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[摘 要]本文通过引入人力资源管理理论中对特别式组织和官僚式组织的定义，对长北天然气对外项目现有组织结构进行了分析，结合中方人事管理的实际情况，提出构建人力资源管理的必要性，并对绩效考核设计做出了说明。
[关键词]长北项目、特别式组织、人力资源管理、绩效考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）19-0054-01
在人力资源管理理论中还有一种组织定义，即官僚组织，它的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策。控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营[1]。绝大部分国企属于官僚式组织。
当然，任何事物都是运动和变化的，组织机构也会随生产经营活动进行有目的调整，以适应不断变化的外部环境。
一、对长北项目组织机构的认识
㈠长北项目实际情况。长北项目是中国石油和壳牌公司在中国陆上最大的天然气开发合作项目。长北天然气开发合作区位于鄂尔多斯盆地长庆靖边气田的东北部，行政区划隶属于陕西省榆林市及内蒙古自治区伊克昭盟。合同区面积1588平方公里，探明含气面积828平方公里。国家储委批准的探明天然气地质储量961亿立方米，开发方案动用天然气地质储量922亿立方米，设计生产期内采出天然气480亿立方米。
合作模式可以简单描述为：外方即壳牌公司以作业者身份行使管理权，承担前期的勘探、开发、生产作业的全部投资；作为资源所有者的中方则在壳牌收回全部投资后，接收管理权并成为作业者，参与剩余油气的分配[2]。
㈡长北项目组织的特别性。典型的特别式组织是电影摄制组。摄制组内导演、演员、摄影、声音、化妆、舞台道具等各个岗位对自己的工作有绝对的决策权。现在，很多创业企业（start-up companies），特别是IT企业也多为特别式组织结构。
长北项目目前处于合作开发的前期，参与项目建设人员由壳牌公司、中国石油员工组成，依据项目进度适时调整岗位；在人员配置上采取组织推荐、遴选取优的方式，以保证项目用人的质量；组织内部设置专业管理小组服务于项目运作。可以说正在成长中的、处于创业阶段的长北项目，具有特别式组织的多项特点。
㈢长北项目组织发展方向。在项目开发前期，即管理权收回中方之前，组织的构成呈两元化，是特别式组织和官僚式组织的“混合体”。这一点反映在组织管理上，壳牌采取招聘、考核、辞退等形式对人员进行管理，所有工作均围绕项目进度开展，组织机构更具特别式组织的特征；中方项目部，即长北天然气开发项目经理部隶属于中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司，人事管理则沿用中国石油国企人事管理模式，在上级组织人事部门的指导下开展工作。但可以说，随着作业管理权移交日期的逐渐临近，长北项目组织的形式也会随之发生变化，最终回归国企的官僚式组织。
二、中方人事管理的实际情况
㈠人员招聘渠道和步骤。与壳牌公司庞大的人力供给渠道相比较，参与项目工作的中方人员招聘只是局限于油田内部，聘用渠道显得颇为狭窄，且聘用程序较为繁琐。具体步骤为：对有合作意向且专业的员工进行摸底、初步审查、组织面试、与面试合格人员所在单位人事部门沟通、通过上级组织人事部门进行协调并办理借聘手续、员工上岗进入项目工作。人事工作在各项步骤中处于较为被动的地位。
㈡人员管理工作内容和特点。中方员工采用油田内部借聘方式进行招募聘用，员工人事关系保留在原工作单位。中方项目部人事工作继续按照国企人事工作的规范运作，仍然保持油田人事工作繁杂的特点，除员工工资、人事关系保留在原单位外，其它如奖金及津补贴发放、职务任免、职称评审、福利待遇以及中方各项费用结算等多方面的人事工作均由中方项目部承担。
各项津补贴及奖金的发放严格按照长庆油田公司人事处相关文件执行，日常管理以考勤作为主要工具计算发放。员工考核考评沿用油田公司年终一次的考核方式，考核结果分为“优秀、胜任、基本胜任、不胜任”四个档次，并将考核结果与效益工资挂钩。
三、构建人力资源管理的必要性
以上分析了长北项目组织结构特点和人员管理的实际情况。随着项目的进展，伴随股份公司国内对外合作项目人员薪酬管理办法逐步完善，薪酬竞争将不再会是焦点问题，员工管理会逐渐上升为人事工作的主题。长北项目作为中国石油对外合作项目多项工作的典范，坚持原有人事制度，建立适合项目实际的报表制度是人事管理制度的必须，而如何激发借聘员工的工作积极性，吸引优秀人才，构建人力资源管理的新模式，创新绩效考核体系，使人力资源管理工作成为长北项目的亮点将成为另一项重要工作。
四、绩效考核设计构想
