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[摘 要]在新一轮的国际分工和产业大转移的推动下,银行业务流程外包(BPO)呈现跳跃式发展。近年来,其在中国银行界也蓬勃兴起,但中国市场总体处于初级阶段,银行BPO实践过程中存在一些问题。本文从BPO本质和发展历程入手,在分析国内银行业BPO发展现状的基础上,借鉴美国银行业BPO的实践经验,对我国银行业BPO实践战略进行分析。
[关键词]BPO;银行;风险监管;服务外包商
[中图分类号]F830.4 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)22-0028-02
BPO(Business Process Outsourcing),作为金融服务外包的一个重要组成部分,Gartner Group 将其定义为“把一个或多个对信息技术要求很高的业务流程委托给外部服务商运作,并且由该外部服务商根据双方定义好的和可衡量的绩效考核指标拥有、支配和管理这些流程”,故称为业务流程外包。其最早始于20世纪90年代,后发展速度很快,据德勤会计事务所2004年发布的一份报告显示,2010年离岸业务市场产值将会达到4000亿美元,占整个行业总产值的20%。银行BPO实践,是银行将其非核心的业务流程外包出去后,在更深层次上和更大范围内进行流程优化组合,构成银行再造的重要战略部分。
自我国加入WTO,随着国内金融市场的开放,中国银行业与世界接轨,国内部分银行开始接触BPO,主要集中于IT相关业务、信用卡业务,目前国内做得最好的当属国家开发银行。但总体而言,我国银行业BPO实践尚属起步阶段,期限较短,内容相对简单,其面临的阻力来自很多方面:①宏观政策的缺失,主要表现为法律不健全、监管制度不完善。到目前为止,我国金融监管当局尚未出台针对银行外包的法律法规或指引文件,导致发包商和承包方的权利、责任以及义务等法律关系都界定不明晰。《银行业金融机构信息系统管理指引》中的第六章只针对外包对信息系统可能带来的风险进行了规定。②业务流程外包本身的风险性:银行对客户信息保密性,对外包控制权的丧失,银行员工的转岗造成的大规模人才流失,且BPO会使银行对承包商的依赖性增强。③其他行业的微观原因,包括银行业本身原因及严格资格审查制度的缺失。银行业技术和系统欠缺灵活性,系统数据零散,BPO对银行而言,更不利于宏观把握,丢失控制权;而要寻找具备足够创新意识和能力的服务商,难度是非常大的。
因此,中国银行业将如何重新进行BPO战略定位,来夯实自身竞争力,本文拟借鉴美国银行BPO实践的特色经验,对这一问题进行探讨。
1 美国银行BPO实践的特色经验
美国银行部门的业务外包是美国各行业中发展最为迅速的部门。据德勤咨询公司估算,到2009年,美国金融服务业将有3560亿美元的业务外包到境外,占此行业成本的15%。通过BPO,美国银行每年可节约上百亿美元,每项BPO可节约37%的成本。究其原因,离不开国家政策的引导以及银行本身的完善。
1.1 模式的多样性
美国银行除了惯用的第三方模式(即与第三方服务提供商签订外包合约)之外,还有两种便于控制风险的模式:第一种是专属模式,即美国银行在海外建立属于自己的业务处理中心,专门承接本银行的外包业务。这种模式便于克服外包与生俱来的风险——银行的保密性以及对业务的控制权,但采取这种模式需要较高的初始资金投入。目前采用这种模式的有美国摩根士丹利、花旗银行等。第二种则是界于专属模式和第三方模式之间的合资合作模式,即银行与海外服务提供商建立合资公司,双方按持有约定的股份组成战略联盟。合资公司按合同的约定,可以是专属于银行,也可以承接多方业务。采取这种模式,银行既可以节省初始资金投入,又能保有对外包业务的控制权。
