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在“管理+IT”的咨询实践过程中，AMT咨询长期与中国企业共同关注并探寻企业流程管理建设、优化、提升之道，并试图通过“2009年中国企业流程管理关键词调查”对中国企业流程管理推进的理解和应用进行全景式呈现，使之成为中国企业流程管理推进道路上的宝贵财富。
作为国内领先的“管理+IT”咨询服务机构，AMT咨询借助“管理+IT”的手段，与企业共同关注并探寻中国企业流程管理建设、优化、提升之道。2009年9月－11月，AMT《前沿论丛》发起并主办了“2009年流程管理关键词调查”活动，旨在全景式呈现中国企业流程管理实施现状和发展瓶颈，并揭示其最近的发展态势。
此次调查的受访者为分处于国内不同性质、行业的企业高层和流程管理部门负责人，本次调查以问卷的形式，收集受访者对流程管理关键词、核心难点以及关键成功要素的认知现状。虽然受访者们对相同问题的答案不尽相同，但其中仍然有一些观点被多次提及，共鸣度较高。
此次调查结果发布如下：
企业流程管理关键词
流程优化 提及频次：25％
共鸣度：☆☆☆☆☆
——“复杂的流程步骤制约流程效率的提高，业务日益复杂化将工作环节不断细化，人员的分工因此也在不断细化，以前的一个步骤现在可能要划分为几个步骤，人员之间的壁垒严重影响了流程效率的提高。能否将一些流程实现电子化?由于电子流程更易监控和考核，可以有效地促使执行人员更好地执行流程。”
唐荣全／重庆长安汽车股份有限公司流程主管
——“变革只能从繁琐的流程开始，人的变革是关键。”
张征炬／常州天合光能有限公司内控高级经理
——“流程管理不可能一步到位，需要定期进行调查和改善。”
郏涵冰／索尼(中国)有限公司上海分公司
人力资源培训主管
——“市场的变化日新月异，在流程建设较为完善的大型企业，对流程进行修订和改进已经列入公司发展的日程。”
练兵／实力集团人力资源管控经理
执行 提及频次：15％
共鸣度：☆☆☆☆
——“职责明确，流程得到执行，业务才能提升。”
于建军／杭州某企业流程管理负责人
——“流程执行过程中，每个部门不能干预流程产出成果的多少和大小，需要由统一的流程管理部门来进行决策并对纠纷疑义进行处理。”
夏建国／杭州高圣技术开发有限公司技术支持
流程文化 提及频次：5％
共鸣度：☆☆
——“随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。”
金国华／佳杰科技(中国)有限公司
流程管理部经理
——“中小企业经历了创业的激情后，要回归理性管理，然而大多数中小企业管理者缺乏流程管理认识，导致企业不能迅速增长和发展。”
张丽娟／广东新协力科仕特精密机械有限公司
品牌管理部副经理
流程管理核心难点
明确部门及相关人员的职责 提及频次：21.05％
共鸣度：☆☆☆☆☆
——“梳理职责就是梳理流程，决定了流程是否能顺畅执行。”
丁建军／杭州某企业流程管理负责人
——“流程管理控制部门在整体企业组织结构中的地位、职责以及该部门控制者对流程的绝对了解。”
侯小蕊／某公司流程管理负责人
——“流程管理部门的定位和职权要准确到位，流程和管理密切相关，如果定位不到位，则不能真正深入到真实客观的业务层面。”
应义玲／康佳集团流程管理中心经理
难以制定企业适用的流程 提及频次：10.5％
共鸣度：☆☆☆
