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供应链创新:将渠道延伸到顾客身边
一旦确定了变革的战略路径,零售商创新的速度非常之快。
例如,在判识顾客基本需求的转移后,日本的三越伊势丹百货开始导入快时尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel,即生产自有品牌服装的专业零售商。这种方式必然会颠覆以往的百货店供应商体系。
SPA是优衣库、ZARA等零售商的典型模式,核心就是从顾客端出发倒逼供应链,供应零售商认为合适的商品。SPA首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划,在自己采购面料的基础上,委托服装制造商生产,最后全部买断包销。
这种方式的核心是由零售商主导供应链——原先,主导布料、款型、色彩、成本和缝制的专业人士都远远地待在后方的制造工厂里,但现在,他们要与前方的零售人员一起工作,迅速做出产品调整。
陈立平称其为:彻底地呼应顾客需求,在实现百货店差异化经营的同时,使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格,重新回归百货店的基本经营功能。
那些不愿意成为零售商代工企业的制造商,必须适应另一种变革:去和零售商竞争“谁能贴顾客贴得更近”?
其实在实体店零售、网络店零售之外,还有其他种类。这包括无店铺零售和移动店铺零售。其核心是绕过店铺,把供应链直接延伸到顾客身边。
包括社区推销、人员直销、电视直销、电话直销、目录直销、自动售货柜(箱)等,都是无店铺零售的模式,也是制造商经常采用的模式。例如今天仍有大量针对老年人的商品,是通过社区推销成功启动的。
很多制造商的传统经销商也在采取这种模式。由于比网络店更能展示产品性能,因此很多经销商感觉这种模式比网络分销更好用。其中的佼佼者通过人际推广、社区活动,一样可以产生很好的零售业绩。
但无论是制造商自己,还是其经销商,都面临一个天然的劣势:他们在品类的准备方面不足。如果是销售毛利高的保健品或新興电器产品,还足以抵消直销成本;但如果是更广泛的低毛利产品,就必须要通过综合零售产生的关联销售才可以摊薄成本。
零售商可以采取三种模式来完成对顾客的贴近:
——送货上门:这个在前面“服务创新”中已谈到过,但它面临每一单的配送成本问题(尤其是再包装成本和人工成本)。亚马逊的无人直升机是一个概念,短期无法复制。
——趸货到门:就是汇集订单后,将一批货整体送到顾客家附近短暂存放,由各家顾客分别自提。存放地可以是亚马逊的电子储物柜模式,也可以是京东的合作社区店模式。
在储物柜模式下,必须结合一定比例的客户自选,才可以创造更大业绩。而社区店合作也必须解决更大范围的个体店管控问题(与连锁便利店合作的覆盖范围是极其有限的),才能更贴近顾客。
——移动店铺:去年7-11开始导入流动便利店,利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人、青年宅族、学生集中的街区,为消费者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。相比之下,它能提供更多的顾客自主选择,同时也能承载网上订单的送货功能。经过试验,这种流动便利店比网上订购后再包装并分户送货的模式,可以产生更大的绩效。
制造商可以考虑目前的自有渠道资源,如何与零售商优选的品类进行“移动式店铺”的合作。
财务创新:借助于零售商的“现金池”
财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域,但这方面的任何创新都对零售商价值重大。
例如,家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴,来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是,我们都知道,面对一些大额订单和快速订单,很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展了一个合作创新,具体就是:
银行将家乐福作为核心企业,为其上游供应商设计供应链融资模型。此时,银行结合家乐福财务数据,根据其供应商历年的款项来往和合同情况,综合评估后,给予供应商一个授信额度,该额度在偿还后可以循环使用。
在商品交易和销售完成后,家乐福将本该支付给上游供应商的款项,支付给银行,由此完成一个封闭的资金链循环。
该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力,更帮助家乐福获得了相应的商品供应,同时也促进银行获取更多的客户。
这种创新不仅限于家乐福。像宜家这样的零售商,还会在财务部门组织一些小组,来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划,以年度为单位,降低资金使用成本。
实际上,有产品管理经验的制造商,也可以和零售商联手去开展这方面的新品融资。基于制造商自身商品的关联需要,为更多的新品创意和供应方提供机会。
人力创新:挖掘内部创业机会
零售商始终头疼的是:如何保留住那些有价值的人才,吸引有特殊能力的人才,同时又能为顾客提供更多附加价值?
