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并不是人人都能做管理者，但也没人生下来就会做管理者，在职场中，成为一个中层管理者后需要承担的责任越来越大，需要面对的困扰也越来越多，怎么跨过这道坎，成了很多人始终迈不出步子的原因。
不想当将军的士兵不是好士兵!话虽如此，但要想真正成长为指挥千军万马、挥斥方道的统帅，也得从把几个小兵带好开始。
“夹心饼干”可不好当，当你真正成为中层管理者的时候。你会悲催地发现，你不再是那个只要理解上司指令、执行决策就可以的人了，自己成了一个团队的衣食父母，既要领会公司决策、制定部门发展规划，又要激励下属，让大家把劲往一块使，还要协调周围的各种关系……
“人性其实都是相通的，无论是哪个国家或者文化背景的。”亚马逊中国快速消费品副总裁杨明说，“我们都喜欢有意思的工作，都喜欢敢担当的老板，都需要指导。都喜欢得到赞赏和认同，都喜欢被重视。但我们也都会遭遇各种‘想象不到’的人。”我们没法儿掐指算算会遇到啥样的同事。但我们可以设计自己遭遇不同人时的方法。
对下：相信你是好样的
说得通俗一点，职场中很多人的激情，可能就是为了那么一点“成就感”，任务我完成了，我就特别爽!也因此，大部分人都对“委以重任”有所期待。这可能意味着个人成长的空间。“但每个人的驱动因素不同。有些人可能需要给具体的任务，有些人可能用更高远的目标去激励更有效。”杨明说，“这也是从管理技术人员转变到管理业务人员后慢慢感受到的不同o”
不管是管理相对简单的技术人员，还是影响因素众多的业务管理，两类人是有共性的：需要目标、需要具体支持、认同、公平奖惩。尤其当你遇到那种需要用愿景和目标去激励的员工的时候。
杨明曾经遇到过这样一个员工。“他进入行业已经四五年了，经过我们严格的招聘进入到公司。他能力肯定是有的，但在过去的一年中表现平平。我跟他原来的老板及个人都沟通过，但也找不出具体原因，看起来就是自己不上进。但我们还是不愿意放弃一个有行业经验的成熟员工的。正好他所在团队的经理、成员都发生了变化。我们尝试着给他更多的责任、更大的目标、更长远的愿景。同时，给了具体的要求，并且配合他的需要给他具体的帮助达到目标。很快，他的成绩就超出预期。原来他是在支持、基础性的工作角色上的，那不能激发他的特长和热情。”杨明说。“经理们还是要细心看到底是什么能激发员工的热情和潜力。而且。团队越大，这个工作难度就越大。这当然也需要我们愿意去试着了解员工。”
也许对很多刚做中层管理者的人来说，完成“是自己做还是交给下属做”这个“任务”最是纠结。特别是如果团队里出现需要上述哪种更远大目标的成员的时候，你真的能放心吗?“这个痛苦过程事都有的，只是长短而已。特别是一些业务骨干成长为中层管理者，他们会忍不住亲力亲为。”杨明说，“他们会认为，自己10分钟就搞定的事情，现在交给下属需要一个小时。并且还可能面临返工，更别说把更远大的目标任务给下属了。但你的团队中就是有各种各样的人，需要激发的手段也不同。”而且，任何一个人的成长也绝对不会一蹴而就的，只有给予充分的信任和支持，你的下属才能成长为一个“同样可以10分钟搞定事情”的职场人。明确分工，合理授权，自己就不会深陷事务性的工作中脱不了身。也唯有如此，整个团队才能高效地完成公司的目标。
当然，有一个情形需要警惕，给予并不是无限度无条件的。职场上有一类“颇射手”的人——热情有，但长性不够。比如。当下的工作没意思了、枯燥了，可能就失去了兴趣。他们需要不断变化的新鲜感来刺激热情。“这种人通常是比较年轻的职场人。”杨明说，“每个工作时间长了都会枯燥。我们每天做的事情，可能有20％是让人激动的。80％都是常规的。CEO也一样。公司可能可以给你轮岗、换产品线，以激发你的热情和创意。但要明白的是，你的人生不单单是为了找到各种‘好玩’，总是需要有个规划的。”
对上：用粗线条去对付大条老板
事实上，很多人可能会遭遇这样貌似“细节主义”，实际上神经却很大条的老板，当你做好足够的功课去应对他们的细节问题时，他们好像得了健忘症。你不禁有些糊涂，对于高层，我的执行风格是粗?还是细?