——“目前世界上还没有一套标准的方法和体系可供援用，因此，摸索出一套对本企业适用的方法和体系至关重要。”
洪中／IDS Scheer中国总裁
——“流程应符合公司发展战略，满足业务要求。”
陈瑞玲／广州市珠江数码集团有限公司
流程管理项目负责人
有效执行 提及频次：8％
共鸣度：☆☆
——“流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提。在制定流程的过程中，很多公司没有进行‘如何建设流程培训’、‘流程标准化模板’等内容培训，导致流程本身不合理，更别说有效执行，流程执行的执行力是否强劲，取决于是否有流程执行的监督和考核。而众多公司有流程，但都束之高阁，没有严格执行，因为没有人来监督、没人来管执行效果。”
练兵／实力集团人力资源管控经理
流程管理成功的关键因素
领导重视 提及频次：22.9％
共鸣度：☆☆☆☆☆
——“没有领导支持，流程管理就是空谈。”
金国华／佳杰科技(中国)有限公司
流程管理部经理
——“只有领导重视，才能体现流程管理对企业的价值，并推动流程管理在整个企业中的全面开展。”
洪中／IDS Scheer中国总裁
全员参与、了解、沟通 提及频次：12.5％
共鸣度：☆☆☆
——“和大家定期地进行沟通，听取大家的意见和建议，让推广得以实施很关键。”
郑涵冰／索尼(中国)有限公司下海分公司
人力资源培训主管
——“必须想各种办法、各种方式与主管、业务人员进行充分、有效的沟通、交流，让大家了解、理解流程的事情与大家有关，也是大家的事情，对公司、业务、个人都是有必要的。”
邹兴珠／杭州华三通信技术有限公司
——“作为一个单纯的流程推进者，由于未参与业务，对业务流程的了解是片面的，很难了解到核心的东西，仅凭开几个会想达到预期目的谈何容易，想成为流程的主导者那只是纸上谈兵。另外，业务在不断地变化更新，如果不是参与业务的人员，你的知识始终处于落后状态，问题来了，矛盾来了，流程推进者就去解决问题，解决矛盾，成了头痛医头，脚疼医脚，不了解这个流程以外的许多相关联流程的情况，也就不知道此病的综合症状。这头医好了，隔几天，那头又疼。”
唐荣全／重庆长安汽车股份有限公司
流程土管
目标明确 提及频次：10.4％
共鸣度：☆☆☆
——“没有目标要求，无法衡量流程制定得正确与否，也无法判断流程是否很好地执行。”
邹兴珠／杭州华三通信技术有限公司
——“以流程结果为导向，横向梳理流程节点，力求减少部门利益，从而达到流程最简化，产出最大化。”
侯小蕊／某公司流程管理负责人
——“中国企业是以绩效为导向，而不是以业务为导向的。”
张征炬／常州天合光能有限公司
内部控制部高级经理
点评1
王玉荣 彭 辉
“不是没有流程，也不是不重视流程管理，问题是推不下去”、“推不动”、“难以坚持”，这是近些年来，笔者走访很多企业交流流程管理时，听到的最多的抱怨。企业的领导和流程管理工作负责人都很困惑——“流程管 理的理念到底如何才能在我们企业里面得到贯彻”?借用一句话就是“流程管理也要讲执行力”。
此次AMT开展的“流程管理关键词调查”进一步验证了笔者的感受，在调查结果中有超过一半的关键词都跟流程执行有关系。
其中，“流程优化”、“执行”强调的是流程管理的核心工作是要推动执行，而后面的“方法得当”、“领导重视”、“流程文化”强调的是流程执行工作需要关注的条件。
流程管理到底如何才能有效执行?
