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摘要：供应链企业间的冲突管理是供应链管理的重要组成部分。本文在冲突管理的基础上分析了供应链节点企业冲突的特征，存在的原因以及解决供应链冲突的管理方法。
关键词：供应链 冲突 冲突管理
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]B [文章编号]1009—9646(200911—0088—02
供应链管理思想以顾客满意为战略导向，通过相关企业建立战略合作关系，高效地整合利用企业内、外部资源；利用科学技术的现代成果，做到信息共享，物畅其流，实现了单个企业无法达到的高效和对市场的快速反应，从而实现了“双赢”和“多赢”。然而，面对复杂多变的市场环境，在供应链实施过程中，往往会引发种种矛盾和冲突。如何认识冲突、解决冲突就成为供应链管理必不可少的重要环节。
1 冲突与冲突管理的内涵
冲突作为一类社会现象无所不在。Thomas认为，冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。社会学家刘易斯·科塞(Co—Ser)是这样定义冲突的：“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使对手受损或被消灭的斗争”。在组织理论领域，特德斯奇(Tede-schi)给出的定义是：“两个或两个以上的相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容(Incompatible)的行为或目标”。以上关于冲突的定义有两方面的含义，一是将冲突理解为某个成员认为其他成员具有妨碍目标实现或争夺稀缺资源的行为；二是将冲突理解为成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对性行为。
现代管理理论认为适当的冲突能够使企业保持活力，激发创新。实践也证明冲突之于企业，其利弊不能一概而论；对不同性质的冲突，企业管理者应区分对待。从性质上看，冲突可分为零和情景和共赢情景。零和情景表现为冲突各方的目标存在根本性的差异，一方目标的实现以另一方的目标的放弃为前提，具有不可调和性；而共赢情景则表现为各方的冲突是在一个共同的战略目标下发生的，冲突各方的具体目标虽有所不同，但是这些目标之间存在着相互依赖的关系，互为前提，共生共荣。现实中的企业冲突更多的表现为后者。企业组织结构形式，信息沟通的方式方法，以及企业规模，分工程度，员工与组织目标之间的适应程度，管理者的领导风格，奖罚系统的设计，群体之间的相互依赖的程度等都是引发冲突的潜在因素。管理者的任务就是要建立冲突管理机制，将传统冲突管理理念中预防、消除、解决冲突，转化为围绕总体目标设计，激发和转化冲突的功能。
2 供应链冲突的特征
所谓供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。一般认为供应链分为内部供应链和外部供应链，内部供应链是指企业内部在产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储等有关部门组成的供需网络；外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的其他合作伙伴企业。供应链作为一种扩展组织，供应链内的冲突与传统企业冲突具有不同的特征。
2.1 复杂性。供应链往往是由不同类型的企业甚至是多国企业组成。企业所处的行业环境，行业结构差异性很大；企业关注的重点、目标也存在着分歧。
2.2 阶段性。在20世纪70年代，供应链管理常常被成为“分销”。当时所关注的主要是整合仓储和运输，供应链管理者的主要任务是压缩库存。在这一时期，整个供应链管理的核心是如何压缩库存、削减分销成本，甚至缩短工厂和供应商的前置时间以及安全库存水准。这些都被视为一种企业内部的变革，冲突主要表现在企业内部。到了80年代，供应链管理的重点转向供应链成本的结构再造，即供应链一体化阶段，关注的重点主要是整合企业的供应链过程，从而降低整个供应链的运作成本。这一期间冲突主要表现为价值观念的冲突，即对供应链管理思想的认识冲突上。20世纪90年代是供应链管理初步形成，企业寻求建立稳定合作伙伴关系的阶段，这一时期的冲突主要表现在由于信息不能共享，信息出现扭曲，企业的竞争力得不到提高。
2.3 交叉性。供应链上的企业可以是这个供应链的成员，同时又是另外一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了供应链协调冲突管理的难度。
3 供应链冲突产生的原因
企业在建立供应链合作关系过程中，冲突产生的原因主要有以下几个方面：
