编者按：卡尔维诺在他的《为什么要渎经典作品?》中对“什么是经典”给出了12个定义，其中一个定义是：“经典作品是这样一些书，它们对读过并喜爱它们的人构成一种宝贵的经验；但是对那些保留这个机会，等到享受它们的最佳状态来临时才阅读它们的人，它们也仍然是一种丰富的经验”——重读管理经典理论和管理大师著作，对于读过的人和正在阅读的人都是令人愉悦的经验。本期“重读经典”栏目将邀请AMT咨询副总裁、华东区董事总经理贾文玉为您解读爱迪思的《企业生命周期》中的海鸥综合症。
　　
　　什么叫海鸥综合症?[贾文玉：《企业生命周期》一书，在学步期企业的问题分析时，用了一个非常形象的比喻来描绘企业的创始人：海鸥。海鸥在海上给甲板上的水手不断制造麻烦，正如企业创始人给他的高管层不断带来麻烦一样。在授权和收权的平衡过程中，企业创始人始终处于一种矛盾状态，作者爱迪思博士用另外一个形象词汇来描述这种状态，叫做“抽风式授权”。]
　　所谓“海鸥综合症”，就是创业者从婴儿期和学步期开始形成的对企业充满爱意的把握演变成了一种束缚，这种束缚窒息了企业的可持续发展。[贾文玉：中国成长型企业的创始人也普遍存在海鸥综合症、抽风式授权的现象。从管理研究和学术角度去看待这种现象，大家自然会得到显而易见的药方：创始人必须放手。所有人都抱怨，千错万错都是老板的错。创始人如果不去修正这种错误，企业就很难继续做强做大。爱迪思博士也给出了这个药方，他认为创始人应该去拥抱改变，应该让更懂得管理的职业经理人来操办这个企业。]同时，创业者自己也陷入了一系列的困顿之中。按销售来衡量，企业是成功的，攀升着的销售额证明产品是适销对路的；从经济角度看，难以置信的成就给了创业者们这样一个印象：他们真正成功了。他们的骄傲在经济上得到了充分体现，于是，这些创业者们想伸展自己的触角。他们想超越企业日复一日的日常经营活动，做点别的事情。他们开始着迷于社区组织、政治、健康、旅行和其他一些甚至于自己过去的成就根本风马牛不相及的事情。简单地说，他们厌烦了经营一个复杂企业的琐碎细节，开始怀念孕育期和婴儿期那些激动人心的往事。那个时候，一切都让人感到那么新鲜，而且那么容易做到。
　　他们在寻找更有意义的事情，这些事情可以把他们充满了创新精神的企业家精力发挥得淋漓尽致。[贾文玉：性格决定了某些人成为了企业家，他们普遍比较敏感，勇于承担责任，能够敏锐发现市场的各种机会。管理学家为此准备了一个专有名词：企业家精神。正是这种精神使得他们能够不断创新、不断追求新的事业。这是一类特殊的人群，他们熟悉生意本身，但“对企业管理贡献甚微”，甚至很厌恶具体细致的管理工作。我们不可能要求所有人都既具备业务创新、又熟悉擅长企业管理，毕竟人无完人。企业创始人把一个公司从无到有、从小到大带起来，他的使命已经履行的相对出色，这个企业活了下来，同一时期可能有很多同类企业失败了。我们不能苛求创始人每个时间段都表现完美。]他们已经厌倦了卖皮萨饼、鞋或那些让他们的名字成为聚焦点的东西了。对于自己名下的企业已经给他们带来了巨大财富的那些人们，也许可以一辈子享用自己的劳动果实了，他们想利用这笔财富来实现一些超出自己过去财力所及的梦想。韦尔斯法戈银行的董事会主席告诉我，银行家们对这类的创业者是很提防的，他们为自己的生意贷款，在经历了一点成功之后，他们的举止打扮便开始像变了一个人一样。要是他们看到这类的人再回头来找银行为买名车、买游艇、买飞机贷款，银行家们一点也不大惊小怪。到最后，他们来找银行的目的则会是为了这些项目中最为奢侈的东西解决融资问题：离婚。 你是否已经注意到学步期阶段这种复杂的动力学。创业者想摆脱日常的管理，但他们不想放弃控制。创业者离一线越来越远，同时又在授权上存在困难，于是他们施行一种遥控式的把握——这是有可能出现的最为糟糕的一种情形。创业者离开了，但没有任何人有权力、有胆量或是敢放肆地去制定决策。学步期企业的老板以为，在他们授予了职权以后，自己的手下就会搭台唱戏了。[贾文玉：然而，创始人的这种痛苦，旁人自难知晓，我们大部分人没有承担过一个企业的真正责任。公司外部和内部所有的重压由他一肩承担，当企业面临多次生死存亡的重大决策时，大家的眼睛都盯着公司的创始人，他是这个家庭的“父亲”。责任感和危机感无时无刻不伴随着他，正是这种感觉在促使企业创始人产生爱迪斯描述的海鸥状态。