新闻回放：陈天桥在2008年年初的一次管理层扩大会议上，鼓励员工进行内部创业：“如果你想创业，如果你想发展，请你大胆地提出来！根据盛大的计划，内部员工创业可以获得盛大的全额投资，据唐骏透露，“第一轮的投资控制在800万元以内。到期将再对项目进行评估，以确定是否需要继续投入。盛大的投资期可以长达3年，分几次进入。”
　　
　　在游戏人才极度缺乏的当下，盛大启动内部创业计划，并不是陈天桥疯了，而是在明智地寻求精英创新与大众创新的平衡点。最近的《理财周报》中，陈天桥把自己作为第一代游戏人，相对于第二代游戏人的凶猛，进行了反思。陈天桥写道：“和这些第二代游戏人的成功相比，包括盛大在内的有着很长从业历史的公司表现并不如意，相反不少新企业，比如完美世界、征途、问道、风云、魔域等快速成长。我觉得一个重要的原因，是我们抛弃了游戏的全民化基础，关起门拉搞所谓的精英开发，用一个团队的智慧去对抗千千万万用户和竞争对手的智慧。”在WEB2.0正从热潮中冷淡时，陈天桥的反思颇有意义。事实上，这也是一个商业2.0的交锋话题：跳出精英创新的窠臼，如何引入让大众参与的创新？
　　那么企业内部可不可能出现两个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。
　　精英创新和大众创新要取得一个平衡，陈天桥采取了几个策略：“20计划”——即游戏收益的最高分成比例可达20%；“18计划”——每个月的18号，盛大决策者会亲自接待创业者。对比来看，李彦宏、马化腾就是依赖在内部强调大众式创新的互联网文化，而不断地跑在前面。举一个小例子，百度产品副总裁俞军并非技术高手，只是一个超级用户。腾讯甚至高价从国外引进了国内少见的眼动仪等机器，这种仪器可以记录用户的眼球运动的轨迹，研究者可以很科学地看到用户在使用产品时眼睛如何在屏幕上移动，或者用户关注的是产品的哪几个功能点。
　　
　　内部创业在本质上要优于自行创业，因为企业环境是创业家所充分熟悉的，企业可以提供制造设备、供应商络路、技术资源、各类人才、营销络路，以及企业品牌；创业者不必费时向外界筹措创业资金，失败后果的承胆责任较低，相对成功的机会也较大。因此內部创业在本质上具有先天优势，问题的关键在于如何克服企业组织上对于创业行为本质上存在的阻力。
　　因为创业是一种在现有企业组织内部推动的非正规活动，需要有领导人的强力支持，以及组织与管理上的诸多配合，方有成功的机会。综合一些成功推动内部创业的企业经验，在实施企业内部创业不仅要清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合，还要发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。企业内创业者追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性以及自由使用资源的权力。一般内部创业者大都具有远视力，是一个行动导向的人，有献身的精神，能为追求成功，而不计眼前的牺牲代价。但创业行为也不能只凭一股热诚，创业者必须要有创意，并能提出具体可行的方案。
　　美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格在进行充分调查后，曾经提出了著名的激励因素——保健因素理论。保健因素就是指那些类似于工资、福利、良好的工作条件等利于员工安心工作的必要条件因素。然而，对于一个优秀的企业员工来说，他们不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时却无法满足自身创业欲望的现状。这时能够对员工产生更积极效果的只有“激励因素”，也就是那些能够满足自我实现需要的因素，包括成就、赏识、更加富有挑战性和成长发展机会的新工作等。
　　在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制。
　　
　　
　　员工创业的主要目的就是要过把“老板瘾”，达到自我实现的个人目标，因此，在制定创业员工的奖励制度时要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真正有一种做“主人”的感觉，坚定其创业信心和决心。对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在风险较大的情况下，如果企业给予创业者的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们则宁愿选择保守消沉；所以企业管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者犯错，这就让创业员工们吃下了一颗定心丸——大不了创业失败再回来做普通员工就是了。
　　据了解，国内通信业巨头深圳华为集团为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。广州市鼎兴通讯技术有限公司是一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南、江西市场及广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。
　　“内部创业”除了企业与员工双赢之外，还会有其他可能。例如：2000年，作为华为最年轻的副总裁，有“技术天才”之称的李一男毅然辞别任正非，自立门户，创办了港湾网络。当时，港湾网络仍代理华为的产品，技术骨干也多来自华为，随后港湾通过收购迅速扩张，并与华为在部分产品线上形成竞争，港湾也被认为是华为“出走创业”的典范。华为收购港湾核心资产后，李一男的去向成了各方关注的焦点。李一男回到华为很可能是履行华为收购港湾资产协议的结果，因此他认为，李一男回华为的时间应该不会超过一年，可能只是一个过渡。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，许多企业的老总和人事部门经理，无时无刻不在为如何留住人才而殚精竭虑。于是，薪酬水平越提越高，福利待遇越搞越好，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。
　　所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，并能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路。也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。要想抓住大众创新的新浪潮，陈天桥们需要反思的还有很多，但关键的是，他们已经在转变中前进。
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