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本土企业成长时，跨国公司也在不断改变战略。
2006年，百事公司在上海设立了全球除美国以外的首个饮料研发中心，意在开发符合中国消费者口味的独特产品；无独有偶，同年美国3M公司在中国开始由产品制造向产品创新转型，该公司认为只有通过本土研发，才能保持自己的领先地位。
事实上，越来越多的跨国公司开始把研发作为在中国发展的战略重点。这与前期注重制造和营销相比，意味着他们的在华战略进入了一个新时代。
十五年历经四阶段
具体来说，跨国公司在中国的战略重点经历了四个阶段的演变。
第一阶段（1992-1997），跨国公司充分利用中国劳动力成本较低的优势，把制造作为其战略重点；
第二阶段（1997-2001），中国市场消费能力增长，跨国公司战略上更侧重营销；
第三阶段（2001-2004），跨国公司在华战略重点转向人力资源；
第四阶段（2004-2006），跨国公司开始把研发作为其在中国的战略重点。
这里，前两个阶段可视为跨国公司在中国的战略1.0时代，而后两个阶段则可视为战略
2.0时代。
基于“人”的战略2.0
1987年，松下在中国设立第一家合资公司——北京松下彩色显像管有限公司。到了2002年，松下在中国的投资总额已达7.5亿美元，拥有49家企业和3万名员工。这49家企业中，67%以上都是独立运营的合资公司，各自独立开展研发、生产、销售等业务。由于相互之间缺乏配合，一方面造成了重复建设和资源浪费，另一方面也无法发挥松下在中国的整体优势。
松下的经历可以看作跨国公司在华发展的一个缩影。随着跨国公司在中国市场原有优势的减弱，它们不得不向探索新优势转变。在生产方面，由于中国市场基础设施较差，且受中国地方政策限制，一家跨国公司往往需要在各地建立多家合资企业，这实际并不利于跨国公司充分利用生产方面的比较优势。而在营销方面，由于中国人均可支配收入较低，消费更重视价格而不大重视品牌，加之中国市场结构复杂，跨国公司的正规营销手段几乎无法开展。
为了增加对中国市场的了解，跨国公司从2001年开始雇佣更多的本土管理人才。并在对中国市场需求进一步了解的基础上加大了研发投入，以生产出更能满足中国市场需求的产品。值此，跨国公司迈入了战略2.0时代。
在华研发投入激增
2001年以来，在华运营的跨国公司中，本土的高级管理人才迅速增多。比如：2003年，英特尔在中国的高层管理团队中，除总裁是来自新加坡的华人以外，其余人员（总经理、市场总监、HR总监等）都来自中国本土。
在跨国公司战略2.0的初始阶段（2001-2004），比较优势、竞争环境、政策因素也共同推动了跨国公司中高级管理人员本地化趋势的出现。就比较优势来说，由于中国留学生归国数量日益增多、中国国内MBA教育逐步兴起，跨国公司的中高级管理人员来源大大扩展。就竞争环境来说，聘用本地人才更能熟悉中国市场。在政策环境方面，2001年中国入世后，跨国公司为保证其竞争力，开始降低成本推进管理人员的本地化。
而2004年以来，跨国公司开始向追踪最新技术、为全球市场提供新产品等方向转变。研发开始成为跨国公司在中国探索竞争优势的重点环节，跨国公司在中国的研发中心数量在不断增长。（见图表1）
老牌的跨国公司，如：惠普、辉瑞、西门子、摩托罗拉等，近年都在中国设立了研究中心并有着清晰的投资规划。
惠普中国研发中心：2004年成立。至今投资已达8000万美元以上。其近年研发的主要业务是根据中国市场需求，在第一时间将合适的产品推出，使用户可以在最快的时间里体验到最新的技术。
辉瑞中国研发中心：2005年成立。5年内计划投入2500万美元，为全球临床试验提供研究设计、数据管理及生物统计分析支持。
