑。战略目标缺失或者不切实际使平衡计分卡失去了逻辑起点，实施效果不佳是必然的事情。
（二）组织结构不合理
即使有明确的战略目标，企业混乱的组织结构也可能阻碍企业内部的信息传递和绩效考核，导致平衡计分卡无法通过可操作的绩效考核体系将企业战略“落地”，这也是平衡计分卡实施效果不佳的原因之一。我国许多企业随着规模的不断扩大，组织结构也在迅速扩张，导致部门和岗位职责设置模糊，组织结构臃肿而缺乏系统性。各部门往往只考虑本部门的实际利益，存在比较严重的本位主义和责任推诿现象，给绩效考核带来极大不便。
（三）内部管理流程脱节
内部管理流程脱节导致平衡计分卡流于形式。许多企业年度计划由办公室组织制定，预算的制定则由财务部负责，引入平衡计分卡后，平衡计分卡则由人力资源部门负责实行，各部门缺乏沟通交流，各管理流程严重脱节，甚至有些企业根本没有切合实际的预算管理流程和年度工作计划制定流程。事实上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算流程又是对应互动关系，是战略计划的具体体现，各流程相辅相成、缺一不可，必须无缝连接方可发挥各自的最大作用。管理流程缺失或者相互不支持，企业根本不可能将战略目标层层分解到各业务部门和职能部门，平衡计分卡也就成为某个部门装点门面的工具，流于形式，形同摆设。
（四）人力资源制度不完善
很多企业在引入平衡计分卡时没有仔细分析自身的资源状况，尤其是在人力资源配套制度方面，最终导致实施效果不佳甚至失败。许多企业无论在人力资源规划、工作分析、招聘、培训、还是绩效反馈，以及薪酬制度方面，都没有做好配套措施，这些人力资源制度方面的不完善，对于战略绩效管理来说，有时候是致命的。许多创业阶段的企业因为集中精力和资源于业务，在人力资源制度的建设上面投入很少，这些制度自然也就很不完善。当这些基础的制度还没建立好的时候引入平衡计分卡无疑是在建设空中楼阁。因此企业要实施平衡计分卡，至少应该已经走出创业阶段，摆脱了生存危机，这个时候，企业已经有了一定的管理基础，人力资源制度也有了一定的基础，只需要进行某些完善就可以支撑平衡计分卡的引入。
（五）缺乏必要的数据支持
我国许多企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI因缺乏数据支持无法纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。平衡计分卡注重指标的可量化，缺乏必要的数据支持显然是行不通的。因此，企业引入平衡计分卡前要对自己的信息管理能力作充分的评估。
（六）平衡计分卡培训不足
平衡计分卡的核心在于战略执行，与企业的每个员工都息息相关，因此，平衡计分卡的实施绝不能停留在管理层，而需要对平衡计分卡的理论知识向企业员工进行广泛而深入的传播。对于大多数企业来说，平衡计分卡是一种新的理念和方法，培训是必须的。许多企业实施平衡计分卡效果不佳甚至彻底失败的部分原因是忽略了学习和培训的投入。很多企业的培训都是匆忙完成的，培训简化成了对平衡计分卡知识的基本介绍，使员工了解这是一个涵盖了财务指标和非财务指标的体系，但关于平衡计分卡的微妙性和复杂性却很少提及。正是对于平衡计分卡简单的描述给员工造成误解，认为平衡计分卡很容易掌握，学习与培训并不重要。有的企业只是举行高层管理者的培训，似乎相信员工有足够的商业本能操作并支持这一体系。这种错误决策的代价很快就会表现为指标设计不佳、使用频率不高、目标协调性较差，最终导致平衡计分卡实施失败。
二、中国企业实施平衡计分卡应该注意的问题分析
（一）具备必要的战略管理制度与组织结构作保障
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，而是系统的战略管理体系。要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都做出详细规定，特别是要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构做出详细安排，以保证每一环节都落到实处。一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或财务部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。 （二）高层领导的高度重视