这个时候，我们就要学会用粗线条去对付他们。我们说的粗线条可以理解为，告诉自己，老板的“朝令夕改”对事不对人；还也可以理解为，你得有强大的神经，不要因为老板的否定、没有反馈而放弃自己的判断和决策，只是要用更好的办法去说服她。
中层管理者有一个重要的挑战。就是怎么去跟老板争取更多的资源，来实现自己所在部门的任务。杨明分享了一个她曾经负责的亚马逊中国礼品卡项目的事情。在她看来，礼品卡这件事儿在中国市场大有可为，潜在客户群非常多，而且，还有一个好处是，客户花钱买了礼品卡，等于花钱帮亚马逊培养了客户，不需要亚马逊花钱去教育客户。杨明需要更多的人员来做礼品卡这个业务。但美国总部却认为人员需要放在其他更重要的业务上，虽然不反对礼品卡这个项目，但在人员上却没有给予支持。“公司的文化是要用业绩和数据来说话，既然这个项目总部不给人，但我们认为有前景，我们就坚持做下来了。”杨明说，“现在回头看，我们的提议是没有错的。这部分业务增长非常快。我们看到的成绩是，礼品卡的销售在几年时间内从几百万成长到上亿的业务。这就是当你的热情可能遭遇到老板的不支持的时候，你能坚持多久，并且用什么样的成绩来证明自己的判断。”杨明说。
若是你真遇到“多变”的老板，那该怎么办?“如果真有这样的情况，我想可能去跟老板谈谈比较好。商讨一下自己的工作方式或者目前的工作流程应该怎么改进，才会更好、更稳定地推进工作。更多时候是因为老板和你的信息不够对称造成的，老板一样也有信息不够全面的问题。”杨明说。当然，也许这种沟通未必能顺畅。毕竟老板不需要给你“交代”，你只要最大程度地传递给他你知道的信息就好了。关键是，工作这件事儿是不是让你觉得累心，就是看你多大程度地“引火上身”——杨明说，有时候，人们太爱想象和演绎老板的一举一动，总是不由自主地对号入座，认为那都是在针对自己。其实很多累，都是我们自己找的。
嘿，这时候，你如果把那股子善忘、乐观和大条的劲儿发挥了作用，就用这种范儿来“对付”你老板吧。当然，这只是对你心理调试的建议，具体工作上，我们还是要做个靠谱的青年。
不想当将军的士兵不是好士兵!话虽如此，但要想真正成长为指挥千军万马、挥斥方道的统帅，也得从把几个小兵带好开始。
“夹心饼干”可不好当，当你真正成为中层管理者的时候。你会悲催地发现，你不再是那个只要理解上司指令、执行决策就可以的人了，自己成了一个团队的衣食父母，既要领会公司决策、制定部门发展规划，又要激励下属，让大家把劲往一块使，还要协调周围的各种关系……
“人性其实都是相通的，无论是哪个国家或者文化背景的。”亚马逊中国快速消费品副总裁杨明说，“我们都喜欢有意思的工作，都喜欢敢担当的老板，都需要指导。都喜欢得到赞赏和认同，都喜欢被重视。但我们也都会遭遇各种‘想象不到’的人。”我们没法儿掐指算算会遇到啥样的同事。但我们可以设计自己遭遇不同人时的方法。
对下：相信你是好样的
说得通俗一点，职场中很多人的激情，可能就是为了那么一点“成就感”，任务我完成了，我就特别爽!也因此，大部分人都对“委以重任”有所期待。这可能意味着个人成长的空间。“但每个人的驱动因素不同。有些人可能需要给具体的任务，有些人可能用更高远的目标去激励更有效。”杨明说，“这也是从管理技术人员转变到管理业务人员后慢慢感受到的不同o”
不管是管理相对简单的技术人员，还是影响因素众多的业务管理，两类人是有共性的：需要目标、需要具体支持、认同、公平奖惩。尤其当你遇到那种需要用愿景和目标去激励的员工的时候。
杨明曾经遇到过这样一个员工。“他进入行业已经四五年了，经过我们严格的招聘进入到公司。他能力肯定是有的，但在过去的一年中表现平平。我跟他原来的老板及个人都沟通过，但也找不出具体原因，看起来就是自己不上进。但我们还是不愿意放弃一个有行业经验的成熟员工的。正好他所在团队的经理、成员都发生了变化。我们尝试着给他更多的责任、更大的目标、更长远的愿景。同时，给了具体的要求，并且配合他的需要给他具体的帮助达到目标。很快，他的成绩就超出预期。原来他是在支持、基础性的工作角色上的，那不能激发他的特长和热情。”杨明说。“经理们还是要细心看到底是什么能激发员工的热情和潜力。而且。团队越大，这个工作难度就越大。这当然也需要我们愿意去试着了解员工。”