1.2 风险监管措施
鉴于银行进行BPO可能面临的安全风险、失控风险、服务质量风险、战略风险以及美国所特有的公共关系风险,美国联邦储备局、联邦金融机构检查委员会、美国银行监管机构等部门制定了一系列的监管政策和业务指引,指导银行建立规范的外包程序和有效的风险识别监控机制,以维护美国银行的业务安全与质量水平。主要包括以下方面:
(1)选择外包服务商方面。美国要求银行从服务商的洞察力或价值主张是否与银行外包服务的性质相容的基础上,认真分析服务商维护数据安全的能力、数据传输的程序、持续发展的计划、应付意外事件的预案、投保的范围和依法经营的情况,再结合地理位置及该服务商完成与其他服务商现存服务水平对比等指标来确定服务商。并要求银行密切注意服务提供商所在国政府的相关政策的调整,并制订应变方案和有效的退出机制。
(2)法律风险方面。主要体现在对外包合约的规范要求,合同上除载明外包的内容要求、保护客户个人资料和银行机密档案的专门条款、明确规定双方权利义务与争议解决等必备条款之外,还要求外包合同必须包含恰当和可衡量的服务水平协议(SLA)条款,单方面赋予银行随时获得外包业务的所有账册、记录和相关信息的权力,允许银行在服务提供方不能提供满足合约要求的服务时,或根据美国银行管理部门的提议,发出提前终止外包合约的通知而无须缴纳解约罚金。
(3)对外包服务商的监控方面。外包服务商不仅需要接受来自美国银行的监控,还必须接受来自美国监管部门的监督。美国监管部门还可以要求提供商所在国专门的服务外包监管部门提供接包商的有关信息,如信息显示预期风险较大,则其可以直接对服务提供商及其业务活动进行调查。而外包活动一旦开始,外包服务商必须承诺接受美国银行监管部门对其提供服务的程序和质量进行检查;银行也必须建立一套有效的程序对外包服务商的财务状况进行监督,对提供商的审计人员或其聘请外部审计师提交的审计报告进行审阅,以此来实现对外包服务商的监控。
2 中资银行BPO实践的战略选择
我国商业银行BPO实践的战略选择应贯穿全过程,从开始的外包业务的确定,服务外包商的选择,外包过程中的监督,直至最后对外包业务结果的评估。
2.1 合理确定外包业务的范围
一般而言,大型银行将趋于综合化经营战略,可以选择在海外设立专属离岸业务中心,或外包给银行的全资子公司或支行,或专业化经营银行,如国家开发银行则采取过这些做法;中小型银行则可以选择和其他专业公司一起承接其他银行的业务外包;金融服务专业公司可走专业化模式,将原本不属于外包业务行列的“前台客户”环节吸纳过来,如全球最大的托管人美国道富公司就是如此;另外一些非金融机构可以凭借其在客户界的优势,通过合作合资方式成为银行业务外包服务商。
2.2 审慎选择服务外包商
选择服务外包商,必须对服务外包商进行细致的市场调查,除了银行自身的努力,还必须依靠银行监管机构的资料以及信用评级机构。除此之外,还必须考虑服务外包商所在国的法律法规对外包业务所产生的影响。对服务外包商的选择上,可以借鉴美国经验,从服务商的洞察力或价值主张与银行外包服务的性质相容性、维护数据安全的能力、财务能力、持续发展能力、应付意外事件的能力、地理位置及该服务商完成与其他服务商现存服务水平对比等指标来确定服务商。确定好服务商,如果是境外的,银行必须注意要充分关注该国的法律政策变化情况,以免遭受不必要的损失。
2.3 外包合同的制定
完善的合同能够最大限度地规避双方的争议和纠纷。因此,合同制定得越详细,业务外包成功的可能性就越大。合同除包括必备的合同范围、双方权利义务划分及争议解决必要条款外,还可以借鉴美国经验,将有利于银行本身控制的做法写入合同,如“服务外包商必须接受银行监管机构对外包业务和质量的检查”,以及服务外包商违约时或评估结果没有达到计划要求时服务外包商的补偿制度等,以保障银行的利益。另外,最重要的是,银行必须要尽量预估外包服务商服务中断或发生潜在问题时造成的后果,制订应急预案,确保外包服务商拥有保持适当的信息技术安全的能力和必要时的灾难恢复能力。
