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2004年12月8日，一个不同凡响的日子，一个可以使得世界第一富人——比尔·盖茨访华黯然失色的日子，一个可以改变中国乃至整个世界PC格局的日子。联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，公司董事长柳传志先生郑重向外界宣布正式收购IBM全球PC业务，从而结束了外界盛传的关于联想收购IBM公司PC业务的种种传闻。一个政府调控的民营企业将成长于发达市场经济国家的世界IT行业老大哥收购，对于一贯保守稳健、小富即安的中国人来说，无疑是一个难以想象的事情，当然这在全球化经济时代已经没有必要去思考了，但是或许是第一次，或许是还没经历过，或许是时代发展太快了，已经容不得我们去深思了，这也是一个不得不跨越的传统认知障碍。事实如此，留给我们思考的是未来的路怎么走？正如联想公司新董事长杨元庆所说，在并购IBM PC和笔记本事业后的新联想将成为世界第三大PC企业。但新联想的目标绝不仅仅是世界第三。
不是第三？又是多少呢？
正如新任董事长杨元庆先生表示的一样，联想和IBM合作以后，联想的实力将有三方面提升，一是品牌形象得到了提升，二是企业规模扩大，三是拥有更大规模的采购和销售网络。众所周知，在中国，联想企业以中国第一大计算机厂商自居，但是它并不具备独特的核心竞争力。在成本控制上比不上直销起家的戴尔，而在技术创新上又远不是以标新立异著称的苹果电脑的对手，那么在整个PC产业趋于低迷的今天，在PC鼻祖IBM宣布退出的时候，联想又凭什么敢冒这个风险接受这个烫手的热山芋呢？难道是他们没有认识到其中的不确定性的所在吗？我想答案并非如此简单，正如杨表示的一样，联想并购IBM既有优势，但同时也面临整合难度大的问题，一切是否按照预定计划进行，还需要着重考虑协同效应等若干问题。
作为唯一可与HP、Dell等洋巨头相抗衡的本土PC领军企业，联想的大胆举动在业界内外激起了轩然大波，对中国品牌走向世界寄予厚望的人们纷纷盛赞联想“走了一招妙棋”，持此立场的评论家认为联想通过整合IBM PC业务而“缩短了国际化部署的周期”。但也出现了一些反面的声音，例如质疑联想此举实属“以蛇吞象”、自不量力，尽管联想的整合行动并非未经深思熟虑的蚍蜉撼树；联想何以会不惧“风险”地指望吞并PC产业缔造者的“传统业务”，是铤而走险，还是步步为营？从目前来看，这些争论可以用10个协同来回答，如果这10个方面的协同效应实现了，龙与蓝色巨人的博弈一定会出现一个双赢的结局。联想+IBM将远大于三。拿柳传志先生的话说就是“1+1”肯定远大于2，“1+1=2”那是不及格。
协同之一——业务
联想能够与IBM合作，或者说IBM选择联想，最关键点就在于两者都是PC机上的业务竞争对手，只是站在了不同的两端而已。两者的合作完全可以实现PC机从高端到低端的整个产业链整合，正如新浪科技记者在访问联想新CEO Stephen Ward（史蒂芬·沃德）先生时，史蒂芬·沃德所回答一样：“联想与IBM的PC合作是因为IBM，IBM在全球大型企业的市场是做得非常好的，而联想在小企业的业务方面做得非常好，而且在消费者的市场上也取得了极大的成就，我们把IBM和联想的两部分优势结合在一起，认为这样能够得到一个非常强大的组合。同时，我们对于联想的创新精神也是印象深刻的，我们看到联想对于客户有着极大的承诺，这一点是IBM非常欣赏的。”如此完美的匹配堪称经典，正是由于有了这样完美的匹配，让我们对新联想能够实现业务的协同效果，能够拥有更强的竞争力充满信心。
协同之二——销售渠道
销售渠道是包括整个供应链和增值服务的总和，是企业在买方市场中获得利润的重要来源，建立和管理一个销售渠道也往往成为企业的一件难事。管理学中客户关系管理理论的提出是这个历史发展的真实写照。联想和IBM在这个方面存在各自的优势和不足。对于新联想来说，关键点就是整合IBM国外的销售渠道，将国内销售渠道同国外销售渠道合并在一起，实现整个市场的销售渠道一体化运行，获得规模效应和协同效应。但是这也是一个复杂漫长的过程，毕竟市场的发展已经使得产品越来越细分，虽说同是PC，但是技术端点不同，顾客不同，服务仍有若干差距。在整合过程中还应本着留住老顾客、吸引新顾客的宗旨，慢慢从两条销售渠道、两种服务方式向一条完整高效的销售渠道转变，为新联想添加新的价值点。