沃尔玛有这样一个创新:在店内设置保健诊所,从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前,由于管理岗位有限,沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目,可以使他们得到更多的发展机会。
顾客对此也特别欢迎,“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后,他还能在商店里买一包橙汁、一条毯子,以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
这些零售商的内部创业计划,包括前面所提到的店内细分专业品类管理团队的做法,都可以得到制造商的支持。同时,借由支持零售商内部创业计划,制造商也可以将自身产品或服务融入其中。
技术创新:精耕不同客群市场
零售商同样面临一个难题:一统就死,一放就乱。如果给予地区门店更多权力,尽管它们可以更接地气、更精细,但权力也给腐败造就温床。 以往,零售商在较高层级无法开展精细的营销,但现在技术突破了这些限制。例如,TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究,这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤,那么结合你办会员卡的资料分析后,接下来,你收到的优惠券中,就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上降低了超市的营销成本——因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动,使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
但是,基于技术之外的知识、人力、决策资源等限制,零售商无法实现对所有品类的精细营销。这就需要制造商的帮助。但前提是,制造商必须自己对顾客分类及其购物行为有精深的了解,并准备好了相应的营销提案。
组织创新:让采购组织过程更加专业
有时,零售商要摒弃以往的传统观念,以开放甚至是“容忍”的心态,接纳一些新鲜的人才和团队,例如“沃尔玛新技术实验室WalmartLabs”就是这样的机构。
为什么沃尔玛要收编这样一个与传统零售业务不搭界的团队?
因为如果它不在新媒体和新技术方面探索,就有可能在与可口可乐、TESCO这些供应商、零售商的博弈中失去未来。
当然,作为制造商,更应该关注一些传统部门的变革。随着业态创新、店铺竞争在不断深化,也在传统部门催生出大量创新。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了,但它依然不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年,采购组织变得越来越细分和专业,例如在供应商谈判、价格设置、资金計划和品类管理方面单独设立相应的小组,并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫作“时机买手”的制度,就是在正常订单和年度合同之外,保留预算、设定程序、委派专人,收购一些有差异性的商品、供应商的尾货,以获得独特的商品优势。
无疑,这给一些特殊品类的供应商带来相应机会——你即使不在沃尔玛原有的采购名单里,但基于沃尔玛对“亮点单品”的追求,你一样有机会成为它的供应商,并一次就实现千万元级的销售。
结语
原来,收通道费是最慈悲的
世界排名第三的零售商TESCO,就在2011年更新了自己的战略。它的新战略包含7个主要要点,这就是:
·发展英国核心市场;
·在线下和线上都成为全球杰出的零售商;
·就像我们在食品品类的强大表现,我们要在其他品类同样强大起来;
·成为高价值商品品牌的创建者;
·将承担社区责任置于我们所有工作的核心;
·在所有市场拓展零售服务;
·发展我们的团队,以创造更多的价值。
如果将这个战略“翻译”成给供应商,或者说给制造商听的话,至少会包含以下内容:
——一定要帮TESCO去巩固它的根据地市场,因此在其核心市场的竞争对手零售商也应该是供应商的研究对象;
——要适应实体和网络多种零售模式同时开展的渠道布局,必须考虑针对TESCO一家如何设置线上线下不同的产品组合,而供给TESCO的货与其他零售渠道的货是否要有不同?
——服装、家居用品等方面的供应商,会有更多的合作机会,应该调研一下TESCO食品品类在顾客心中的总体形象;
——必须提升产品的性价比,从“价格优先”上升到“价值优先”;
……
从这几点来说,TESCO和沃尔玛是“英雄所见略同”。沃尔玛最近5年都在转变其发展战略。“多店,低价,标准”是以往沃尔玛的运作特点。但现在的沃尔玛明显追求“更有质量的发展”。例如它对小型店铺营业额的追求,其实就在追求更高的坪效和客流。
很多人可能都知道,沃尔玛已经将它的品牌定位从“总是低价”改变为“更多省钱,更优生活”。“更优生活”明显是有所指。
沃尔玛长期主打“价格”牌,COSTCO(好市多)、塔吉特、WHOLE FOOD(天然食场)趁机逐渐树立起“优质生活零售商”的形象,导致沃尔玛流失了一大批有消费力的顾客。
因此,沃尔玛的基本思考是如何在维系以往优势的同时,给顾客提供更多价值。此时,它对供应商的选择就会跳出以往的限制,去寻找更多元的供应商组合。
打个比方,原来在沃尔玛酸奶分类下面,可能给顾客提供最便宜但品质尚可的几种酸奶就可以了,但现在需要提供更特色、更淳厚的地方风味酸奶了。
总之,尽管“低价”是基本需求,但今天的顾客已经不同于以往,他们在渴求理性省钱的同时,还希望在生活品质方面达到更感性的高度。
这个变化是巨大的。
如何与零售商联手,应对这个更有深度、更多维度的市场,是制造商必须要思考的问题。与此相比,原来通过“拍卖”货架、缴纳通道费进场,倒是一种不用怎么动脑的生意方式。可惜,那种日子可能一去不复返了。
一旦确定了变革的战略路径,零售商创新的速度非常之快。
例如,在判识顾客基本需求的转移后,日本的三越伊势丹百货开始导入快时尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel,即生产自有品牌服装的专业零售商。这种方式必然会颠覆以往的百货店供应商体系。
SPA是优衣库、ZARA等零售商的典型模式,核心就是从顾客端出发倒逼供应链,供应零售商认为合适的商品。SPA首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划,在自己采购面料的基础上,委托服装制造商生产,最后全部买断包销。
这种方式的核心是由零售商主导供应链——原先,主导布料、款型、色彩、成本和缝制的专业人士都远远地待在后方的制造工厂里,但现在,他们要与前方的零售人员一起工作,迅速做出产品调整。
陈立平称其为:彻底地呼应顾客需求,在实现百货店差异化经营的同时,使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格,重新回归百货店的基本经营功能。
那些不愿意成为零售商代工企业的制造商,必须适应另一种变革:去和零售商竞争“谁能贴顾客贴得更近”?