卡普兰和诺顿在其《战略中心组织》中确定了管理战略执行的5项基本原则中的第一项便是“高层领导推动变革”，把高层领导的支持作为决定平衡计分卡实施成败的第一要素。平衡计分卡的引入通常对企业来说是一场变革，涉及到战略制定、沟通、分解、执行、绩效考评和控制，事关重大，应该成为“一把手”工程，高层领导应当予以高度的重视。只有在高层领导的高度重视下，这种变革才能真正落实。
公司高层领导重视与否往往涉及到所引入平衡计分卡的定位问题，比如如果完全交给人力资源部门实施，则公司只是也只能是把平衡计分卡用于个人绩效管理流程，这样的话就很难从公司战略的高度考虑问题，很难把公司战略转化为具体的指标和行动方案。另外，平衡计分卡涉及到财务、客户、内部流程、学习和发展四个维度，在实施过程中涉及各个部门的横向和纵向协同及各个业务流程的无缝连接，只有在高层领导参与和支持的情况下是无法完成的。
（三）正确认识平衡计分卡
需要再三强调的是，平衡计分卡不仅仅一个员工绩效考核的工具，其核心价值在于战略执行，是一种战略绩效管理工具。如果将实施平衡计分卡的出发点定位为员工绩效考核，就会遇到很大的障碍。一方面，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，则平衡计分卡只强调关键绩效指标（KPI），只是对原来考核指标的简单的组合，战略被放置一边；另一方面，员工会认为平衡计分卡不过是换汤不换药的东西，无非是管理人员为了少发点奖金而制造的新“锁链”，从而产生抵触的情绪。
（四）实质重于形式
平衡计分卡的基本框架是四个维度，但不能死套这些维度，四个维度只是指视角，绝不是单纯的数字。平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的因果关系来保持企业的平衡，了解失衡的状况，从而对企业进行问题追踪和进行战略调整。一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义的死搬硬套，是永远平衡不了的。但在实践中，许多企业只是依葫芦画瓢，简单地将企业原有的绩效衡量指标分成四类，以为这样就算是使用平衡计分卡了，完全没有把握其平衡原理和平衡关系。
（五）自上而下的实施顺序
战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。平衡计分卡是促进战略执行的管理工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。有些人认为平衡计分卡的最终实施者是基层的员工，因此平衡计分卡的制定应该是从下至上的。事实上，如果采用这种制定方法，下级很可能会根据自己的经验和自身的利益来安排设计指标，不可能站在战略的高度，也就不可能保证战略的执行。因此，正确的方法应该是在平衡计分卡的制定过程中吸纳下级的意见，不断进行战略沟通，从而保证企业战略的落实。
（六）平衡计分卡的实施是一个长期变革过程
实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从四个角度全面的考核企业的业绩。接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。管理思想的转变是需要时间的，而由实施平衡计分卡带来的各级组织和员工工作方法和习惯的转变同样需要一个过程。然而由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中如果企业在实施平衡计分卡的过程中缺乏信心和耐心，其结果必然会是对平衡计分卡的彻底失望。所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。
参考文献：
[1]毕意文，孙永玲.平衡计分卡的中国战略实践[M].机械工业出版社，2009，8.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社，2009，4.
[3]马介强，杨连波.平衡计分卡中国实践的10大弊病[J].当代经理人，2006，4.
[4]熊焰韧，苏文兵.管理会计实践发展现状与展望——先进管理会计方法在中国应用状况调查[J].会计研究，2008（11）.