协同之三——品牌
品牌是全球经济条件下，企业参与世界经济竞争的一张名片，在产品服务多样化大大提高的今天，品牌的意义更加突出，一个响亮的品牌往往成为企业战胜竞争对手的强力武器。而无论是联想还是IBM无疑是目前国际国内市场上最为闪烁的两颗星星，他们的融合和协同使用必然产生意料不到的品牌效应。正如很多业内人士认为的，若联想以使用IBM的品牌或联合品牌在欧美和国内市场进行运作，意义更为重大。方正相关人士也表示，如果联想只收购其厂房，如果本次收购实际上只是使公司产能得到扩张，同时员工规模也得以扩大，那么收购对于联想来说意义就很小了。但是如何将两个品牌强强联合，如何使用目前已经为大家所熟悉的品牌仍将要一个长期过程，同时还需要同联合后的产品结合起来，既达到利用原有品牌的功效，也要利用新的联合产品去创造新的品牌，才能完全使他们的品牌效应达到最大化。可以说，品牌经营和品牌管理同样构成了新联想协同战略的一项重要部分。
协同之四——市场
中国目前已经成为全球第二大计算机市场，仅次于美国。近年来，联想在中国计算机市场占据的市场份额正逐渐被国际厂商所蚕食。为了寻求新的经济增长点，目前联想正处于一个转型的阶段。为此，联想进行了大的改组。此外，联想还面向大客户开始应用直销的商业模式，而这正是戴尔赖以成名的法宝；联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针，集中全力发展核心业务——PC业务。但是即便是集中于PC业务，联想也面临巨大挑战，国外市场进展缓慢，而国内市场又面临从未有过的激烈竞争，因此，正如Citigroup Smith Barney分析师科克·杨(Kirk Yang)表示一样，发展多种经营战略的失败使得联想只能赴海外市场寻找新的经济增长点。他在一份报告中称：“如果不走出中国，联想将失去PC市场90%的市场份额。”因此，走出国内市场，到国际市场中去开拓市场是联想的必由之路，和IBM的合作将有助于提升联想的国际地位，联想在努力进入欧洲甚至全球市场。所以，市场协同一样非凡，从某种意义上讲是联想的生存之道。
协同之五——团队
众所周知，目前，联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想的国际化管理经验方面仍然是很薄弱的，因此，一旦联想收购IBM的PC部门，该公司在保留IBM的客户和雇员方面将面临困难。惠普执行副总裁杜亚尼·吉特纳(Duane Zitzner)表示：“如果IBM彻底放弃PC部门，将会给该公司的用户群体带来一定的不确定性。目前，联想在国际市场上的竞争力还有待提高，而要在美国和欧洲开展业务需要新的后勤保障和供应链。” 但是，我们也看到通过强强联合，不光整合了两个互为补充的市场，还将通过两个深具互鉴性的管理团队的结合，创造出了一个全新的、国际化的管理团队——这一点尤其令我们欢欣鼓舞。因为它既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。如果说吸收西方管理经验一直是我们企业的一个梦想，那么这次联想选取一个国际化的CEO，将大为提升联想的管理水平，为联想借鉴西方管理理念提供了零距离接触的机会。
协同之六——成本
在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言，缩短库存周期至关重要。而IBM作为一家老企业，在成本方面并不具有很强的优势。IBM曾经开展了有效的成本削减措施以及关闭一些老的芯片生产设施才使得其账面出现了赢利。两者结合后必须从降低成本方面着手，砍掉IBM成本高昂的外包业务，然后挑拣供应链环节中最薄弱的环节依次动手，逐步实施价值链的成本再造。此外，涉及到IBM关联交易的部分，新公司也会进行调整。比如，IBM信息处理业务由原公司相关部门负责，而这部分收费很高，可把成本摊销到电脑业务部门。总之，成本是现代同质产品竞争时代取胜的关键因素，通过新联想公司的供应链再造，在两者之间合理利用各自的比较优势和协同优势，是完全可望实现成本协同，降低成本的。这也将为公司带来巨大的回报。
协同之七——战略