其实在实体店零售、网络店零售之外,还有其他种类。这包括无店铺零售和移动店铺零售。其核心是绕过店铺,把供应链直接延伸到顾客身边。
包括社区推销、人员直销、电视直销、电话直销、目录直销、自动售货柜(箱)等,都是无店铺零售的模式,也是制造商经常采用的模式。例如今天仍有大量针对老年人的商品,是通过社区推销成功启动的。
很多制造商的传统经销商也在采取这种模式。由于比网络店更能展示产品性能,因此很多经销商感觉这种模式比网络分销更好用。其中的佼佼者通过人际推广、社区活动,一样可以产生很好的零售业绩。
但无论是制造商自己,还是其经销商,都面临一个天然的劣势:他们在品类的准备方面不足。如果是销售毛利高的保健品或新興电器产品,还足以抵消直销成本;但如果是更广泛的低毛利产品,就必须要通过综合零售产生的关联销售才可以摊薄成本。
零售商可以采取三种模式来完成对顾客的贴近:
——送货上门:这个在前面“服务创新”中已谈到过,但它面临每一单的配送成本问题(尤其是再包装成本和人工成本)。亚马逊的无人直升机是一个概念,短期无法复制。
——趸货到门:就是汇集订单后,将一批货整体送到顾客家附近短暂存放,由各家顾客分别自提。存放地可以是亚马逊的电子储物柜模式,也可以是京东的合作社区店模式。
在储物柜模式下,必须结合一定比例的客户自选,才可以创造更大业绩。而社区店合作也必须解决更大范围的个体店管控问题(与连锁便利店合作的覆盖范围是极其有限的),才能更贴近顾客。
——移动店铺:去年7-11开始导入流动便利店,利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人、青年宅族、学生集中的街区,为消费者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。相比之下,它能提供更多的顾客自主选择,同时也能承载网上订单的送货功能。经过试验,这种流动便利店比网上订购后再包装并分户送货的模式,可以产生更大的绩效。
制造商可以考虑目前的自有渠道资源,如何与零售商优选的品类进行“移动式店铺”的合作。
财务创新:借助于零售商的“现金池”
财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域,但这方面的任何创新都对零售商价值重大。
例如,家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴,来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是,我们都知道,面对一些大额订单和快速订单,很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展了一个合作创新,具体就是:
银行将家乐福作为核心企业,为其上游供应商设计供应链融资模型。此时,银行结合家乐福财务数据,根据其供应商历年的款项来往和合同情况,综合评估后,给予供应商一个授信额度,该额度在偿还后可以循环使用。
在商品交易和销售完成后,家乐福将本该支付给上游供应商的款项,支付给银行,由此完成一个封闭的资金链循环。
该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力,更帮助家乐福获得了相应的商品供应,同时也促进银行获取更多的客户。
这种创新不仅限于家乐福。像宜家这样的零售商,还会在财务部门组织一些小组,来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划,以年度为单位,降低资金使用成本。
实际上,有产品管理经验的制造商,也可以和零售商联手去开展这方面的新品融资。基于制造商自身商品的关联需要,为更多的新品创意和供应方提供机会。
人力创新:挖掘内部创业机会
零售商始终头疼的是:如何保留住那些有价值的人才,吸引有特殊能力的人才,同时又能为顾客提供更多附加价值?