2.4 外包过程的监督
为降低外包的风险,银行还必须制订一套完整的风险控制计划,包括对外包协议所有相关方面的监控和某些事件发生时采取纠正措施的程序。银行必须建立一套有效的程序对外包服务商的财务状况进行监督,对提供商的审计人员或聘请外部审计师提交的审计报告进行审阅,可以要求服务外包商定期将外包业务进程的情况进行汇报或根据自己机构内部的安全措施制定保护步骤,随时检查服务机构的运作方式是否与银行的要求相一致,确保服务商具有与银行一致的安全水平。同时,银行必须严格监控外包服务商,禁止其将银行的信息资料透露出去。
2.5 外包服务商的评估
业务外包完成之后,银行必须要对外包服务商的完成情况进行评估。银行可以自己评估,也可以授权独立的公司进行质量评估,对一些具体的业务,还可以让客户参与评估过程,如呼叫中心、信用卡营销等,可以通过客户访谈、调研等方式来确定外包商的服务水平。评估结束后,银行需对评估结果进行整理,择优建立长期战略合作伙伴,并丰富其信用评级机制。
参考文献:
[1]陈斌彬.银行服务外包风险监管的国际比较及借鉴[J].南方金融,2007(12):37-39.
[2]刘海凝.银行业务流程外包研究[D].北京:对外经济贸易大学,2007:9-14.
[3]孙凡卓,李鹏.我国银行业务外包现状及问题分析[J].时代经贸,2006(9):97-98.
[4]邵学言,Randall O.Chang.美国银行业离岸服务外包分析[J].南方金融,2008(5):58-61.
[5]王晓.论商业银行BPO及中国的应对策略[D].中国人民大学,2008:13-57.
[6]杨大楷.中国开展银行业务外包的研究[J].经济问题,2008(2):18-58.
[收稿日期]2009-05-01
[作者简介]江珲珲,女,现就读于江西财经大学国际经贸学院,国际贸易学专业硕士研究生,研究方向:国际服务贸易。
[关键词]BPO;银行;风险监管;服务外包商
[中图分类号]F830.4 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)22-0028-02
BPO(Business Process Outsourcing),作为金融服务外包的一个重要组成部分,Gartner Group 将其定义为“把一个或多个对信息技术要求很高的业务流程委托给外部服务商运作,并且由该外部服务商根据双方定义好的和可衡量的绩效考核指标拥有、支配和管理这些流程”,故称为业务流程外包。其最早始于20世纪90年代,后发展速度很快,据德勤会计事务所2004年发布的一份报告显示,2010年离岸业务市场产值将会达到4000亿美元,占整个行业总产值的20%。银行BPO实践,是银行将其非核心的业务流程外包出去后,在更深层次上和更大范围内进行流程优化组合,构成银行再造的重要战略部分。
自我国加入WTO,随着国内金融市场的开放,中国银行业与世界接轨,国内部分银行开始接触BPO,主要集中于IT相关业务、信用卡业务,目前国内做得最好的当属国家开发银行。但总体而言,我国银行业BPO实践尚属起步阶段,期限较短,内容相对简单,其面临的阻力来自很多方面:①宏观政策的缺失,主要表现为法律不健全、监管制度不完善。到目前为止,我国金融监管当局尚未出台针对银行外包的法律法规或指引文件,导致发包商和承包方的权利、责任以及义务等法律关系都界定不明晰。《银行业金融机构信息系统管理指引》中的第六章只针对外包对信息系统可能带来的风险进行了规定。②业务流程外包本身的风险性:银行对客户信息保密性,对外包控制权的丧失,银行员工的转岗造成的大规模人才流失,且BPO会使银行对承包商的依赖性增强。③其他行业的微观原因,包括银行业本身原因及严格资格审查制度的缺失。银行业技术和系统欠缺灵活性,系统数据零散,BPO对银行而言,更不利于宏观把握,丢失控制权;而要寻找具备足够创新意识和能力的服务商,难度是非常大的。