这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想集团成立二十年来，经过了无数坎坷。为了成为一个具有国际规模的长久企业，联想抓住了这次合作的战略突破性契机。在两间国际顾问公司的大力支持下，两家企业完成了近13个月的谈判和工作量极大的业务梳理工作，最终走在一起。但是我们也看到，目前，虽然IBM在全球PC市场占有5.6%的市场份额，排在戴尔(17%)和惠普(15%)之后位列第三位，不过它距离前两名有很大的差距。在出售PC部门以后，IBM将集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。分析人士认为，收购IBM的PC部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户，而这正是联想近年来的主要战略发展方向。新鸿基证券的分析师尼基·楚(Niki Chu)表示：“收购IBM的PC部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响。”战略协同又将成为新联想一个美丽的亮点。
协同之八——管理
《商业周刊》近日刊文表示，联想以12.5亿美元成功并购IBM PC资产对于双方而言是一个双赢的局面。但由于面临着有机整合及文化差异等挑战，为这笔交易增添了一丝风险。IDC认为：“新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题。”根据当前的合作形式，IBM在不保留PC部门的前提下，仍保持着PC业务。而对于联想，则可以将业务进一步拓展到国际市场。IDC分析师Phillipe de Marcillac对此表示道：“在这场交易中，联想和IBM双方均得到了自己所需要的，因此是一个双赢的局面。”但是，无论是对于联想还是IBM，这笔交易也绝非完美的天作之合。合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。目前，联想仍基于预测结果来生产PC，并通过经销商渠道将PC交付到消费者手中。所以对于双方业务的管理、渠道管理和经营规则的整合仍然任重道远，要发挥管理协同效应并非一件容易的事情。但是我们也看到，新联想已经开始认识到这个问题，并在管理高层中强化了他们之间的协同。选择stephen M.Ward.Jr.先生作为CEO便是管理合作协同的一个好起点。
协同之九——文化
1984年，紧握着20万元人民币的“筹码”，柳传志和10位同道者共同创建了联想公司。他和计算所的同事们在一间传达室里开始了他们的创业历史，卖电子表，靠给别人做代理，做技术服务积累资金。经历过无数的大风大浪，但支撑他们一起走过来的，就是要做一个长久的、有国际规模的企业的信念。而IBM一直被认为是打开了个人电脑需求魔盒的那位巨人。1981年8月12日，PC 5150吹响了个人电脑时代来临的号角——这台机器采用了Intel 8088CPU，配备了64K内存以及5.25英寸软驱。微软公司为这种“神奇机器”开发了字符界面的MS-DOS操作系统。1982年，随着IBM掀起的PC风暴横扫北美市场，随着PC 5150被著名的《时代》周刊评选为“年度封面人物”，一家名为康柏(Compaq)的公司悄然成立，个人电脑开始改造世界。两家企业在不同国家和地区同时经历了创业到发展和成熟的成长周期，形成了悠久和独特的企业文化。在新的历史时刻，虽然文化具体特征和形式不同，但是有一点是可以肯定的，那就是两家扩张化的文化结合必然会编写更壮阔的篇章。历久弥新的创新思想和坚持为客户提供高品质的产品的理念，将稳稳维护他们作为全球高品质企业的形象地位。
协同之十——过程
2004年，联想以“整合IBM PC相关业务部门”作为迎接企业诞生20周年的礼物，乍看起来好像是一个偶然的巧合，其实并非这样。在2002年末联想便发布了关联应用技术战略，2003年春更改英文品牌标识，2004年初决心抛弃“冗余业务”，专注“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”。2004年3月成为国际奥委会全球合作伙伴，最近又完成了IBM的收购业务。在此基础上，联想又将分三个阶段和过程将IBM融入新的联想公司。第一阶段就是双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。这一阶段计划用12~18个月完成。完成第一阶段之后，联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。这个阶段联想没有透露具体的时间规划，但这个阶段尽数涵盖了外界及IBM与联想两大品牌合作伙伴关心的问题。第三个阶段则是拓展，联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。目前联想获得了5年的IBM品牌使用权，按照预计，联想将完全消化IBM全球PC业务也将在5年内完成。这是一个多么连续多么完整的过程呀，联想正在步步高升，一个个过程的融合，持久的过程协同同市场和技术的同步发展必然成为推动新联想的一个新动力。