本次调查也揭示了很有价值的信息，即流程执行的关键在于：有明确的职责、以业务问题为导向。
明确职责，首先要明确流程管理团队的职责，曾经有一位大型金融结构的流程管理专员向笔者诉苦，为什么流程管理团队的定位不能是“辅导、推动”，笔者直言，流程团队的价值不在于掌握了流程管理的方法和工具，这只是流程团队基本的任职能力，它的价值体现在帮助业务解决问题，通过流程的手段提升管理的水平，流程团队如果不能明确定位就会危及自身的“生存问题”；同时也要确定企业其他人员的职责，AMT咨询在东莞移动推行的“全员承诺”机制就很好地解决了流程职责的定位问题。
当然，职责分析的根本出发点还是要以“问题为导向”，必须要找到企业关注的业务问题，调查中也反映了这一点。不过遗憾的是“难以正确评估存在的问题，导致难以制定企业适用的流程”，这表明很多企业推动流程管理时更多的期望是“流程本身成为问题的解决方案”，而不是更多地把“流程当作分析问题的工具，寻找解决方案的工具”，这是要引起重视的。
当然，流程管理的执行除了重点要关注前面两个核心问题之外，同时也要注意策略方面的运用。
流程管理要讲执行，但流程本身不是答案。流程是综合分析问题的工具，是寻找解决方案的思路，也是解决方案得以执行的载体。
点评2 王培雷
纵观本次调查的反馈结果，一言以蔽之，大家最关心的就是“流程的落地”。
曾经备受关注的“企业内部对流程管理不了解”、“领导不重视”等困扰流程管理推进者的状况，从调查结果来看，已经不是最为关注的问题，说明企业对流程的认知度在提高。
本次调查的结果显示，流程管理的关键成功要素，依次为领导重视、全员参与、目标明确、优化流程、方法得当。领导重视当然是最重要的。领导决定资源的投入、执行力度；往往涉及面越广的流程对企业越重要，当然需要全员参与，需要协同配合；清晰的目标是推进任何管理工作的前提，否则一个漫无边际的雄心勃勃的目标，会无情吞噬所有投入。这三个方面尽管在关键因素中提到，但在前两个问题的答案中却不在前列，说明已经得到较好的处理。我想重点谈下优化流程和方法
“说一千，道一万，流程绩效是关键”，流程管理的落地依靠的是一个个具体的流程优化。企业对流程管理效果的认可，对流程管理推进者个人的认可。看的就是你有没有把企业上下束手无策的低效率流程经过优化，流程绩效大为提升。所以，要想在流程优化上做出效果，主要做好以下三点：一是了解业务，在找到乐于合作的具体业务人员的同时，自己要沉下去，多积累业务知识，逐步成为半个专家；二是找准业务问题，在一定的业务知识基础上，判断需要解决的问题，千万不要犯“大而无当”或者“无病呻吟”的错误；三是要多总结方法，在自身的工作实践中学习，通过重复阅读经典不断学习。
点评3 洪 中
“领导重视”和“方法得当”是企业推进业务流程管理的两个关键成功要素。有人也许会说，这两条是“普遍真理”，放之四海而皆准的!但我相信，凡是在企业中从事业务流程管理的同行们，对这两条会有别样的体会的。
“领导重视”不能光停留在口头上，而要落到实处。要达到这一目的，我们必须要让领导正确认识业务流程管理在企业中的地位。
一谈到业务流程管理，很多领导会联系到工作流或办公自动化，从而将业务流程管理归结到IT领域。如此一来，“领导重视”就落到了技术层面上，这对发动业务部门积极参与业务流程管理相当不利。还有一些领导将业务流程管理等同于流程优化或流程再造，期待业务流程管理会给企业在短期内带来翻天覆地的变化。持有这种期望的领导在流程管理的启动阶段支持力度很大，但往往难以持续。卡普兰和诺顿的平衡计分卡理念建议企业领导人要平衡地管控企业的四个领域：财务、客户、内部业务流程和学习与创新。目前，企业的财务、客户、员工和技术均有专职高管主管和专职部门负责，唯有内部业务流程的管理散落在各个业务部门，缺乏统一的领导和协调。由此可见，业务流程管理在企业中的地位应该和企业中的财务管理、客户管理、员工管理和技术管理等同。