沃尔玛有这样一个创新:在店内设置保健诊所,从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前,由于管理岗位有限,沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目,可以使他们得到更多的发展机会。
顾客对此也特别欢迎,“当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后,他还能在商店里买一包橙汁、一条毯子,以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”
这些零售商的内部创业计划,包括前面所提到的店内细分专业品类管理团队的做法,都可以得到制造商的支持。同时,借由支持零售商内部创业计划,制造商也可以将自身产品或服务融入其中。
技术创新:精耕不同客群市场
零售商同样面临一个难题:一统就死,一放就乱。如果给予地区门店更多权力,尽管它们可以更接地气、更精细,但权力也给腐败造就温床。 以往,零售商在较高层级无法开展精细的营销,但现在技术突破了这些限制。例如,TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究,这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。
如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤,那么结合你办会员卡的资料分析后,接下来,你收到的优惠券中,就会包含其他有关婴儿商品的信息。
这在某种程度上降低了超市的营销成本——因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动,使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。
但是,基于技术之外的知识、人力、决策资源等限制,零售商无法实现对所有品类的精细营销。这就需要制造商的帮助。但前提是,制造商必须自己对顾客分类及其购物行为有精深的了解,并准备好了相应的营销提案。
组织创新:让采购组织过程更加专业
有时,零售商要摒弃以往的传统观念,以开放甚至是“容忍”的心态,接纳一些新鲜的人才和团队,例如“沃尔玛新技术实验室WalmartLabs”就是这样的机构。
为什么沃尔玛要收编这样一个与传统零售业务不搭界的团队?
因为如果它不在新媒体和新技术方面探索,就有可能在与可口可乐、TESCO这些供应商、零售商的博弈中失去未来。
当然,作为制造商,更应该关注一些传统部门的变革。随着业态创新、店铺竞争在不断深化,也在传统部门催生出大量创新。
尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了,但它依然不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年,采购组织变得越来越细分和专业,例如在供应商谈判、价格设置、资金計划和品类管理方面单独设立相应的小组,并进行相关知识积累和流程管控。
沃尔玛还尝试了一种叫作“时机买手”的制度,就是在正常订单和年度合同之外,保留预算、设定程序、委派专人,收购一些有差异性的商品、供应商的尾货,以获得独特的商品优势。
无疑,这给一些特殊品类的供应商带来相应机会——你即使不在沃尔玛原有的采购名单里,但基于沃尔玛对“亮点单品”的追求,你一样有机会成为它的供应商,并一次就实现千万元级的销售。
结语
原来,收通道费是最慈悲的
世界排名第三的零售商TESCO,就在2011年更新了自己的战略。它的新战略包含7个主要要点,这就是:
·发展英国核心市场;
·在线下和线上都成为全球杰出的零售商;
·就像我们在食品品类的强大表现,我们要在其他品类同样强大起来;
·成为高价值商品品牌的创建者;
·将承担社区责任置于我们所有工作的核心;
·在所有市场拓展零售服务;
·发展我们的团队,以创造更多的价值。
如果将这个战略“翻译”成给供应商,或者说给制造商听的话,至少会包含以下内容:
——一定要帮TESCO去巩固它的根据地市场,因此在其核心市场的竞争对手零售商也应该是供应商的研究对象;
——要适应实体和网络多种零售模式同时开展的渠道布局,必须考虑针对TESCO一家如何设置线上线下不同的产品组合,而供给TESCO的货与其他零售渠道的货是否要有不同?
——服装、家居用品等方面的供应商,会有更多的合作机会,应该调研一下TESCO食品品类在顾客心中的总体形象;
——必须提升产品的性价比,从“价格优先”上升到“价值优先”;
……
从这几点来说,TESCO和沃尔玛是“英雄所见略同”。沃尔玛最近5年都在转变其发展战略。“多店,低价,标准”是以往沃尔玛的运作特点。但现在的沃尔玛明显追求“更有质量的发展”。例如它对小型店铺营业额的追求,其实就在追求更高的坪效和客流。
很多人可能都知道,沃尔玛已经将它的品牌定位从“总是低价”改变为“更多省钱,更优生活”。“更优生活”明显是有所指。
沃尔玛长期主打“价格”牌,COSTCO(好市多)、塔吉特、WHOLE FOOD(天然食场)趁机逐渐树立起“优质生活零售商”的形象,导致沃尔玛流失了一大批有消费力的顾客。
因此,沃尔玛的基本思考是如何在维系以往优势的同时,给顾客提供更多价值。此时,它对供应商的选择就会跳出以往的限制,去寻找更多元的供应商组合。
打个比方,原来在沃尔玛酸奶分类下面,可能给顾客提供最便宜但品质尚可的几种酸奶就可以了,但现在需要提供更特色、更淳厚的地方风味酸奶了。
总之,尽管“低价”是基本需求,但今天的顾客已经不同于以往,他们在渴求理性省钱的同时,还希望在生活品质方面达到更感性的高度。
这个变化是巨大的。
如何与零售商联手,应对这个更有深度、更多维度的市场,是制造商必须要思考的问题。与此相比,原来通过“拍卖”货架、缴纳通道费进场,倒是一种不用怎么动脑的生意方式。可惜,那种日子可能一去不复返了。