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创业：临危受命
谈及中国的缝纫机行业，曾经让上海人颇为自豪并为国人耳熟能详的品牌如蝴蝶、蜜蜂等等，不知为何这几年时间已经从市场上彻底销声匿迹了。然而．诞生于行业低谷时期的上海惠工缝纫机三厂，却在王瑞福的领导下，一步一个脚印，走过无数崎岖坎坷的道路，经过全厂职工十多年的奋斗，惠工三厂创造了一个又一个奇迹。如今，惠工三厂的“海菱”牌工业缝纫机已被评为“上海市著名商标”和“上海市名牌产品”，成为中国缝纫机行业的佼佼者．被国外同行誉为“中国最强对手”。
惠工三厂成立于1992年，由中国标准缝纫机公司和当年的上海县虹桥乡虹南村政府合资组建而成，双方各出资300万元，随后村政府增资到2700万元。
看到这个极具计划经济色彩的企业名字，令人不得不联想到，有三厂，自然也有一厂和二厂。说到一、二、三厂，还必须提到中国标准缝纫机公司。中国标准缝纫机公司原名上海惠工缝纫机厂，1971年内迁到陕西。随着改革开放和经济发展，为追求更大的发展，与沿海加强经济联系．中国标准缝纫机公司决定在上海建联营厂。首先建了一厂，但很快就于1991年解体。而二厂也由于合资双方的相互不信任等原因，出现了不利于企业发展的种种矛盾，运行十几年后于2001年宣告解体。1991年底，在厂里干了二十多年的王瑞福临危受命．从陕西到上海筹备惠工三厂，就这样一干就是十多年。
相比于今天的成绩，惠工三厂在创业的时候却是那样的艰辛。有句老话：“万事开头难”。惠工三厂的开头，也是难字当头。
回想起当年的创业，王瑞福到现在都感到些许后怕。当年摆在王瑞福的现实是 严重缺少资金，缺少技术力量，缺少人，缺少厂房设施，甚至连办公、吃饭的地方都缺少，……，要在一片荒芜的蔬菜地上建起一个工厂谈何容易。然而就是在这样严峻的条件下，而且当时又是整个缝纫机行业的低谷时期，依靠着非凡的斗志和顽强的毅力，王瑞福和他的员工硬是把惠工三厂建了起来。当年就完成工业总产值501.46万元，完成销售额475.57万元，实现利润100万元。据预计，目前只有490多名员工的惠工三厂，今年的工业销售产值将达3亿元．实现利润2500万元，出口创汇1250万美元。
市场：一枝独秀
千难万难还是市场最难。在当时整个中国缝纫机产业处于低潮的情况下，王瑞福凭借其敏锐的市场嗅觉，闻到惠工三厂的发展要定位于高品种、高技术的精品缝纫机市场。因此，在当时市场普遍生产中速缝纫机的时候，惠工三厂先人一步，率先上马生产高速平缝机，抢先占得市场制高点。这个精准的定位让惠工三厂不但在当时的市场成为一枝独秀，更让惠工三厂受益至今。
另一方面，王瑞福深信，“今天的质量就是明天的市场。”因此，王瑞福要求全体职工都要以一丝不苟、精益求精的态度来对待每一项工作。质量部门和生产车间更要加强对员工的质量意识教育，要让职工真正认识到“没有质量就没有企业的生存与发展，也就没有我们的饭碗”的紧迫性和危机感。王瑞福还给企业的发展设定了“两个一流水平”的目标，即必须要有同行业一流水平的产品和一流水平的质量。
正因为“海菱人”的高市场定位、高标准和严要求，在创业的第二年，惠工三厂迎来了发展的第一个转折点。由于西方国家劳动力成本的提高，为了降低成本以求低价竞争，世界缝纫机制造商纷纷涉足中国市场。日本三菱电机(株)名古屋缝纫机制作所就是其中之一。当时，日本三菱在国内每生产一台缝纫机就亏损100美元。为了寻找出路，日本三菱找到惠工三厂，希望与惠工三厂进行技术合作，并为其定牌生产缝纫机。从最初的每年为三菱定牌生产1000多台缝纫机，到目前每年生产10000多台。