㈠绩效的特性。员工的各种绩效，是指他们那些经过考评的各种行为、表现及其结果。对组织而言，绩效主要就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级及同事对自己各个方面的评价。企业通过对其员工绩效各个方面的考评，获得反馈信息，便可据此制定出相应的人事决策与措施，从而改进和提高员工工作能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。所以对绩效的考评应该是具有监控功能的。
㈡绩效考核目标的设定。绩效考核目标的设定可主要从本部门的总目标、本岗位应付的责任两方面考虑，并要注重指标的重要性、可操作性、可控性。在长期绩效目标的设定上可采用具体、可实现、有时限的原则。如长北项目现有的每年科技论文和管理成果评比为一项好的绩效可控目标，但该项工作目前只是局限于项目内部，对外宣传的力度不够。全年长期目标的设定可以项目内部获奖、油田内部获奖、或核心期刊刊登作为评价标准，逐级提高奖励比例。
㈢员工日常考核体系的构建。
坚持现有的年终考核和日常考勤制度，是适应项目组织的特点和变化方向的必须，发展创新则更能激发员工工作积极性。在考核时间和考评方式上可采用如下方式：
⒈适当增加考核密度。将一年一次的考核改作半年一次。
⒉沿用现有客观考评和主观考评相结合的方法。突出客观考评、即实际工作内容在最终考核结果中所占的比重。
⒊拉大考核结果的尺度。分为优秀、良好、合格、较差、极差五个档次，增加客观描述。
⒋加强绩效考核沟通和信息反馈。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
㈣绩效考核结果的运用。考核过程首先是上下级交流、沟通协调的过程，应强调公开性，将结果以适当的方式告知被考核者。对发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。其次要努力创造一个以解决问题为中心的环境，同事间的沟通是查找原因的重要渠道。对查出的原因，需要大家齐心协力排除障碍。当然，在适当的时机加大考核结果与奖懲相结合的力度是必须的，这样就可以得到比较好的考核激励效果。
用好人比选好人更重要。注重开发、激励现有借聘员工的积极性、主动性，并有针对性的发掘培养。使每名员工从“要我做”向“我要做”转变，这样才能使项目的每一个员工都能最大限度地发挥自己的才能，更好的体现长北项目现有的“特别性”，不断提高个人的业绩能力和项目的整体绩效水平，让员工的个人目标最大程度的配合项目的整体目标，从而使项目的目标得到实现。
参考文献
[1] 邢少国，李孝刚.组织结构设计系列谈——官僚式和特别式组织结构.
[2] 王跃惠.浅谈对外合作项目公共费用分摊机制及其启示.
[3] 江超，企业绩效考评探析.
[关键词]长北项目、特别式组织、人力资源管理、绩效考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）19-0054-01
在人力资源管理理论中还有一种组织定义，即官僚组织，它的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策。控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营[1]。绝大部分国企属于官僚式组织。
当然，任何事物都是运动和变化的，组织机构也会随生产经营活动进行有目的调整，以适应不断变化的外部环境。
一、对长北项目组织机构的认识
㈠长北项目实际情况。长北项目是中国石油和壳牌公司在中国陆上最大的天然气开发合作项目。长北天然气开发合作区位于鄂尔多斯盆地长庆靖边气田的东北部，行政区划隶属于陕西省榆林市及内蒙古自治区伊克昭盟。合同区面积1588平方公里，探明含气面积828平方公里。国家储委批准的探明天然气地质储量961亿立方米，开发方案动用天然气地质储量922亿立方米，设计生产期内采出天然气480亿立方米。
合作模式可以简单描述为：外方即壳牌公司以作业者身份行使管理权，承担前期的勘探、开发、生产作业的全部投资；作为资源所有者的中方则在壳牌收回全部投资后，接收管理权并成为作业者，参与剩余油气的分配[2]。
㈡长北项目组织的特别性。典型的特别式组织是电影摄制组。摄制组内导演、演员、摄影、声音、化妆、舞台道具等各个岗位对自己的工作有绝对的决策权。现在，很多创业企业（start-up companies），特别是IT企业也多为特别式组织结构。
长北项目目前处于合作开发的前期，参与项目建设人员由壳牌公司、中国石油员工组成，依据项目进度适时调整岗位；在人员配置上采取组织推荐、遴选取优的方式，以保证项目用人的质量；组织内部设置专业管理小组服务于项目运作。可以说正在成长中的、处于创业阶段的长北项目，具有特别式组织的多项特点。