3.1 企业间的相互依赖性。供应链企业的合作是建立在不同企业所拥有的核心竞争力基础上的，相互依赖程度十分明显。这使得合作中一方对他方拥有一定的权力，如对某种资源的控制权等，利用这种权力可以对他方进行制约，当一方认为另一方权力利用不当时，冲突就有可能形成。
3.2 企业目标不一致。供应链企业在总体目标上应是一致的，这是建立供应链的基础和前提，但是在一定时期内，供应链各企业所处的立场和利益的不同，对总体目标的认识并不总是一致。这是因为在供应链系统中客观存在着很大的不确定性，即随机性问题。对随机性问题的解决与供应链合作机制有关，也与其决策机制、激励机制和自律机制有关。
3.3 企业在信息和认识上的差异。供应链涉及多个独立的主体企业，决策往往需要经过讨论协商才能形成，如果各方掌握的信息不一致或者对已掌握的信息理解上存在差异，就会引起争论和冲突。通常，信息差异一般来源于几个方面：信息来源的渠道不同，信息不对称与信息传递失真。同时，决策者的立场、知识背景、领导风格和思维习惯等的不同也会造成认识上的差异，即使是相同的信息也会得出不同的结论，从而引发冲突。
3.4 企业文化差异。供应链被认为是一种基于虚拟组织的扩展企业，与单个企业的发展历史相比具有滞后性，企业间的文化差异是很明显的：一是各企业对供应链管理思想的理解可能存在差异。二是各企业在发展过程中形成的价值观、企业目标、道德标准等方面的差异。三是由于语言、生活习俗和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引起的文化差异。四是在全球供应链中由于地域差别而引起的文化差异。
3.5 供应链绩效评价和激励机制不合理。对供应链内各个企业来讲，获取经济效益是其根本目的。如何评价、分配供应链合作各方对供应链的贡献是一个非常敏感和棘手的事情，处理不好，则极易引发冲突。同时，供应链合作各方之间被认为是一种委托——代理关系，设计合理的激励体制至关重要，否则也容易引发冲突。因此在供应链设计之初就必须就如何评价与利益分享进行充分的协商以达 成共识，并根据环境的变化进行修改，保证其合理性，减少冲突的发生。
4 供应链冲突类型与冲突管理
供应链冲突管理是要根据供应链冲突的类型和特征，通过针对性的策略，引导冲突向供应链合作各方所期望的方向发展。一方面要预先防范与消除冲突隐患，另一方面供应链的冲突并非都是破坏性的，往往有可能是建设性的，甚至，在一定的时期要在供应链内适当的激发冲突，以提高供应链的活力和效率。正如菲利普·科特勒所指出的：“建立合作关系的企业，必须认清一点，和谐性也许并不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而有可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。”
供应链冲突可以分为破坏性冲突和建设性冲突两种。破坏性冲突是指有可能导致供应链失调、合作关系恶化、供应链绩效降低进而最终导致供应链解体的冲突。建设性冲突则可以起到积极的促进作用：①聚合作用。冲突有助于消除各方的分歧，进一步协调各方的行动，增强供应链各合作方的归属感。②认知作用。冲突有利于进一步发现供应链管理各环节深层次的问题，为供应链的良性运转积累经验和提供预警。③激活作用。冲突可以在一定程度上对供应链的惰性形成挑战。保持供应链的活力与不断创新。
供应链冲突管理要注意以下几个方面：
4.1 正确理解供应链合作关系的制约因素。企业最高管理层要进行良好的沟通，建立相互信任的关系。要相互了解企业的结构和文化，建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上的障碍。并在总成本和利润的分配、财务稳定性、管理的兼容性等方面增进相互间了解。以保持一定的一致性。
4.2 实施信息加强型策略。信息加强型策略是供应链成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解冲突的目的。事实上，供应链信息共享是供应链存在的基本条件之一。信息孤岛现象是供应链的致命伤。这是供应链各企业所必须正视的。实施该策略时有以下几种办法：①邀请合作成员企业参与本企业的咨询会议或董事会议。②合作企业间通过互派人员来加强沟通。③合作成员间的彼此信任和授权。④建立制度，定期进行沟通和意见反馈。
4.3 建立两个机制。一是建立供需管理机制，二是建立激励机制。供需管理机制是供应链中物流管理的重要方面，尤其在实施联合库存策略时，供需管理是否协调，关系到供应链能否反映市场，供应链是否有效的关键环节，也是减少冲突的关键环节。建立激励机制则有助于进一步增强供应链的合作关系，减少冲突的发生。供应链激励模式一般有以下几种：①价格激励。②定单激励。③商誉激励。④信息激励。⑤新产品和新技术的共同开发等。