不是第三？又是多少呢？
正如新任董事长杨元庆先生表示的一样，联想和IBM合作以后，联想的实力将有三方面提升，一是品牌形象得到了提升，二是企业规模扩大，三是拥有更大规模的采购和销售网络。众所周知，在中国，联想企业以中国第一大计算机厂商自居，但是它并不具备独特的核心竞争力。在成本控制上比不上直销起家的戴尔，而在技术创新上又远不是以标新立异著称的苹果电脑的对手，那么在整个PC产业趋于低迷的今天，在PC鼻祖IBM宣布退出的时候，联想又凭什么敢冒这个风险接受这个烫手的热山芋呢？难道是他们没有认识到其中的不确定性的所在吗？我想答案并非如此简单，正如杨表示的一样，联想并购IBM既有优势，但同时也面临整合难度大的问题，一切是否按照预定计划进行，还需要着重考虑协同效应等若干问题。
作为唯一可与HP、Dell等洋巨头相抗衡的本土PC领军企业，联想的大胆举动在业界内外激起了轩然大波，对中国品牌走向世界寄予厚望的人们纷纷盛赞联想“走了一招妙棋”，持此立场的评论家认为联想通过整合IBM PC业务而“缩短了国际化部署的周期”。但也出现了一些反面的声音，例如质疑联想此举实属“以蛇吞象”、自不量力，尽管联想的整合行动并非未经深思熟虑的蚍蜉撼树；联想何以会不惧“风险”地指望吞并PC产业缔造者的“传统业务”，是铤而走险，还是步步为营？从目前来看，这些争论可以用10个协同来回答，如果这10个方面的协同效应实现了，龙与蓝色巨人的博弈一定会出现一个双赢的结局。联想+IBM将远大于三。拿柳传志先生的话说就是“1+1”肯定远大于2，“1+1=2”那是不及格。
协同之一——业务
联想能够与IBM合作，或者说IBM选择联想，最关键点就在于两者都是PC机上的业务竞争对手，只是站在了不同的两端而已。两者的合作完全可以实现PC机从高端到低端的整个产业链整合，正如新浪科技记者在访问联想新CEO Stephen Ward（史蒂芬·沃德）先生时，史蒂芬·沃德所回答一样：“联想与IBM的PC合作是因为IBM，IBM在全球大型企业的市场是做得非常好的，而联想在小企业的业务方面做得非常好，而且在消费者的市场上也取得了极大的成就，我们把IBM和联想的两部分优势结合在一起，认为这样能够得到一个非常强大的组合。同时，我们对于联想的创新精神也是印象深刻的，我们看到联想对于客户有着极大的承诺，这一点是IBM非常欣赏的。”如此完美的匹配堪称经典，正是由于有了这样完美的匹配，让我们对新联想能够实现业务的协同效果，能够拥有更强的竞争力充满信心。
协同之二——销售渠道
销售渠道是包括整个供应链和增值服务的总和，是企业在买方市场中获得利润的重要来源，建立和管理一个销售渠道也往往成为企业的一件难事。管理学中客户关系管理理论的提出是这个历史发展的真实写照。联想和IBM在这个方面存在各自的优势和不足。对于新联想来说，关键点就是整合IBM国外的销售渠道，将国内销售渠道同国外销售渠道合并在一起，实现整个市场的销售渠道一体化运行，获得规模效应和协同效应。但是这也是一个复杂漫长的过程，毕竟市场的发展已经使得产品越来越细分，虽说同是PC，但是技术端点不同，顾客不同，服务仍有若干差距。在整合过程中还应本着留住老顾客、吸引新顾客的宗旨，慢慢从两条销售渠道、两种服务方式向一条完整高效的销售渠道转变，为新联想添加新的价值点。
协同之三——品牌
品牌是全球经济条件下，企业参与世界经济竞争的一张名片，在产品服务多样化大大提高的今天，品牌的意义更加突出，一个响亮的品牌往往成为企业战胜竞争对手的强力武器。而无论是联想还是IBM无疑是目前国际国内市场上最为闪烁的两颗星星，他们的融合和协同使用必然产生意料不到的品牌效应。正如很多业内人士认为的，若联想以使用IBM的品牌或联合品牌在欧美和国内市场进行运作，意义更为重大。方正相关人士也表示，如果联想只收购其厂房，如果本次收购实际上只是使公司产能得到扩张，同时员工规模也得以扩大，那么收购对于联想来说意义就很小了。但是如何将两个品牌强强联合，如何使用目前已经为大家所熟悉的品牌仍将要一个长期过程，同时还需要同联合后的产品结合起来，既达到利用原有品牌的功效，也要利用新的联合产品去创造新的品牌，才能完全使他们的品牌效应达到最大化。可以说，品牌经营和品牌管理同样构成了新联想协同战略的一项重要部分。