因此,中国银行业将如何重新进行BPO战略定位,来夯实自身竞争力,本文拟借鉴美国银行BPO实践的特色经验,对这一问题进行探讨。
1 美国银行BPO实践的特色经验
美国银行部门的业务外包是美国各行业中发展最为迅速的部门。据德勤咨询公司估算,到2009年,美国金融服务业将有3560亿美元的业务外包到境外,占此行业成本的15%。通过BPO,美国银行每年可节约上百亿美元,每项BPO可节约37%的成本。究其原因,离不开国家政策的引导以及银行本身的完善。
1.1 模式的多样性
美国银行除了惯用的第三方模式(即与第三方服务提供商签订外包合约)之外,还有两种便于控制风险的模式:第一种是专属模式,即美国银行在海外建立属于自己的业务处理中心,专门承接本银行的外包业务。这种模式便于克服外包与生俱来的风险——银行的保密性以及对业务的控制权,但采取这种模式需要较高的初始资金投入。目前采用这种模式的有美国摩根士丹利、花旗银行等。第二种则是界于专属模式和第三方模式之间的合资合作模式,即银行与海外服务提供商建立合资公司,双方按持有约定的股份组成战略联盟。合资公司按合同的约定,可以是专属于银行,也可以承接多方业务。采取这种模式,银行既可以节省初始资金投入,又能保有对外包业务的控制权。
1.2 风险监管措施
鉴于银行进行BPO可能面临的安全风险、失控风险、服务质量风险、战略风险以及美国所特有的公共关系风险,美国联邦储备局、联邦金融机构检查委员会、美国银行监管机构等部门制定了一系列的监管政策和业务指引,指导银行建立规范的外包程序和有效的风险识别监控机制,以维护美国银行的业务安全与质量水平。主要包括以下方面:
(1)选择外包服务商方面。美国要求银行从服务商的洞察力或价值主张是否与银行外包服务的性质相容的基础上,认真分析服务商维护数据安全的能力、数据传输的程序、持续发展的计划、应付意外事件的预案、投保的范围和依法经营的情况,再结合地理位置及该服务商完成与其他服务商现存服务水平对比等指标来确定服务商。并要求银行密切注意服务提供商所在国政府的相关政策的调整,并制订应变方案和有效的退出机制。
(2)法律风险方面。主要体现在对外包合约的规范要求,合同上除载明外包的内容要求、保护客户个人资料和银行机密档案的专门条款、明确规定双方权利义务与争议解决等必备条款之外,还要求外包合同必须包含恰当和可衡量的服务水平协议(SLA)条款,单方面赋予银行随时获得外包业务的所有账册、记录和相关信息的权力,允许银行在服务提供方不能提供满足合约要求的服务时,或根据美国银行管理部门的提议,发出提前终止外包合约的通知而无须缴纳解约罚金。
(3)对外包服务商的监控方面。外包服务商不仅需要接受来自美国银行的监控,还必须接受来自美国监管部门的监督。美国监管部门还可以要求提供商所在国专门的服务外包监管部门提供接包商的有关信息,如信息显示预期风险较大,则其可以直接对服务提供商及其业务活动进行调查。而外包活动一旦开始,外包服务商必须承诺接受美国银行监管部门对其提供服务的程序和质量进行检查;银行也必须建立一套有效的程序对外包服务商的财务状况进行监督,对提供商的审计人员或其聘请外部审计师提交的审计报告进行审阅,以此来实现对外包服务商的监控。
2 中资银行BPO实践的战略选择
我国商业银行BPO实践的战略选择应贯穿全过程,从开始的外包业务的确定,服务外包商的选择,外包过程中的监督,直至最后对外包业务结果的评估。