“方法得当”在此不是指业务流程管理的具体方法论，而是指业务流程管理在企业内推进的策略和路径。要找到“得当的方法”，前提是各方各面对业务流程管理能够促进企业发展这一层面能达成共识。
企业在推进业务流程管理时应该每年有重点，因为业务流程遍布企业的方方面面，如无重点，齐头并进，则难以在一定的时间段内取得成效。很多企业的领导和流程经理意识到这一点，所以，把流程管理和企业某一方面的流程优化联系在一起，但在具体的操作中会发现，流程管理和其他管理主题之间的界限难以划清。其实，流程管理和其他部门主导的管理主题，如财务管理、市场管理、员工管理等有一个本质上的不同，即流程管理是一种“横向”管理，是企业管理的基础性投入，其效益是通过其他“纵向”管理体现出来的。如果企业的领导和各部门负责人能对此达成共识，就能容易地制定目标、明确分工和有效协调。
“领导重视”和“方法得当”就是正确地认识业务流程管理在企业管理中的地位和作用，对业务流程管理的必要性和应用范围有切实的判断，从而保证业务流程管理在企业中能起到它应有的作用。
点评4 黄斯涵
影响企业执行力的因素有三类：与领导者相关、与执行者(下属)相关、与企业制度及文化相关。与领导者相关的因素如领导的重视程度、领导的权威性和号召力等；与执行者(下属)相关的因素有员工工作积极性、员工企业认同度、员工参与程度等；与企业制度文化相关的因素有部门职责分工是否明晰、流程设置是否科学、执行方法是否得当等。一般而言，与领导者相关的因素对流程管理的执行具有关键作用，本次调查“关于流程管理成功的关键因素”的结果，正好有力地证明了“领导重视”这一要素对于企业流程管理推进的重要性。
从“核心难点”的调查结果来看，对于流程管理的推行，目前开展流程管理建设的企业主要疑虑的仍是流程管理方案方法本身。企业流程管理推进过程中一旦遭遇阻碍，管理者往往将推行的困难归因于流程管理体系 或者方法欠缺妥善，从而暂缓或者最终停止实施。管理者采用这种谨慎的方式，主要是出于对维持企业日常业务正常运作的考虑，但是未考虑到流程管理优化是一个持续提升和完善的过程，倘若始终过于保守和谨慎，也会使企业陷入一种进退两难、固步自封的境地，对企业流程管理的推进造成严重阻碍。这也正是当前众多企业开展的流程管理建设最终流于形式、无法落实的原因之所在。
流程管理建设推进过程中，执行者如果总是心存疑虑，则必然在执行过程中无法全情投入，敷衍了事。倘若企业领导也抱行此种想法，必然无法鼓舞下属积极投入到流程管理建设中去。为使企业流程管理推进顺利、流程优化获得成效，最根本的，除了引入高效运转的流程管理体系和方法外，企业领导也需注意自身对于流程管理推进所起的关键作用，关注流程管理的有效执行和落实，从而带领企业管理水平不断迈向更高的台阶。
点评5 金国华
向我咨询流程问题的，十之八九都与流程梳理有关。我估计这与大家总是把隐形流程显性化当成很有意义的一件事有关。但我要提醒大家，千万不要为梳理而梳理。显然，此次调查揭示了不少企业内负责流程管理的人员共同关注的问题，这些问题实际上是分散于一个流程的各个阶段或方面的。
流程梳理如何做?首先要明确什么叫做流程管理，流程管理的目的是什么。如果一个流程管理者或制定者不能讲清楚具体问题所在，或者说目标所在，就贸然做流程梳理并不是一个好办法。有点像跑马拉松，立刻跑起来从理论上来讲当然有好处，但如果你不知道目标在哪里，也许跑得越快距离目标越远。
一些公司的领导认为日常工作经常出现重复性的问题，而且这些问题也得不到根本性解决，所以希望相关负责人能首先把目前的流程梳理出来。这个时候，一些没有经验的流程管理人员往往不是制定计划，而是简单地先在全公司范围内做流程梳理的培训，然后，让每个部门按照要求的格式把各自的流程全部梳理出来，统一放到流程管理部门来管理，但却不知道具体该如何管理。
如果按照这种思路走下去，失败几乎是必然。连流程管理人员自己都不知道此工作最终产出是什么，别人更不知道。那么，即使做到了流程文件化，统一规范化，那又能怎么样，因为这都是形象工程。