与三菱的合作，不仅实现了惠工三厂的第一次腾飞，更让王瑞福颇有见地地意识到，仅做三菱的装配车间不是接受委托生产的目的，更要通过委托生产的形式去学习国外的先进技术和先进管理，进而提高自己的管理水平和技术，去不断开发国外同等档次的产品。
“一言既出，驷马难追。”尝到了甜头的“海菱人”从此更加坚信自己的发展方向。1994年在行业内率先着手ISO质量认证工作，1997年开始推出自己的品牌，随后还成立“海菱技术中心”。王瑞福将自己的品牌命名为海菱牌，这个名字具有两重意义 一是它寓意着上海惠工三厂与日本三菱电机的合作，二是海菱牌的英文名叫“HIGHLEAD”，这个英文单词的注释为最好、领导地位。这既寓意着企业的发展方向和决心，也倾注了王瑞福和他的职工对品牌的憧憬。希望海菱牌成为上海、中国乃至世界名牌。这是憧憬，也是追求和动力，王瑞福和他的职工正努力地在朝着这一个个目标迈进，2000年海菱牌缝纫机被评为上海市名牌产品，2001年海菱牌被被评为上海市著名商标，目前正在积极申报中国驰名商标、争创中国名牌。现在海菱牌产品已畅销于北美、南美、欧洲、亚洲等50多个国家和地区。
管理：以人为本
“现代管理要以人为本，只要我们当领导的能经常把广大职工放在心上，广大职工就能把企业的利益挑在肩上。”“职工的事再小也是大事，再难也要办好。”这是王瑞福在班子里常说的话。他清醒地认识到，水能载舟，亦能覆舟，同样，只要员工和企业一条心，企业才能发展，反之，员工也会阻挠企业的发展。
王瑞福还毫无掩饰地说，虽然“以人为本”的管理理念是近几年提出的概念，但在惠工创业初期，我们就采取了“以人为本”的经营理念。所谓的人性化管理，就是要组织、协调和调动好员工的积极性，让他们各尽其能。当时厂内真正的上海人很少，大多都是来自五湖四海的外来务工人员以及陕西厂方回沪职工。我们在管理上对所有员工一视同仁，采取“同工同酬”制度，完全按照岗位和贡献的多少进行分配。在人才的培养和使用上，王瑞福喜欢在“赛马场”上选“马”，创造公平竞争的环境。无论你是外地人，还是上海人，无论你是农村人，还是城市人，无论你是来自全民企业，还是来自集体企业，只要你勤奋努力，有能力，就会得到重用，企业就有可能给你出国培训、研修、升职的机会。说白了，他用人是看人品和能力，可以说：在惠工三厂，只要你是人才，就有你的用武之地。多年来，企业送到国外研修的69人次中有32人是外来打工者，占总数的46.4％。
价值观：心中只有“海菱”
回想起自己的二次创业，从1971年去陕西创建中国标缝，到1992年重回上海创建惠工三厂，王瑞福更加珍视自己的创业价值。面对外商、台商开出的100万元至200万元的年薪和车子、房子的丰厚待遇，他始终不动心。他认为，一个人的人生价值体现，不是单在金钱上，而是在于对社会的贡献，以及社会对自己的认可。因此他将自己的一生紧紧地与做大做强海菱品牌联系在一起，他把海菱的发展壮大作为个人毕生追求的目标，并确立了为海菱创业，为海菱作为，为海菱奉献的人生价值观。
为了企业的做大做强，他几乎放弃了自己所有的娱乐时间，时时分析市场、调查研究，为企业策划发展战略，就如他自己所说，我属牛，干起活来也像牛。“牛吃的是草，挤出来的是奶”。他以自己的人格魅力和自身的模范行为，去教育和鼓舞企业职工，不断增加职工对企业的满意感、亲切感、自豪感和归属感，使职工把领导当成自己的亲人，把企业当成自己的家，从而与企业同甘共苦，为企业的发展尽兴尽力。