协同之四——市场
中国目前已经成为全球第二大计算机市场，仅次于美国。近年来，联想在中国计算机市场占据的市场份额正逐渐被国际厂商所蚕食。为了寻求新的经济增长点，目前联想正处于一个转型的阶段。为此，联想进行了大的改组。此外，联想还面向大客户开始应用直销的商业模式，而这正是戴尔赖以成名的法宝；联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针，集中全力发展核心业务——PC业务。但是即便是集中于PC业务，联想也面临巨大挑战，国外市场进展缓慢，而国内市场又面临从未有过的激烈竞争，因此，正如Citigroup Smith Barney分析师科克·杨(Kirk Yang)表示一样，发展多种经营战略的失败使得联想只能赴海外市场寻找新的经济增长点。他在一份报告中称：“如果不走出中国，联想将失去PC市场90%的市场份额。”因此，走出国内市场，到国际市场中去开拓市场是联想的必由之路，和IBM的合作将有助于提升联想的国际地位，联想在努力进入欧洲甚至全球市场。所以，市场协同一样非凡，从某种意义上讲是联想的生存之道。
协同之五——团队
众所周知，目前，联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想的国际化管理经验方面仍然是很薄弱的，因此，一旦联想收购IBM的PC部门，该公司在保留IBM的客户和雇员方面将面临困难。惠普执行副总裁杜亚尼·吉特纳(Duane Zitzner)表示：“如果IBM彻底放弃PC部门，将会给该公司的用户群体带来一定的不确定性。目前，联想在国际市场上的竞争力还有待提高，而要在美国和欧洲开展业务需要新的后勤保障和供应链。” 但是，我们也看到通过强强联合，不光整合了两个互为补充的市场，还将通过两个深具互鉴性的管理团队的结合，创造出了一个全新的、国际化的管理团队——这一点尤其令我们欢欣鼓舞。因为它既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。如果说吸收西方管理经验一直是我们企业的一个梦想，那么这次联想选取一个国际化的CEO，将大为提升联想的管理水平，为联想借鉴西方管理理念提供了零距离接触的机会。
协同之六——成本
在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言，缩短库存周期至关重要。而IBM作为一家老企业，在成本方面并不具有很强的优势。IBM曾经开展了有效的成本削减措施以及关闭一些老的芯片生产设施才使得其账面出现了赢利。两者结合后必须从降低成本方面着手，砍掉IBM成本高昂的外包业务，然后挑拣供应链环节中最薄弱的环节依次动手，逐步实施价值链的成本再造。此外，涉及到IBM关联交易的部分，新公司也会进行调整。比如，IBM信息处理业务由原公司相关部门负责，而这部分收费很高，可把成本摊销到电脑业务部门。总之，成本是现代同质产品竞争时代取胜的关键因素，通过新联想公司的供应链再造，在两者之间合理利用各自的比较优势和协同优势，是完全可望实现成本协同，降低成本的。这也将为公司带来巨大的回报。
协同之七——战略
这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想集团成立二十年来，经过了无数坎坷。为了成为一个具有国际规模的长久企业，联想抓住了这次合作的战略突破性契机。在两间国际顾问公司的大力支持下，两家企业完成了近13个月的谈判和工作量极大的业务梳理工作，最终走在一起。但是我们也看到，目前，虽然IBM在全球PC市场占有5.6%的市场份额，排在戴尔(17%)和惠普(15%)之后位列第三位，不过它距离前两名有很大的差距。在出售PC部门以后，IBM将集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。分析人士认为，收购IBM的PC部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户，而这正是联想近年来的主要战略发展方向。新鸿基证券的分析师尼基·楚(Niki Chu)表示：“收购IBM的PC部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响。”战略协同又将成为新联想一个美丽的亮点。