2.1 合理确定外包业务的范围
一般而言,大型银行将趋于综合化经营战略,可以选择在海外设立专属离岸业务中心,或外包给银行的全资子公司或支行,或专业化经营银行,如国家开发银行则采取过这些做法;中小型银行则可以选择和其他专业公司一起承接其他银行的业务外包;金融服务专业公司可走专业化模式,将原本不属于外包业务行列的“前台客户”环节吸纳过来,如全球最大的托管人美国道富公司就是如此;另外一些非金融机构可以凭借其在客户界的优势,通过合作合资方式成为银行业务外包服务商。
2.2 审慎选择服务外包商
选择服务外包商,必须对服务外包商进行细致的市场调查,除了银行自身的努力,还必须依靠银行监管机构的资料以及信用评级机构。除此之外,还必须考虑服务外包商所在国的法律法规对外包业务所产生的影响。对服务外包商的选择上,可以借鉴美国经验,从服务商的洞察力或价值主张与银行外包服务的性质相容性、维护数据安全的能力、财务能力、持续发展能力、应付意外事件的能力、地理位置及该服务商完成与其他服务商现存服务水平对比等指标来确定服务商。确定好服务商,如果是境外的,银行必须注意要充分关注该国的法律政策变化情况,以免遭受不必要的损失。
2.3 外包合同的制定
完善的合同能够最大限度地规避双方的争议和纠纷。因此,合同制定得越详细,业务外包成功的可能性就越大。合同除包括必备的合同范围、双方权利义务划分及争议解决必要条款外,还可以借鉴美国经验,将有利于银行本身控制的做法写入合同,如“服务外包商必须接受银行监管机构对外包业务和质量的检查”,以及服务外包商违约时或评估结果没有达到计划要求时服务外包商的补偿制度等,以保障银行的利益。另外,最重要的是,银行必须要尽量预估外包服务商服务中断或发生潜在问题时造成的后果,制订应急预案,确保外包服务商拥有保持适当的信息技术安全的能力和必要时的灾难恢复能力。
2.4 外包过程的监督
为降低外包的风险,银行还必须制订一套完整的风险控制计划,包括对外包协议所有相关方面的监控和某些事件发生时采取纠正措施的程序。银行必须建立一套有效的程序对外包服务商的财务状况进行监督,对提供商的审计人员或聘请外部审计师提交的审计报告进行审阅,可以要求服务外包商定期将外包业务进程的情况进行汇报或根据自己机构内部的安全措施制定保护步骤,随时检查服务机构的运作方式是否与银行的要求相一致,确保服务商具有与银行一致的安全水平。同时,银行必须严格监控外包服务商,禁止其将银行的信息资料透露出去。
2.5 外包服务商的评估
业务外包完成之后,银行必须要对外包服务商的完成情况进行评估。银行可以自己评估,也可以授权独立的公司进行质量评估,对一些具体的业务,还可以让客户参与评估过程,如呼叫中心、信用卡营销等,可以通过客户访谈、调研等方式来确定外包商的服务水平。评估结束后,银行需对评估结果进行整理,择优建立长期战略合作伙伴,并丰富其信用评级机制。
参考文献:
[1]陈斌彬.银行服务外包风险监管的国际比较及借鉴[J].南方金融,2007(12):37-39.
[2]刘海凝.银行业务流程外包研究[D].北京:对外经济贸易大学,2007:9-14.
[3]孙凡卓,李鹏.我国银行业务外包现状及问题分析[J].时代经贸,2006(9):97-98.
[4]邵学言,Randall O.Chang.美国银行业离岸服务外包分析[J].南方金融,2008(5):58-61.
[5]王晓.论商业银行BPO及中国的应对策略[D].中国人民大学,2008:13-57.
[6]杨大楷.中国开展银行业务外包的研究[J].经济问题,2008(2):18-58.
[收稿日期]2009-05-01
[作者简介]江珲珲,女,现就读于江西财经大学国际经贸学院,国际贸易学专业硕士研究生,研究方向:国际服务贸易。