关键词：平衡计分卡实施；失败原因；对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02
平衡计分卡自从诞生以来，受到世界各国企业界的广泛推崇。根据加特纳公司（Gartner Group）的调查表明，《财富》杂志公布的世界前1000名公司中有70%采用了平衡计分卡，而且许多企业因为实施平衡计分卡而显著提高业绩甚至使企业脱胎换骨。但中国的许多企业无法成功实施平衡计分卡，或者实施效果不佳，其原因是什么，我国企业在实施平衡计分卡的过程中存在什么问题？
一、我国企业实施平衡计分卡效果不佳的原因
（一）缺乏明确的企业战略
平衡计分卡绝不仅仅是一个绩效考核工具，其核心价值在于促进战略执行，强调战略目标的层层分解，并且通过落实四个维度的绩效指标为战略目标的分解提供行动依据与步骤，它将企业战略与实施计划结合在一起，通过整体可执行的行动使企业向战略目标前进。因此，企业战略的制定就成为了实施平衡计分卡的起点也是关键点之一。然而，国内企业，尤其是中小企业，大部分没有企业战略目标；拥有企业战略目标的企业，目标的制订也大部分具有较大的随意性，没有严格的数据或事实支撑。战略目标缺失或者不切实际使平衡计分卡失去了逻辑起点，实施效果不佳是必然的事情。
（二）组织结构不合理
即使有明确的战略目标，企业混乱的组织结构也可能阻碍企业内部的信息传递和绩效考核，导致平衡计分卡无法通过可操作的绩效考核体系将企业战略“落地”，这也是平衡计分卡实施效果不佳的原因之一。我国许多企业随着规模的不断扩大，组织结构也在迅速扩张，导致部门和岗位职责设置模糊，组织结构臃肿而缺乏系统性。各部门往往只考虑本部门的实际利益，存在比较严重的本位主义和责任推诿现象，给绩效考核带来极大不便。
（三）内部管理流程脱节
内部管理流程脱节导致平衡计分卡流于形式。许多企业年度计划由办公室组织制定，预算的制定则由财务部负责，引入平衡计分卡后，平衡计分卡则由人力资源部门负责实行，各部门缺乏沟通交流，各管理流程严重脱节，甚至有些企业根本没有切合实际的预算管理流程和年度工作计划制定流程。事实上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算流程又是对应互动关系，是战略计划的具体体现，各流程相辅相成、缺一不可，必须无缝连接方可发挥各自的最大作用。管理流程缺失或者相互不支持，企业根本不可能将战略目标层层分解到各业务部门和职能部门，平衡计分卡也就成为某个部门装点门面的工具，流于形式，形同摆设。
（四）人力资源制度不完善
很多企业在引入平衡计分卡时没有仔细分析自身的资源状况，尤其是在人力资源配套制度方面，最终导致实施效果不佳甚至失败。许多企业无论在人力资源规划、工作分析、招聘、培训、还是绩效反馈，以及薪酬制度方面，都没有做好配套措施，这些人力资源制度方面的不完善，对于战略绩效管理来说，有时候是致命的。许多创业阶段的企业因为集中精力和资源于业务，在人力资源制度的建设上面投入很少，这些制度自然也就很不完善。当这些基础的制度还没建立好的时候引入平衡计分卡无疑是在建设空中楼阁。因此企业要实施平衡计分卡，至少应该已经走出创业阶段，摆脱了生存危机，这个时候，企业已经有了一定的管理基础，人力资源制度也有了一定的基础，只需要进行某些完善就可以支撑平衡计分卡的引入。
（五）缺乏必要的数据支持
我国许多企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI因缺乏数据支持无法纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。平衡计分卡注重指标的可量化，缺乏必要的数据支持显然是行不通的。因此，企业引入平衡计分卡前要对自己的信息管理能力作充分的评估。
（六）平衡计分卡培训不足
平衡计分卡的核心在于战略执行，与企业的每个员工都息息相关，因此，平衡计分卡的实施绝不能停留在管理层，而需要对平衡计分卡的理论知识向企业员工进行广泛而深入的传播。对于大多数企业来说，平衡计分卡是一种新的理念和方法，培训是必须的。许多企业实施平衡计分卡效果不佳甚至彻底失败的部分原因是忽略了学习和培训的投入。很多企业的培训都是匆忙完成的，培训简化成了对平衡计分卡知识的基本介绍，使员工了解这是一个涵盖了财务指标和非财务指标的体系，但关于平衡计分卡的微妙性和复杂性却很少提及。正是对于平衡计分卡简单的描述给员工造成误解，认为平衡计分卡很容易掌握，学习与培训并不重要。有的企业只是举行高层管理者的培训，似乎相信员工有足够的商业本能操作并支持这一体系。这种错误决策的代价很快就会表现为指标设计不佳、使用频率不高、目标协调性较差，最终导致平衡计分卡实施失败。
二、中国企业实施平衡计分卡应该注意的问题分析
（一）具备必要的战略管理制度与组织结构作保障