4.4 以资本为纽带建立供应链血缘关系。建立供应链良好关系的前提是双方的相互信任，而在中国这种信用极其缺失，必须对我国目前的供应链合作关系进行改进，即以资本为纽带建立供应链血缘关系，只有在资本层面上结成某种“血脉”联系，才有可能进行深层次的供应链合作。
关键词：供应链 冲突 冲突管理
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]B [文章编号]1009—9646(200911—0088—02
供应链管理思想以顾客满意为战略导向，通过相关企业建立战略合作关系，高效地整合利用企业内、外部资源；利用科学技术的现代成果，做到信息共享，物畅其流，实现了单个企业无法达到的高效和对市场的快速反应，从而实现了“双赢”和“多赢”。然而，面对复杂多变的市场环境，在供应链实施过程中，往往会引发种种矛盾和冲突。如何认识冲突、解决冲突就成为供应链管理必不可少的重要环节。
1 冲突与冲突管理的内涵
冲突作为一类社会现象无所不在。Thomas认为，冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。社会学家刘易斯·科塞(Co—Ser)是这样定义冲突的：“冲突就是为了价值和对一定地位、权利、资源的争夺以及对立双方为使对手受损或被消灭的斗争”。在组织理论领域，特德斯奇(Tede-schi)给出的定义是：“两个或两个以上的相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容(Incompatible)的行为或目标”。以上关于冲突的定义有两方面的含义，一是将冲突理解为某个成员认为其他成员具有妨碍目标实现或争夺稀缺资源的行为；二是将冲突理解为成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对性行为。
现代管理理论认为适当的冲突能够使企业保持活力，激发创新。实践也证明冲突之于企业，其利弊不能一概而论；对不同性质的冲突，企业管理者应区分对待。从性质上看，冲突可分为零和情景和共赢情景。零和情景表现为冲突各方的目标存在根本性的差异，一方目标的实现以另一方的目标的放弃为前提，具有不可调和性；而共赢情景则表现为各方的冲突是在一个共同的战略目标下发生的，冲突各方的具体目标虽有所不同，但是这些目标之间存在着相互依赖的关系，互为前提，共生共荣。现实中的企业冲突更多的表现为后者。企业组织结构形式，信息沟通的方式方法，以及企业规模，分工程度，员工与组织目标之间的适应程度，管理者的领导风格，奖罚系统的设计，群体之间的相互依赖的程度等都是引发冲突的潜在因素。管理者的任务就是要建立冲突管理机制，将传统冲突管理理念中预防、消除、解决冲突，转化为围绕总体目标设计，激发和转化冲突的功能。
2 供应链冲突的特征
所谓供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。一般认为供应链分为内部供应链和外部供应链，内部供应链是指企业内部在产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储等有关部门组成的供需网络；外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的其他合作伙伴企业。供应链作为一种扩展组织，供应链内的冲突与传统企业冲突具有不同的特征。
2.1 复杂性。供应链往往是由不同类型的企业甚至是多国企业组成。企业所处的行业环境，行业结构差异性很大；企业关注的重点、目标也存在着分歧。
2.2 阶段性。在20世纪70年代，供应链管理常常被成为“分销”。当时所关注的主要是整合仓储和运输，供应链管理者的主要任务是压缩库存。在这一时期，整个供应链管理的核心是如何压缩库存、削减分销成本，甚至缩短工厂和供应商的前置时间以及安全库存水准。这些都被视为一种企业内部的变革，冲突主要表现在企业内部。到了80年代，供应链管理的重点转向供应链成本的结构再造，即供应链一体化阶段，关注的重点主要是整合企业的供应链过程，从而降低整个供应链的运作成本。这一期间冲突主要表现为价值观念的冲突，即对供应链管理思想的认识冲突上。20世纪90年代是供应链管理初步形成，企业寻求建立稳定合作伙伴关系的阶段，这一时期的冲突主要表现在由于信息不能共享，信息出现扭曲，企业的竞争力得不到提高。
2.3 交叉性。供应链上的企业可以是这个供应链的成员，同时又是另外一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了供应链协调冲突管理的难度。
3 供应链冲突产生的原因
企业在建立供应链合作关系过程中，冲突产生的原因主要有以下几个方面：
3.1 企业间的相互依赖性。供应链企业的合作是建立在不同企业所拥有的核心竞争力基础上的，相互依赖程度十分明显。这使得合作中一方对他方拥有一定的权力，如对某种资源的控制权等，利用这种权力可以对他方进行制约，当一方认为另一方权力利用不当时，冲突就有可能形成。