西门子中国研究院：2006年成立。3～5年内计划投入8亿元人民币，开发创新技术，为西门子全球业务提供服务。
摩托罗拉无线宽带中国研究中心：2006年成立。目前摩托罗拉在中国总的研发投入已超过6亿美元，以研究未来无线宽带系统的关键技术；协助开发全球标准；低成本的下一代移动宽带技术。
价值链的新重心
跨国公司在华战略重点转向研发绝非偶然。随着管理人员的本土化，跨国公司有能力把战略重心向这个方向转移。而中国本土企业的迅速发展也起到了推动作用。2004年以来，中国本土企业对研发的投入不断加大。比如：电信设备行业，华为、中兴等中国本土企业的技术水平已处于国际前列。2005年，中国政府提出要把“建设创新型国家、增强自主创新能力”作为“十一五”规划中经济社会发展的重要战略，政府的鼓励客观上导致了跨国公司加快在中国设立研发中心的步伐。
预计跨国公司在华研发中心的数量及其在全球研发体系中的重要性将继续提升。跨国公司普遍认为：未来几年中国是最有吸引力的研发基地所在地。而排在中国之后的则是美国、印度、日本。
跨国公司的战略演变是一个不可逆的过程。这个战略演变对于跨国公司而言，又意味着什么呢？这就是，过去的价值链活动均意味着巨大的投入，如果不进一步升级价值链活动，就不能继续发挥以往投入的价值。
跨国公司在中国市场的发展过程中，与中国的竞争环境、政策环境以及社会环境经历了共同演化的过程。如今，这种共同演化已呈现出了“红皇后效应”，这就像《艾丽丝漫游奇境记》中红皇后曾向艾丽丝说的“你必须不停地跑，才能停留在原地”。本土企业成长时，跨国公司也要不断地改变战略。只有那些采取了适当战略调整措施，从而适应竞争环境变化的跨国公司，才能不被剔除出竞争激烈的市场。
而战略2.0和1.0时代对于跨国公司来说，价值链重心是不一样的。在本文结束时，我们将用图表2使你更清晰地了解它们的区别。
（本文作者工作单位均为中国三星经济研究院）
2006年，百事公司在上海设立了全球除美国以外的首个饮料研发中心，意在开发符合中国消费者口味的独特产品；无独有偶，同年美国3M公司在中国开始由产品制造向产品创新转型，该公司认为只有通过本土研发，才能保持自己的领先地位。
事实上，越来越多的跨国公司开始把研发作为在中国发展的战略重点。这与前期注重制造和营销相比，意味着他们的在华战略进入了一个新时代。
十五年历经四阶段
具体来说，跨国公司在中国的战略重点经历了四个阶段的演变。
第一阶段（1992-1997），跨国公司充分利用中国劳动力成本较低的优势，把制造作为其战略重点；
第二阶段（1997-2001），中国市场消费能力增长，跨国公司战略上更侧重营销；
第三阶段（2001-2004），跨国公司在华战略重点转向人力资源；
第四阶段（2004-2006），跨国公司开始把研发作为其在中国的战略重点。
这里，前两个阶段可视为跨国公司在中国的战略1.0时代，而后两个阶段则可视为战略
2.0时代。
基于“人”的战略2.0
1987年，松下在中国设立第一家合资公司——北京松下彩色显像管有限公司。到了2002年，松下在中国的投资总额已达7.5亿美元，拥有49家企业和3万名员工。这49家企业中，67%以上都是独立运营的合资公司，各自独立开展研发、生产、销售等业务。由于相互之间缺乏配合，一方面造成了重复建设和资源浪费，另一方面也无法发挥松下在中国的整体优势。
松下的经历可以看作跨国公司在华发展的一个缩影。随着跨国公司在中国市场原有优势的减弱，它们不得不向探索新优势转变。在生产方面，由于中国市场基础设施较差，且受中国地方政策限制，一家跨国公司往往需要在各地建立多家合资企业，这实际并不利于跨国公司充分利用生产方面的比较优势。而在营销方面，由于中国人均可支配收入较低，消费更重视价格而不大重视品牌，加之中国市场结构复杂，跨国公司的正规营销手段几乎无法开展。