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，而是系统的战略管理体系。要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都做出详细规定，特别是要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构做出详细安排，以保证每一环节都落到实处。一般地，在绩效管理制度中应规定：战略规划部或财务部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。 （二）高层领导的高度重视
卡普兰和诺顿在其《战略中心组织》中确定了管理战略执行的5项基本原则中的第一项便是“高层领导推动变革”，把高层领导的支持作为决定平衡计分卡实施成败的第一要素。平衡计分卡的引入通常对企业来说是一场变革，涉及到战略制定、沟通、分解、执行、绩效考评和控制，事关重大，应该成为“一把手”工程，高层领导应当予以高度的重视。只有在高层领导的高度重视下，这种变革才能真正落实。
公司高层领导重视与否往往涉及到所引入平衡计分卡的定位问题，比如如果完全交给人力资源部门实施，则公司只是也只能是把平衡计分卡用于个人绩效管理流程，这样的话就很难从公司战略的高度考虑问题，很难把公司战略转化为具体的指标和行动方案。另外，平衡计分卡涉及到财务、客户、内部流程、学习和发展四个维度，在实施过程中涉及各个部门的横向和纵向协同及各个业务流程的无缝连接，只有在高层领导参与和支持的情况下是无法完成的。
（三）正确认识平衡计分卡
需要再三强调的是，平衡计分卡不仅仅一个员工绩效考核的工具，其核心价值在于战略执行，是一种战略绩效管理工具。如果将实施平衡计分卡的出发点定位为员工绩效考核，就会遇到很大的障碍。一方面，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，则平衡计分卡只强调关键绩效指标（KPI），只是对原来考核指标的简单的组合，战略被放置一边；另一方面，员工会认为平衡计分卡不过是换汤不换药的东西，无非是管理人员为了少发点奖金而制造的新“锁链”，从而产生抵触的情绪。
（四）实质重于形式
平衡计分卡的基本框架是四个维度，但不能死套这些维度，四个维度只是指视角，绝不是单纯的数字。平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的因果关系来保持企业的平衡，了解失衡的状况，从而对企业进行问题追踪和进行战略调整。一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义的死搬硬套，是永远平衡不了的。但在实践中，许多企业只是依葫芦画瓢，简单地将企业原有的绩效衡量指标分成四类，以为这样就算是使用平衡计分卡了，完全没有把握其平衡原理和平衡关系。
（五）自上而下的实施顺序
战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。平衡计分卡是促进战略执行的管理工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。有些人认为平衡计分卡的最终实施者是基层的员工，因此平衡计分卡的制定应该是从下至上的。事实上，如果采用这种制定方法，下级很可能会根据自己的经验和自身的利益来安排设计指标，不可能站在战略的高度，也就不可能保证战略的执行。因此，正确的方法应该是在平衡计分卡的制定过程中吸纳下级的意见，不断进行战略沟通，从而保证企业战略的落实。
（六）平衡计分卡的实施是一个长期变革过程
实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从四个角度全面的考核企业的业绩。接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。管理思想的转变是需要时间的，而由实施平衡计分卡带来的各级组织和员工工作方法和习惯的转变同样需要一个过程。然而由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中如果企业在实施平衡计分卡的过程中缺乏信心和耐心，其结果必然会是对平衡计分卡的彻底失望。所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。
参考文献：
[1]毕意文，孙永玲.平衡计分卡的中国战略实践[M].机械工业出版社，2009，8.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社，2009，4.
[3]马介强，杨连波.平衡计分卡中国实践的10大弊病[J].当代经理人，2006，4.
[4]熊焰韧，苏文兵.管理会计实践发展现状与展望——先进管理会计方法在中国应用状况调查[J].会计研究，2008（11）.