㈢长北项目组织发展方向。在项目开发前期，即管理权收回中方之前，组织的构成呈两元化，是特别式组织和官僚式组织的“混合体”。这一点反映在组织管理上，壳牌采取招聘、考核、辞退等形式对人员进行管理，所有工作均围绕项目进度开展，组织机构更具特别式组织的特征；中方项目部，即长北天然气开发项目经理部隶属于中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司，人事管理则沿用中国石油国企人事管理模式，在上级组织人事部门的指导下开展工作。但可以说，随着作业管理权移交日期的逐渐临近，长北项目组织的形式也会随之发生变化，最终回归国企的官僚式组织。
二、中方人事管理的实际情况
㈠人员招聘渠道和步骤。与壳牌公司庞大的人力供给渠道相比较，参与项目工作的中方人员招聘只是局限于油田内部，聘用渠道显得颇为狭窄，且聘用程序较为繁琐。具体步骤为：对有合作意向且专业的员工进行摸底、初步审查、组织面试、与面试合格人员所在单位人事部门沟通、通过上级组织人事部门进行协调并办理借聘手续、员工上岗进入项目工作。人事工作在各项步骤中处于较为被动的地位。
㈡人员管理工作内容和特点。中方员工采用油田内部借聘方式进行招募聘用，员工人事关系保留在原工作单位。中方项目部人事工作继续按照国企人事工作的规范运作，仍然保持油田人事工作繁杂的特点，除员工工资、人事关系保留在原单位外，其它如奖金及津补贴发放、职务任免、职称评审、福利待遇以及中方各项费用结算等多方面的人事工作均由中方项目部承担。
各项津补贴及奖金的发放严格按照长庆油田公司人事处相关文件执行，日常管理以考勤作为主要工具计算发放。员工考核考评沿用油田公司年终一次的考核方式，考核结果分为“优秀、胜任、基本胜任、不胜任”四个档次，并将考核结果与效益工资挂钩。
三、构建人力资源管理的必要性
以上分析了长北项目组织结构特点和人员管理的实际情况。随着项目的进展，伴随股份公司国内对外合作项目人员薪酬管理办法逐步完善，薪酬竞争将不再会是焦点问题，员工管理会逐渐上升为人事工作的主题。长北项目作为中国石油对外合作项目多项工作的典范，坚持原有人事制度，建立适合项目实际的报表制度是人事管理制度的必须，而如何激发借聘员工的工作积极性，吸引优秀人才，构建人力资源管理的新模式，创新绩效考核体系，使人力资源管理工作成为长北项目的亮点将成为另一项重要工作。
四、绩效考核设计构想
㈠绩效的特性。员工的各种绩效，是指他们那些经过考评的各种行为、表现及其结果。对组织而言，绩效主要就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级及同事对自己各个方面的评价。企业通过对其员工绩效各个方面的考评，获得反馈信息，便可据此制定出相应的人事决策与措施，从而改进和提高员工工作能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。所以对绩效的考评应该是具有监控功能的。
㈡绩效考核目标的设定。绩效考核目标的设定可主要从本部门的总目标、本岗位应付的责任两方面考虑，并要注重指标的重要性、可操作性、可控性。在长期绩效目标的设定上可采用具体、可实现、有时限的原则。如长北项目现有的每年科技论文和管理成果评比为一项好的绩效可控目标，但该项工作目前只是局限于项目内部，对外宣传的力度不够。全年长期目标的设定可以项目内部获奖、油田内部获奖、或核心期刊刊登作为评价标准，逐级提高奖励比例。
㈢员工日常考核体系的构建。
坚持现有的年终考核和日常考勤制度，是适应项目组织的特点和变化方向的必须，发展创新则更能激发员工工作积极性。在考核时间和考评方式上可采用如下方式：
⒈适当增加考核密度。将一年一次的考核改作半年一次。
⒉沿用现有客观考评和主观考评相结合的方法。突出客观考评、即实际工作内容在最终考核结果中所占的比重。
⒊拉大考核结果的尺度。分为优秀、良好、合格、较差、极差五个档次，增加客观描述。
⒋加强绩效考核沟通和信息反馈。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
㈣绩效考核结果的运用。考核过程首先是上下级交流、沟通协调的过程，应强调公开性，将结果以适当的方式告知被考核者。对发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。其次要努力创造一个以解决问题为中心的环境，同事间的沟通是查找原因的重要渠道。对查出的原因，需要大家齐心协力排除障碍。当然，在适当的时机加大考核结果与奖懲相结合的力度是必须的，这样就可以得到比较好的考核激励效果。
用好人比选好人更重要。注重开发、激励现有借聘员工的积极性、主动性，并有针对性的发掘培养。使每名员工从“要我做”向“我要做”转变，这样才能使项目的每一个员工都能最大限度地发挥自己的才能，更好的体现长北项目现有的“特别性”，不断提高个人的业绩能力和项目的整体绩效水平，让员工的个人目标最大程度的配合项目的整体目标，从而使项目的目标得到实现。
参考文献
[1] 邢少国，李孝刚.组织结构设计系列谈——官僚式和特别式组织结构.
[2] 王跃惠.浅谈对外合作项目公共费用分摊机制及其启示.
[3] 江超，企业绩效考评探析.