3.2 企业目标不一致。供应链企业在总体目标上应是一致的，这是建立供应链的基础和前提，但是在一定时期内，供应链各企业所处的立场和利益的不同，对总体目标的认识并不总是一致。这是因为在供应链系统中客观存在着很大的不确定性，即随机性问题。对随机性问题的解决与供应链合作机制有关，也与其决策机制、激励机制和自律机制有关。
3.3 企业在信息和认识上的差异。供应链涉及多个独立的主体企业，决策往往需要经过讨论协商才能形成，如果各方掌握的信息不一致或者对已掌握的信息理解上存在差异，就会引起争论和冲突。通常，信息差异一般来源于几个方面：信息来源的渠道不同，信息不对称与信息传递失真。同时，决策者的立场、知识背景、领导风格和思维习惯等的不同也会造成认识上的差异，即使是相同的信息也会得出不同的结论，从而引发冲突。
3.4 企业文化差异。供应链被认为是一种基于虚拟组织的扩展企业，与单个企业的发展历史相比具有滞后性，企业间的文化差异是很明显的：一是各企业对供应链管理思想的理解可能存在差异。二是各企业在发展过程中形成的价值观、企业目标、道德标准等方面的差异。三是由于语言、生活习俗和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引起的文化差异。四是在全球供应链中由于地域差别而引起的文化差异。
3.5 供应链绩效评价和激励机制不合理。对供应链内各个企业来讲，获取经济效益是其根本目的。如何评价、分配供应链合作各方对供应链的贡献是一个非常敏感和棘手的事情，处理不好，则极易引发冲突。同时，供应链合作各方之间被认为是一种委托——代理关系，设计合理的激励体制至关重要，否则也容易引发冲突。因此在供应链设计之初就必须就如何评价与利益分享进行充分的协商以达 成共识，并根据环境的变化进行修改，保证其合理性，减少冲突的发生。
4 供应链冲突类型与冲突管理
供应链冲突管理是要根据供应链冲突的类型和特征，通过针对性的策略，引导冲突向供应链合作各方所期望的方向发展。一方面要预先防范与消除冲突隐患，另一方面供应链的冲突并非都是破坏性的，往往有可能是建设性的，甚至，在一定的时期要在供应链内适当的激发冲突，以提高供应链的活力和效率。正如菲利普·科特勒所指出的：“建立合作关系的企业，必须认清一点，和谐性也许并不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而有可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。”
供应链冲突可以分为破坏性冲突和建设性冲突两种。破坏性冲突是指有可能导致供应链失调、合作关系恶化、供应链绩效降低进而最终导致供应链解体的冲突。建设性冲突则可以起到积极的促进作用：①聚合作用。冲突有助于消除各方的分歧，进一步协调各方的行动，增强供应链各合作方的归属感。②认知作用。冲突有利于进一步发现供应链管理各环节深层次的问题，为供应链的良性运转积累经验和提供预警。③激活作用。冲突可以在一定程度上对供应链的惰性形成挑战。保持供应链的活力与不断创新。
供应链冲突管理要注意以下几个方面：
4.1 正确理解供应链合作关系的制约因素。企业最高管理层要进行良好的沟通，建立相互信任的关系。要相互了解企业的结构和文化，建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上的障碍。并在总成本和利润的分配、财务稳定性、管理的兼容性等方面增进相互间了解。以保持一定的一致性。
4.2 实施信息加强型策略。信息加强型策略是供应链成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解冲突的目的。事实上，供应链信息共享是供应链存在的基本条件之一。信息孤岛现象是供应链的致命伤。这是供应链各企业所必须正视的。实施该策略时有以下几种办法：①邀请合作成员企业参与本企业的咨询会议或董事会议。②合作企业间通过互派人员来加强沟通。③合作成员间的彼此信任和授权。④建立制度，定期进行沟通和意见反馈。
4.3 建立两个机制。一是建立供需管理机制，二是建立激励机制。供需管理机制是供应链中物流管理的重要方面，尤其在实施联合库存策略时，供需管理是否协调，关系到供应链能否反映市场，供应链是否有效的关键环节，也是减少冲突的关键环节。建立激励机制则有助于进一步增强供应链的合作关系，减少冲突的发生。供应链激励模式一般有以下几种：①价格激励。②定单激励。③商誉激励。④信息激励。⑤新产品和新技术的共同开发等。
4.4 以资本为纽带建立供应链血缘关系。建立供应链良好关系的前提是双方的相互信任，而在中国这种信用极其缺失，必须对我国目前的供应链合作关系进行改进，即以资本为纽带建立供应链血缘关系，只有在资本层面上结成某种“血脉”联系，才有可能进行深层次的供应链合作。