不清楚怎么做，往往因为目的不清楚，我是指“真正”的目的。具体操作时，可以采取把领导对流程管理的需求具体化的办法，比如列举一个公司领导提及某一块工作时经常谈到的一些工作案例。
例如，某行业软件公司的开发人员经常承诺了时间但又无法及时完成，等到要交付时才发现还没有开发完；或者测试的时候没有问题，但交给客户使用过程中，才发现某些东西没有测试到，导致客户经常投诉。
其实仔细分析这两个问题，是流程设计不严密、流程执行不到位、流程绩效缺乏标准导致的。所以，要对承诺时间的制定有更科学的标准，并把承诺时间的达标率作为开发人员的绩效指标；针对软件BUG，可以汇总一下以往所有出现的BUG，然后完善测试标准，并把软件交付后的BUG的数量和严重度及客户投诉也作为绩效考核的一个维度。当然，也要优化流程线路，比如可以考虑通过增加项目时间计划评估及审核环节，加强引导及保证工作效果。
作为国内领先的“管理+IT”咨询服务机构，AMT咨询借助“管理+IT”的手段，与企业共同关注并探寻中国企业流程管理建设、优化、提升之道。2009年9月－11月，AMT《前沿论丛》发起并主办了“2009年流程管理关键词调查”活动，旨在全景式呈现中国企业流程管理实施现状和发展瓶颈，并揭示其最近的发展态势。
此次调查的受访者为分处于国内不同性质、行业的企业高层和流程管理部门负责人，本次调查以问卷的形式，收集受访者对流程管理关键词、核心难点以及关键成功要素的认知现状。虽然受访者们对相同问题的答案不尽相同，但其中仍然有一些观点被多次提及，共鸣度较高。
此次调查结果发布如下：
企业流程管理关键词
流程优化 提及频次：25％
共鸣度：☆☆☆☆☆
——“复杂的流程步骤制约流程效率的提高，业务日益复杂化将工作环节不断细化，人员的分工因此也在不断细化，以前的一个步骤现在可能要划分为几个步骤，人员之间的壁垒严重影响了流程效率的提高。能否将一些流程实现电子化?由于电子流程更易监控和考核，可以有效地促使执行人员更好地执行流程。”
唐荣全／重庆长安汽车股份有限公司流程主管
——“变革只能从繁琐的流程开始，人的变革是关键。”
张征炬／常州天合光能有限公司内控高级经理
——“流程管理不可能一步到位，需要定期进行调查和改善。”
郏涵冰／索尼(中国)有限公司上海分公司
人力资源培训主管
——“市场的变化日新月异，在流程建设较为完善的大型企业，对流程进行修订和改进已经列入公司发展的日程。”
练兵／实力集团人力资源管控经理
执行 提及频次：15％
共鸣度：☆☆☆☆
——“职责明确，流程得到执行，业务才能提升。”
于建军／杭州某企业流程管理负责人
——“流程执行过程中，每个部门不能干预流程产出成果的多少和大小，需要由统一的流程管理部门来进行决策并对纠纷疑义进行处理。”
夏建国／杭州高圣技术开发有限公司技术支持
流程文化 提及频次：5％
共鸣度：☆☆
——“随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。”
金国华／佳杰科技(中国)有限公司
流程管理部经理
——“中小企业经历了创业的激情后，要回归理性管理，然而大多数中小企业管理者缺乏流程管理认识，导致企业不能迅速增长和发展。”
张丽娟／广东新协力科仕特精密机械有限公司
品牌管理部副经理
流程管理核心难点
明确部门及相关人员的职责 提及频次：21.05％
共鸣度：☆☆☆☆☆
——“梳理职责就是梳理流程，决定了流程是否能顺畅执行。”
丁建军／杭州某企业流程管理负责人
——“流程管理控制部门在整体企业组织结构中的地位、职责以及该部门控制者对流程的绝对了解。”
侯小蕊／某公司流程管理负责人
——“流程管理部门的定位和职权要准确到位，流程和管理密切相关，如果定位不到位，则不能真正深入到真实客观的业务层面。”
应义玲／康佳集团流程管理中心经理
难以制定企业适用的流程 提及频次：10.5％
共鸣度：☆☆☆
——“目前世界上还没有一套标准的方法和体系可供援用，因此，摸索出一套对本企业适用的方法和体系至关重要。”
洪中／IDS Scheer中国总裁
——“流程应符合公司发展战略，满足业务要求。”