协同之八——管理
《商业周刊》近日刊文表示，联想以12.5亿美元成功并购IBM PC资产对于双方而言是一个双赢的局面。但由于面临着有机整合及文化差异等挑战，为这笔交易增添了一丝风险。IDC认为：“新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题。”根据当前的合作形式，IBM在不保留PC部门的前提下，仍保持着PC业务。而对于联想，则可以将业务进一步拓展到国际市场。IDC分析师Phillipe de Marcillac对此表示道：“在这场交易中，联想和IBM双方均得到了自己所需要的，因此是一个双赢的局面。”但是，无论是对于联想还是IBM，这笔交易也绝非完美的天作之合。合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。目前，联想仍基于预测结果来生产PC，并通过经销商渠道将PC交付到消费者手中。所以对于双方业务的管理、渠道管理和经营规则的整合仍然任重道远，要发挥管理协同效应并非一件容易的事情。但是我们也看到，新联想已经开始认识到这个问题，并在管理高层中强化了他们之间的协同。选择stephen M.Ward.Jr.先生作为CEO便是管理合作协同的一个好起点。
协同之九——文化
1984年，紧握着20万元人民币的“筹码”，柳传志和10位同道者共同创建了联想公司。他和计算所的同事们在一间传达室里开始了他们的创业历史，卖电子表，靠给别人做代理，做技术服务积累资金。经历过无数的大风大浪，但支撑他们一起走过来的，就是要做一个长久的、有国际规模的企业的信念。而IBM一直被认为是打开了个人电脑需求魔盒的那位巨人。1981年8月12日，PC 5150吹响了个人电脑时代来临的号角——这台机器采用了Intel 8088CPU，配备了64K内存以及5.25英寸软驱。微软公司为这种“神奇机器”开发了字符界面的MS-DOS操作系统。1982年，随着IBM掀起的PC风暴横扫北美市场，随着PC 5150被著名的《时代》周刊评选为“年度封面人物”，一家名为康柏(Compaq)的公司悄然成立，个人电脑开始改造世界。两家企业在不同国家和地区同时经历了创业到发展和成熟的成长周期，形成了悠久和独特的企业文化。在新的历史时刻，虽然文化具体特征和形式不同，但是有一点是可以肯定的，那就是两家扩张化的文化结合必然会编写更壮阔的篇章。历久弥新的创新思想和坚持为客户提供高品质的产品的理念，将稳稳维护他们作为全球高品质企业的形象地位。
协同之十——过程
2004年，联想以“整合IBM PC相关业务部门”作为迎接企业诞生20周年的礼物，乍看起来好像是一个偶然的巧合，其实并非这样。在2002年末联想便发布了关联应用技术战略，2003年春更改英文品牌标识，2004年初决心抛弃“冗余业务”，专注“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”。2004年3月成为国际奥委会全球合作伙伴，最近又完成了IBM的收购业务。在此基础上，联想又将分三个阶段和过程将IBM融入新的联想公司。第一阶段就是双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。这一阶段计划用12~18个月完成。完成第一阶段之后，联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。这个阶段联想没有透露具体的时间规划，但这个阶段尽数涵盖了外界及IBM与联想两大品牌合作伙伴关心的问题。第三个阶段则是拓展，联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。目前联想获得了5年的IBM品牌使用权，按照预计，联想将完全消化IBM全球PC业务也将在5年内完成。这是一个多么连续多么完整的过程呀，联想正在步步高升，一个个过程的融合，持久的过程协同同市场和技术的同步发展必然成为推动新联想的一个新动力。