为了增加对中国市场的了解，跨国公司从2001年开始雇佣更多的本土管理人才。并在对中国市场需求进一步了解的基础上加大了研发投入，以生产出更能满足中国市场需求的产品。值此，跨国公司迈入了战略2.0时代。
在华研发投入激增
2001年以来，在华运营的跨国公司中，本土的高级管理人才迅速增多。比如：2003年，英特尔在中国的高层管理团队中，除总裁是来自新加坡的华人以外，其余人员（总经理、市场总监、HR总监等）都来自中国本土。
在跨国公司战略2.0的初始阶段（2001-2004），比较优势、竞争环境、政策因素也共同推动了跨国公司中高级管理人员本地化趋势的出现。就比较优势来说，由于中国留学生归国数量日益增多、中国国内MBA教育逐步兴起，跨国公司的中高级管理人员来源大大扩展。就竞争环境来说，聘用本地人才更能熟悉中国市场。在政策环境方面，2001年中国入世后，跨国公司为保证其竞争力，开始降低成本推进管理人员的本地化。
而2004年以来，跨国公司开始向追踪最新技术、为全球市场提供新产品等方向转变。研发开始成为跨国公司在中国探索竞争优势的重点环节，跨国公司在中国的研发中心数量在不断增长。（见图表1）
老牌的跨国公司，如：惠普、辉瑞、西门子、摩托罗拉等，近年都在中国设立了研究中心并有着清晰的投资规划。
惠普中国研发中心：2004年成立。至今投资已达8000万美元以上。其近年研发的主要业务是根据中国市场需求，在第一时间将合适的产品推出，使用户可以在最快的时间里体验到最新的技术。
辉瑞中国研发中心：2005年成立。5年内计划投入2500万美元，为全球临床试验提供研究设计、数据管理及生物统计分析支持。
西门子中国研究院：2006年成立。3～5年内计划投入8亿元人民币，开发创新技术，为西门子全球业务提供服务。
摩托罗拉无线宽带中国研究中心：2006年成立。目前摩托罗拉在中国总的研发投入已超过6亿美元，以研究未来无线宽带系统的关键技术；协助开发全球标准；低成本的下一代移动宽带技术。
价值链的新重心
跨国公司在华战略重点转向研发绝非偶然。随着管理人员的本土化，跨国公司有能力把战略重心向这个方向转移。而中国本土企业的迅速发展也起到了推动作用。2004年以来，中国本土企业对研发的投入不断加大。比如：电信设备行业，华为、中兴等中国本土企业的技术水平已处于国际前列。2005年，中国政府提出要把“建设创新型国家、增强自主创新能力”作为“十一五”规划中经济社会发展的重要战略，政府的鼓励客观上导致了跨国公司加快在中国设立研发中心的步伐。
预计跨国公司在华研发中心的数量及其在全球研发体系中的重要性将继续提升。跨国公司普遍认为：未来几年中国是最有吸引力的研发基地所在地。而排在中国之后的则是美国、印度、日本。
跨国公司的战略演变是一个不可逆的过程。这个战略演变对于跨国公司而言，又意味着什么呢？这就是，过去的价值链活动均意味着巨大的投入，如果不进一步升级价值链活动，就不能继续发挥以往投入的价值。
跨国公司在中国市场的发展过程中，与中国的竞争环境、政策环境以及社会环境经历了共同演化的过程。如今，这种共同演化已呈现出了“红皇后效应”，这就像《艾丽丝漫游奇境记》中红皇后曾向艾丽丝说的“你必须不停地跑，才能停留在原地”。本土企业成长时，跨国公司也要不断地改变战略。只有那些采取了适当战略调整措施，从而适应竞争环境变化的跨国公司，才能不被剔除出竞争激烈的市场。
而战略2.0和1.0时代对于跨国公司来说，价值链重心是不一样的。在本文结束时，我们将用图表2使你更清晰地了解它们的区别。
（本文作者工作单位均为中国三星经济研究院）