陈瑞玲／广州市珠江数码集团有限公司
流程管理项目负责人
有效执行 提及频次：8％
共鸣度：☆☆
——“流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提。在制定流程的过程中，很多公司没有进行‘如何建设流程培训’、‘流程标准化模板’等内容培训，导致流程本身不合理，更别说有效执行，流程执行的执行力是否强劲，取决于是否有流程执行的监督和考核。而众多公司有流程，但都束之高阁，没有严格执行，因为没有人来监督、没人来管执行效果。”
练兵／实力集团人力资源管控经理
流程管理成功的关键因素
领导重视 提及频次：22.9％
共鸣度：☆☆☆☆☆
——“没有领导支持，流程管理就是空谈。”
金国华／佳杰科技(中国)有限公司
流程管理部经理
——“只有领导重视，才能体现流程管理对企业的价值，并推动流程管理在整个企业中的全面开展。”
洪中／IDS Scheer中国总裁
全员参与、了解、沟通 提及频次：12.5％
共鸣度：☆☆☆
——“和大家定期地进行沟通，听取大家的意见和建议，让推广得以实施很关键。”
郑涵冰／索尼(中国)有限公司下海分公司
人力资源培训主管
——“必须想各种办法、各种方式与主管、业务人员进行充分、有效的沟通、交流，让大家了解、理解流程的事情与大家有关，也是大家的事情，对公司、业务、个人都是有必要的。”
邹兴珠／杭州华三通信技术有限公司
——“作为一个单纯的流程推进者，由于未参与业务，对业务流程的了解是片面的，很难了解到核心的东西，仅凭开几个会想达到预期目的谈何容易，想成为流程的主导者那只是纸上谈兵。另外，业务在不断地变化更新，如果不是参与业务的人员，你的知识始终处于落后状态，问题来了，矛盾来了，流程推进者就去解决问题，解决矛盾，成了头痛医头，脚疼医脚，不了解这个流程以外的许多相关联流程的情况，也就不知道此病的综合症状。这头医好了，隔几天，那头又疼。”
唐荣全／重庆长安汽车股份有限公司
流程土管
目标明确 提及频次：10.4％
共鸣度：☆☆☆
——“没有目标要求，无法衡量流程制定得正确与否，也无法判断流程是否很好地执行。”
邹兴珠／杭州华三通信技术有限公司
——“以流程结果为导向，横向梳理流程节点，力求减少部门利益，从而达到流程最简化，产出最大化。”
侯小蕊／某公司流程管理负责人
——“中国企业是以绩效为导向，而不是以业务为导向的。”
张征炬／常州天合光能有限公司
内部控制部高级经理
点评1
王玉荣 彭 辉
“不是没有流程，也不是不重视流程管理，问题是推不下去”、“推不动”、“难以坚持”，这是近些年来，笔者走访很多企业交流流程管理时，听到的最多的抱怨。企业的领导和流程管理工作负责人都很困惑——“流程管 理的理念到底如何才能在我们企业里面得到贯彻”?借用一句话就是“流程管理也要讲执行力”。
此次AMT开展的“流程管理关键词调查”进一步验证了笔者的感受，在调查结果中有超过一半的关键词都跟流程执行有关系。
其中，“流程优化”、“执行”强调的是流程管理的核心工作是要推动执行，而后面的“方法得当”、“领导重视”、“流程文化”强调的是流程执行工作需要关注的条件。
流程管理到底如何才能有效执行?
本次调查也揭示了很有价值的信息，即流程执行的关键在于：有明确的职责、以业务问题为导向。
明确职责，首先要明确流程管理团队的职责，曾经有一位大型金融结构的流程管理专员向笔者诉苦，为什么流程管理团队的定位不能是“辅导、推动”，笔者直言，流程团队的价值不在于掌握了流程管理的方法和工具，这只是流程团队基本的任职能力，它的价值体现在帮助业务解决问题，通过流程的手段提升管理的水平，流程团队如果不能明确定位就会危及自身的“生存问题”；同时也要确定企业其他人员的职责，AMT咨询在东莞移动推行的“全员承诺”机制就很好地解决了流程职责的定位问题。