也许对很多刚做中层管理者的人来说，完成“是自己做还是交给下属做”这个“任务”最是纠结。特别是如果团队里出现需要上述哪种更远大目标的成员的时候，你真的能放心吗?“这个痛苦过程事都有的，只是长短而已。特别是一些业务骨干成长为中层管理者，他们会忍不住亲力亲为。”杨明说，“他们会认为，自己10分钟就搞定的事情，现在交给下属需要一个小时。并且还可能面临返工，更别说把更远大的目标任务给下属了。但你的团队中就是有各种各样的人，需要激发的手段也不同。”而且，任何一个人的成长也绝对不会一蹴而就的，只有给予充分的信任和支持，你的下属才能成长为一个“同样可以10分钟搞定事情”的职场人。明确分工，合理授权，自己就不会深陷事务性的工作中脱不了身。也唯有如此，整个团队才能高效地完成公司的目标。
当然，有一个情形需要警惕，给予并不是无限度无条件的。职场上有一类“颇射手”的人——热情有，但长性不够。比如。当下的工作没意思了、枯燥了，可能就失去了兴趣。他们需要不断变化的新鲜感来刺激热情。“这种人通常是比较年轻的职场人。”杨明说，“每个工作时间长了都会枯燥。我们每天做的事情，可能有20％是让人激动的。80％都是常规的。CEO也一样。公司可能可以给你轮岗、换产品线，以激发你的热情和创意。但要明白的是，你的人生不单单是为了找到各种‘好玩’，总是需要有个规划的。”
对上：用粗线条去对付大条老板
事实上，很多人可能会遭遇这样貌似“细节主义”，实际上神经却很大条的老板，当你做好足够的功课去应对他们的细节问题时，他们好像得了健忘症。你不禁有些糊涂，对于高层，我的执行风格是粗?还是细?
这个时候，我们就要学会用粗线条去对付他们。我们说的粗线条可以理解为，告诉自己，老板的“朝令夕改”对事不对人；还也可以理解为，你得有强大的神经，不要因为老板的否定、没有反馈而放弃自己的判断和决策，只是要用更好的办法去说服她。
中层管理者有一个重要的挑战。就是怎么去跟老板争取更多的资源，来实现自己所在部门的任务。杨明分享了一个她曾经负责的亚马逊中国礼品卡项目的事情。在她看来，礼品卡这件事儿在中国市场大有可为，潜在客户群非常多，而且，还有一个好处是，客户花钱买了礼品卡，等于花钱帮亚马逊培养了客户，不需要亚马逊花钱去教育客户。杨明需要更多的人员来做礼品卡这个业务。但美国总部却认为人员需要放在其他更重要的业务上，虽然不反对礼品卡这个项目，但在人员上却没有给予支持。“公司的文化是要用业绩和数据来说话，既然这个项目总部不给人，但我们认为有前景，我们就坚持做下来了。”杨明说，“现在回头看，我们的提议是没有错的。这部分业务增长非常快。我们看到的成绩是，礼品卡的销售在几年时间内从几百万成长到上亿的业务。这就是当你的热情可能遭遇到老板的不支持的时候，你能坚持多久，并且用什么样的成绩来证明自己的判断。”杨明说。
若是你真遇到“多变”的老板，那该怎么办?“如果真有这样的情况，我想可能去跟老板谈谈比较好。商讨一下自己的工作方式或者目前的工作流程应该怎么改进，才会更好、更稳定地推进工作。更多时候是因为老板和你的信息不够对称造成的，老板一样也有信息不够全面的问题。”杨明说。当然，也许这种沟通未必能顺畅。毕竟老板不需要给你“交代”，你只要最大程度地传递给他你知道的信息就好了。关键是，工作这件事儿是不是让你觉得累心，就是看你多大程度地“引火上身”——杨明说，有时候，人们太爱想象和演绎老板的一举一动，总是不由自主地对号入座，认为那都是在针对自己。其实很多累，都是我们自己找的。
嘿，这时候，你如果把那股子善忘、乐观和大条的劲儿发挥了作用，就用这种范儿来“对付”你老板吧。当然，这只是对你心理调试的建议，具体工作上，我们还是要做个靠谱的青年。