谈及中国的缝纫机行业，曾经让上海人颇为自豪并为国人耳熟能详的品牌如蝴蝶、蜜蜂等等，不知为何这几年时间已经从市场上彻底销声匿迹了。然而．诞生于行业低谷时期的上海惠工缝纫机三厂，却在王瑞福的领导下，一步一个脚印，走过无数崎岖坎坷的道路，经过全厂职工十多年的奋斗，惠工三厂创造了一个又一个奇迹。如今，惠工三厂的“海菱”牌工业缝纫机已被评为“上海市著名商标”和“上海市名牌产品”，成为中国缝纫机行业的佼佼者．被国外同行誉为“中国最强对手”。
惠工三厂成立于1992年，由中国标准缝纫机公司和当年的上海县虹桥乡虹南村政府合资组建而成，双方各出资300万元，随后村政府增资到2700万元。
看到这个极具计划经济色彩的企业名字，令人不得不联想到，有三厂，自然也有一厂和二厂。说到一、二、三厂，还必须提到中国标准缝纫机公司。中国标准缝纫机公司原名上海惠工缝纫机厂，1971年内迁到陕西。随着改革开放和经济发展，为追求更大的发展，与沿海加强经济联系．中国标准缝纫机公司决定在上海建联营厂。首先建了一厂，但很快就于1991年解体。而二厂也由于合资双方的相互不信任等原因，出现了不利于企业发展的种种矛盾，运行十几年后于2001年宣告解体。1991年底，在厂里干了二十多年的王瑞福临危受命．从陕西到上海筹备惠工三厂，就这样一干就是十多年。
相比于今天的成绩，惠工三厂在创业的时候却是那样的艰辛。有句老话：“万事开头难”。惠工三厂的开头，也是难字当头。
回想起当年的创业，王瑞福到现在都感到些许后怕。当年摆在王瑞福的现实是 严重缺少资金，缺少技术力量，缺少人，缺少厂房设施，甚至连办公、吃饭的地方都缺少，……，要在一片荒芜的蔬菜地上建起一个工厂谈何容易。然而就是在这样严峻的条件下，而且当时又是整个缝纫机行业的低谷时期，依靠着非凡的斗志和顽强的毅力，王瑞福和他的员工硬是把惠工三厂建了起来。当年就完成工业总产值501.46万元，完成销售额475.57万元，实现利润100万元。据预计，目前只有490多名员工的惠工三厂，今年的工业销售产值将达3亿元．实现利润2500万元，出口创汇1250万美元。
市场：一枝独秀
千难万难还是市场最难。在当时整个中国缝纫机产业处于低潮的情况下，王瑞福凭借其敏锐的市场嗅觉，闻到惠工三厂的发展要定位于高品种、高技术的精品缝纫机市场。因此，在当时市场普遍生产中速缝纫机的时候，惠工三厂先人一步，率先上马生产高速平缝机，抢先占得市场制高点。这个精准的定位让惠工三厂不但在当时的市场成为一枝独秀，更让惠工三厂受益至今。
另一方面，王瑞福深信，“今天的质量就是明天的市场。”因此，王瑞福要求全体职工都要以一丝不苟、精益求精的态度来对待每一项工作。质量部门和生产车间更要加强对员工的质量意识教育，要让职工真正认识到“没有质量就没有企业的生存与发展，也就没有我们的饭碗”的紧迫性和危机感。王瑞福还给企业的发展设定了“两个一流水平”的目标，即必须要有同行业一流水平的产品和一流水平的质量。
正因为“海菱人”的高市场定位、高标准和严要求，在创业的第二年，惠工三厂迎来了发展的第一个转折点。由于西方国家劳动力成本的提高，为了降低成本以求低价竞争，世界缝纫机制造商纷纷涉足中国市场。日本三菱电机(株)名古屋缝纫机制作所就是其中之一。当时，日本三菱在国内每生产一台缝纫机就亏损100美元。为了寻找出路，日本三菱找到惠工三厂，希望与惠工三厂进行技术合作，并为其定牌生产缝纫机。从最初的每年为三菱定牌生产1000多台缝纫机，到目前每年生产10000多台。