当然，职责分析的根本出发点还是要以“问题为导向”，必须要找到企业关注的业务问题，调查中也反映了这一点。不过遗憾的是“难以正确评估存在的问题，导致难以制定企业适用的流程”，这表明很多企业推动流程管理时更多的期望是“流程本身成为问题的解决方案”，而不是更多地把“流程当作分析问题的工具，寻找解决方案的工具”，这是要引起重视的。
当然，流程管理的执行除了重点要关注前面两个核心问题之外，同时也要注意策略方面的运用。
流程管理要讲执行，但流程本身不是答案。流程是综合分析问题的工具，是寻找解决方案的思路，也是解决方案得以执行的载体。
点评2 王培雷
纵观本次调查的反馈结果，一言以蔽之，大家最关心的就是“流程的落地”。
曾经备受关注的“企业内部对流程管理不了解”、“领导不重视”等困扰流程管理推进者的状况，从调查结果来看，已经不是最为关注的问题，说明企业对流程的认知度在提高。
本次调查的结果显示，流程管理的关键成功要素，依次为领导重视、全员参与、目标明确、优化流程、方法得当。领导重视当然是最重要的。领导决定资源的投入、执行力度；往往涉及面越广的流程对企业越重要，当然需要全员参与，需要协同配合；清晰的目标是推进任何管理工作的前提，否则一个漫无边际的雄心勃勃的目标，会无情吞噬所有投入。这三个方面尽管在关键因素中提到，但在前两个问题的答案中却不在前列，说明已经得到较好的处理。我想重点谈下优化流程和方法
“说一千，道一万，流程绩效是关键”，流程管理的落地依靠的是一个个具体的流程优化。企业对流程管理效果的认可，对流程管理推进者个人的认可。看的就是你有没有把企业上下束手无策的低效率流程经过优化，流程绩效大为提升。所以，要想在流程优化上做出效果，主要做好以下三点：一是了解业务，在找到乐于合作的具体业务人员的同时，自己要沉下去，多积累业务知识，逐步成为半个专家；二是找准业务问题，在一定的业务知识基础上，判断需要解决的问题，千万不要犯“大而无当”或者“无病呻吟”的错误；三是要多总结方法，在自身的工作实践中学习，通过重复阅读经典不断学习。
点评3 洪 中
“领导重视”和“方法得当”是企业推进业务流程管理的两个关键成功要素。有人也许会说，这两条是“普遍真理”，放之四海而皆准的!但我相信，凡是在企业中从事业务流程管理的同行们，对这两条会有别样的体会的。
“领导重视”不能光停留在口头上，而要落到实处。要达到这一目的，我们必须要让领导正确认识业务流程管理在企业中的地位。
一谈到业务流程管理，很多领导会联系到工作流或办公自动化，从而将业务流程管理归结到IT领域。如此一来，“领导重视”就落到了技术层面上，这对发动业务部门积极参与业务流程管理相当不利。还有一些领导将业务流程管理等同于流程优化或流程再造，期待业务流程管理会给企业在短期内带来翻天覆地的变化。持有这种期望的领导在流程管理的启动阶段支持力度很大，但往往难以持续。卡普兰和诺顿的平衡计分卡理念建议企业领导人要平衡地管控企业的四个领域：财务、客户、内部业务流程和学习与创新。目前，企业的财务、客户、员工和技术均有专职高管主管和专职部门负责，唯有内部业务流程的管理散落在各个业务部门，缺乏统一的领导和协调。由此可见，业务流程管理在企业中的地位应该和企业中的财务管理、客户管理、员工管理和技术管理等同。
“方法得当”在此不是指业务流程管理的具体方法论，而是指业务流程管理在企业内推进的策略和路径。要找到“得当的方法”，前提是各方各面对业务流程管理能够促进企业发展这一层面能达成共识。
企业在推进业务流程管理时应该每年有重点，因为业务流程遍布企业的方方面面，如无重点，齐头并进，则难以在一定的时间段内取得成效。很多企业的领导和流程经理意识到这一点，所以，把流程管理和企业某一方面的流程优化联系在一起，但在具体的操作中会发现，流程管理和其他管理主题之间的界限难以划清。其实，流程管理和其他部门主导的管理主题，如财务管理、市场管理、员工管理等有一个本质上的不同，即流程管理是一种“横向”管理，是企业管理的基础性投入，其效益是通过其他“纵向”管理体现出来的。如果企业的领导和各部门负责人能对此达成共识，就能容易地制定目标、明确分工和有效协调。