一位企业家和AMT顾问交流时，谈到自己始终处于一种“随时可能一脚踏空”的感觉中，“我越来越觉得不是别人给我打工，实际是我给他们打工；每个重要的客户都是我谈下来的，每天工作到最晚的是我”，这位企业家如是说，当然说的也是事实。“为什么我不愿意放权?因为每一次放权都导致一个几乎难以弥补的错误”，而历史的经验表明，创始人的判断准确概率比大部分人要高的多。所以他对放权心存疑虑。]所以，他们大模大样地走开了。但他们不会永远离开，或者说，他们离开的时间不会有你想的那么长。等他们再出现的时候，他们会像海鸥一样杀回来。每个人都注视着天空，盼望着在那一天老板不要在自己头上“扔炸弹”。[贾文玉：如何斗争，则有技巧，不同的创始人的风格存在差异；有些人容易改变，有些人非常固执。学步期企业的职业经理人，必须具备迂回曲折的管理技巧，去推动企业创始人的变化。甚至，这就是职业经理人的使命所在。优秀的职业经理人应该去拥抱不那么完美的企业创始人，秉承企业创始人的价值观和文化特质，并运用科学的管理方法，把这个企业推上新的高度。]
　　当老板回来视察的时候会出现什么情况?也许他们会听到或注意到一些不合乎自己的变化。这就到了天下大乱的时候了。创业者们仿佛总有更好的、更新的主意让员工们去预知、了解、跟进。要不了几个小时，他们又会重新把从自己手里消失的权力再集中起来。但没人知道该做什么、不该做什么，每个人心里都没底，焦虑日渐剧增。试图揣摩自己的老板想让自己做什么是最为冒险的。在学步期阶段，绝大多数创业者都是极富创造力的，而且他们的自大也不允许别人揣测出他们的心思。
　　学步期企业领头人的伟大之处还包括了他们凭直觉经营企业的能力。然而，这些天才们却很少能够把自己的直觉表达清楚，或者是把它传给其他可以代替他的人。于是，手下人一筹莫展，不知所措，企业就跟瘫痪了一样。当做了甩手掌柜的创业者再次出现的时候，指控和垂头丧气又开始了。看到大家都无所事事，问题没有人去处理，这让他们大失所望。当然，要是有人做出了让创业者有疑问的决策，那就得人头落地，吃不了兜着走。于是大家开始害怕自己的老板来视察，出现了一种可怕的“干了也该死，不干也该死”的心态。
　　婴儿期企业那种灵活娇小的良好感觉在学步期阶段的创业者那里已经没有了。那个开始时可爱、娇小、毛茸茸的小家伙现在变成了个要创业者劳心费神的大人猿了。而问题是，在这个阶段，创业者一方面是不能、二方面是不知道、三方面是不想再去劳心费神了。
　　学步期是一个爱恨交织的可怕时期。员工们也许已经不再喜欢自己的领导了，他们只对他充满了敬畏。
　　员工们概括这些领导的特点是：“有天赋，够疯狂，喜欢折中，但仍然是个天才；很难共事，不过值得共事，但前提是你必须忍受这样的风格。”员工们想让自己的创业者留下来，但他们更希望领导风格能够有所改变。[贾文玉：对于企业的大部分员工来说，理解创始人的这种状态实属必要。我们看到很多人在抱怨，但抱怨并不解决问题，积极的态度是适应他并开展有策略的斗争。任何企业不是一步做大的，都是在无数挫折中发展壮大的，正如最近一部电影《建国大业》中，毛主席曾经说到，“如果这也算挫折的话，那我党自成立以来经历的挫折真是太多了”。发展到这个阶段的企业，已经度过了随时可能夭折的婴儿期，已经积累了相对坚实的客户基础，应该说是“历史上最好的阶段”。企业必须在全员树立这种心态，有了这种心态，大家就有了斗争的动力。]而创业者们也让这场马拉松赛给拖皮了。他们觉得自己爬了半天山却没有获得期望中的回报，费力不讨好。大家都以为他们赚了钱，但实际上他们跟那些家长一样，觉得烦透了。他们抱怨自己一直辛辛苦苦拉扯的孩子有太多自己的想法，听不进去话，反叛心理太强。创业者们总觉得自己被出卖了，而且无法行使自己的想法。要是有那么一个能干的代替者，他们又怕这个新的领导会夺走他们的公司，窃取他们的梦想。他们告诉高层管理者要改变自己的行为模式，而他们则身陷僵局。他们不得不认清的是，整个企业都必须改变，但靠他们自己却不那么容易改变。[贾文玉：尽管自己革自己的命，对企业创始人来说相对困难，但这并不意味着我们可以不对企业创始人提要求。并不是所有企业都能从爱迪思博士描述的学步期企业发展到青年期企业乃至盛年期，而其中差别很大程度上体现在创始人的胸怀和格局。中国优秀企业如万科的王石、李宁公司的李宁等，给我们树立了榜样。放弃一棵树，我们可能得到一片森林。]