与三菱的合作，不仅实现了惠工三厂的第一次腾飞，更让王瑞福颇有见地地意识到，仅做三菱的装配车间不是接受委托生产的目的，更要通过委托生产的形式去学习国外的先进技术和先进管理，进而提高自己的管理水平和技术，去不断开发国外同等档次的产品。
“一言既出，驷马难追。”尝到了甜头的“海菱人”从此更加坚信自己的发展方向。1994年在行业内率先着手ISO质量认证工作，1997年开始推出自己的品牌，随后还成立“海菱技术中心”。王瑞福将自己的品牌命名为海菱牌，这个名字具有两重意义 一是它寓意着上海惠工三厂与日本三菱电机的合作，二是海菱牌的英文名叫“HIGHLEAD”，这个英文单词的注释为最好、领导地位。这既寓意着企业的发展方向和决心，也倾注了王瑞福和他的职工对品牌的憧憬。希望海菱牌成为上海、中国乃至世界名牌。这是憧憬，也是追求和动力，王瑞福和他的职工正努力地在朝着这一个个目标迈进，2000年海菱牌缝纫机被评为上海市名牌产品，2001年海菱牌被被评为上海市著名商标，目前正在积极申报中国驰名商标、争创中国名牌。现在海菱牌产品已畅销于北美、南美、欧洲、亚洲等50多个国家和地区。
管理：以人为本
“现代管理要以人为本，只要我们当领导的能经常把广大职工放在心上，广大职工就能把企业的利益挑在肩上。”“职工的事再小也是大事，再难也要办好。”这是王瑞福在班子里常说的话。他清醒地认识到，水能载舟，亦能覆舟，同样，只要员工和企业一条心，企业才能发展，反之，员工也会阻挠企业的发展。
王瑞福还毫无掩饰地说，虽然“以人为本”的管理理念是近几年提出的概念，但在惠工创业初期，我们就采取了“以人为本”的经营理念。所谓的人性化管理，就是要组织、协调和调动好员工的积极性，让他们各尽其能。当时厂内真正的上海人很少，大多都是来自五湖四海的外来务工人员以及陕西厂方回沪职工。我们在管理上对所有员工一视同仁，采取“同工同酬”制度，完全按照岗位和贡献的多少进行分配。在人才的培养和使用上，王瑞福喜欢在“赛马场”上选“马”，创造公平竞争的环境。无论你是外地人，还是上海人，无论你是农村人，还是城市人，无论你是来自全民企业，还是来自集体企业，只要你勤奋努力，有能力，就会得到重用，企业就有可能给你出国培训、研修、升职的机会。说白了，他用人是看人品和能力，可以说：在惠工三厂，只要你是人才，就有你的用武之地。多年来，企业送到国外研修的69人次中有32人是外来打工者，占总数的46.4％。
价值观：心中只有“海菱”
回想起自己的二次创业，从1971年去陕西创建中国标缝，到1992年重回上海创建惠工三厂，王瑞福更加珍视自己的创业价值。面对外商、台商开出的100万元至200万元的年薪和车子、房子的丰厚待遇，他始终不动心。他认为，一个人的人生价值体现，不是单在金钱上，而是在于对社会的贡献，以及社会对自己的认可。因此他将自己的一生紧紧地与做大做强海菱品牌联系在一起，他把海菱的发展壮大作为个人毕生追求的目标，并确立了为海菱创业，为海菱作为，为海菱奉献的人生价值观。
为了企业的做大做强，他几乎放弃了自己所有的娱乐时间，时时分析市场、调查研究，为企业策划发展战略，就如他自己所说，我属牛，干起活来也像牛。“牛吃的是草，挤出来的是奶”。他以自己的人格魅力和自身的模范行为，去教育和鼓舞企业职工，不断增加职工对企业的满意感、亲切感、自豪感和归属感，使职工把领导当成自己的亲人，把企业当成自己的家，从而与企业同甘共苦，为企业的发展尽兴尽力。