“领导重视”和“方法得当”就是正确地认识业务流程管理在企业管理中的地位和作用，对业务流程管理的必要性和应用范围有切实的判断，从而保证业务流程管理在企业中能起到它应有的作用。
点评4 黄斯涵
影响企业执行力的因素有三类：与领导者相关、与执行者(下属)相关、与企业制度及文化相关。与领导者相关的因素如领导的重视程度、领导的权威性和号召力等；与执行者(下属)相关的因素有员工工作积极性、员工企业认同度、员工参与程度等；与企业制度文化相关的因素有部门职责分工是否明晰、流程设置是否科学、执行方法是否得当等。一般而言，与领导者相关的因素对流程管理的执行具有关键作用，本次调查“关于流程管理成功的关键因素”的结果，正好有力地证明了“领导重视”这一要素对于企业流程管理推进的重要性。
从“核心难点”的调查结果来看，对于流程管理的推行，目前开展流程管理建设的企业主要疑虑的仍是流程管理方案方法本身。企业流程管理推进过程中一旦遭遇阻碍，管理者往往将推行的困难归因于流程管理体系 或者方法欠缺妥善，从而暂缓或者最终停止实施。管理者采用这种谨慎的方式，主要是出于对维持企业日常业务正常运作的考虑，但是未考虑到流程管理优化是一个持续提升和完善的过程，倘若始终过于保守和谨慎，也会使企业陷入一种进退两难、固步自封的境地，对企业流程管理的推进造成严重阻碍。这也正是当前众多企业开展的流程管理建设最终流于形式、无法落实的原因之所在。
流程管理建设推进过程中，执行者如果总是心存疑虑，则必然在执行过程中无法全情投入，敷衍了事。倘若企业领导也抱行此种想法，必然无法鼓舞下属积极投入到流程管理建设中去。为使企业流程管理推进顺利、流程优化获得成效，最根本的，除了引入高效运转的流程管理体系和方法外，企业领导也需注意自身对于流程管理推进所起的关键作用，关注流程管理的有效执行和落实，从而带领企业管理水平不断迈向更高的台阶。
点评5 金国华
向我咨询流程问题的，十之八九都与流程梳理有关。我估计这与大家总是把隐形流程显性化当成很有意义的一件事有关。但我要提醒大家，千万不要为梳理而梳理。显然，此次调查揭示了不少企业内负责流程管理的人员共同关注的问题，这些问题实际上是分散于一个流程的各个阶段或方面的。
流程梳理如何做?首先要明确什么叫做流程管理，流程管理的目的是什么。如果一个流程管理者或制定者不能讲清楚具体问题所在，或者说目标所在，就贸然做流程梳理并不是一个好办法。有点像跑马拉松，立刻跑起来从理论上来讲当然有好处，但如果你不知道目标在哪里，也许跑得越快距离目标越远。
一些公司的领导认为日常工作经常出现重复性的问题，而且这些问题也得不到根本性解决，所以希望相关负责人能首先把目前的流程梳理出来。这个时候，一些没有经验的流程管理人员往往不是制定计划，而是简单地先在全公司范围内做流程梳理的培训，然后，让每个部门按照要求的格式把各自的流程全部梳理出来，统一放到流程管理部门来管理，但却不知道具体该如何管理。
如果按照这种思路走下去，失败几乎是必然。连流程管理人员自己都不知道此工作最终产出是什么，别人更不知道。那么，即使做到了流程文件化，统一规范化，那又能怎么样，因为这都是形象工程。
不清楚怎么做，往往因为目的不清楚，我是指“真正”的目的。具体操作时，可以采取把领导对流程管理的需求具体化的办法，比如列举一个公司领导提及某一块工作时经常谈到的一些工作案例。
例如，某行业软件公司的开发人员经常承诺了时间但又无法及时完成，等到要交付时才发现还没有开发完；或者测试的时候没有问题，但交给客户使用过程中，才发现某些东西没有测试到，导致客户经常投诉。
其实仔细分析这两个问题，是流程设计不严密、流程执行不到位、流程绩效缺乏标准导致的。所以，要对承诺时间的制定有更科学的标准，并把承诺时间的达标率作为开发人员的绩效指标；针对软件BUG，可以汇总一下以往所有出现的BUG，然后完善测试标准，并把软件交付后的BUG的数量和严重度及客户投诉也作为绩效考核的一个维度。当然，也要优化流程线路，比如可以考虑通过增加项目时间计划评估及审核环节，加强引导及保证工作效果。