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大多没有“自知之明”
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：作为领导力教练，您看到的“老板问题”的核心是什么?
张伟俊：每次有老板和我谈他遇到的问题，不是说市场不好做，就是说高管留不住。所以现在的EMBA、总裁班主要是做两个工作：一是帮助老板征服市场；二是帮助老板管好下属。但实际上，问题往往不是老板的管理技能不够，经营能力不足，而是他没有认识自己。最核心的是两个问题：who areyou?what do you really want?他们往往一开始就不是太清楚。一不小心成功了，就更盲目。所以，“老板问题”的核心是要重新认识自己。
CBR：对于老板这个群体，您曾经说过，您的工作就是帮助他们改变自己——从观念到行为，但我觉得相当艰难。
张伟俊：中国社会现在最大的问题是诚信，具体到领导力就是信任问题。具体到老板来说，诚信是什么?最重要的是对自己诚信。他请我来当然是说要提升领导力，但他真的想要提升和改变自己吗?如果是真的，在这个过程中，他沮丧、愤怒都关系不大，最怕的是到后来发现他不诚信，并不是真让我去帮助他，而是想用我去对付下面的人。
CBR：您如何调整自己?
张伟俊：一开始我是不妥协的，后来想想，你一下子叫他掏心掏肺也不现实，所以在最初的几个月我确实帮他处理一些具体问题，希望取得他的信任。一是人品信任，他说的话我不会对其他人说，这是最起码的职业道德；二是能力信任，我有能力帮他解决具体的管理问题，名副其实。但到一定阶段就要转移到真正的老板的教练上。在我的印象里，3至6个月之后我才开始100％地履行教练职责的情况并不少见。当然，也有不如意的情况，我基本上只扮演了咨询顾问、总参谋长和好朋友的角色，真正教练的作用没发挥出来。
CBR：您作了很多妥协。
张伟俊：在外企，我做教练基本上按教科书上的路数来做，不按路数就早晚会被“枪毙”，我是名副其实的“高管教练”。但在民企，我做的是“皇帝教练”，机械地按教科书来马上就会被“斩首”。
CBR：原因是什么?
张伟俊：老板常常是这样的思维：企业做到几十个亿了，是某个领域里的老大、老二了，那都是他的成就。发展遇到瓶颈了，就一定是别人的问题。这是人性的弱点。
中国企业才多少年?和欧美企业比一比，有几个可以说自己度过创业期了?而在创业期，一点不夸张地说，老板的水准就是企业的瓶颈。问题是大多数老板真的没有自知之明，他只想归罪于别人，只想改造别人。把流程制度搞得越来越复杂，觉得靠这个能够做好，而不是改变自己。开玩笑地说，现在老板都“没心没肺”，只想靠脑子、靠计谋，这不行。
国外企业的CEO，第一他不是创始人，第二他所在的系统里还有董事长、董事会，都是有限制的。国内的民企老板，第一是仓U始人，第二没有办法限制他。制度安排上的巨大区别导致老板往往没有自知之明。加上经济的快速发展，之前穷得叮当响，现在财产以亿计，脑袋不发昏是很难的。不知道自己还有几斤几两，我的工作就是帮他们称一称，让他们知道自己的“斤两”。
勒紧“成就欲”
CBR：分享一个让您觉得沮丧的案例?
张伟俊：曾经有个企业，老板同时投资了两三个大项目，失败了，损失很大，高管走了一批，公司氛围很不好。我过去后，他有一些改变，原来随便骂人，变成有三次想骂人，只有一次骂出去了。但高管告诉我，我看到的情况不那么真实，因为我在那里，老板就会表现得好一点。
有一次他给我打电话说：“你叫我勒住，我快勒不住了，太想骂人了，很难受。”结果确实没勒住，压抑得太久，变本加厉，像火山爆发一样。他觉得就像抽烟，戒了两个月，再抽起来比以前更厉害。自然，高管对老板丧失了信心，也陆陆续续都离开了。
CBR：分享一个成功案例?
张伟俊：很难说什么叫成功，但改变比较大的老板是有的。中国的老板你说不出公司哪件事他是不管的，说不出哪个层面他是不接触的，没人能预料他什么时候会就什么问题、以什么方式发话或开骂。所谓成功案例，改变比较明显的是在这些方面。有些老板已经能够明白自己该做什么、不去管什么，已经能够以一些较为合适的方式和高管沟通了。
CBR：这两个案例的教练方式是一样的?
张伟俊：一样的。决定我工作成败的关键是老板有没有“自知之明”，即有没有改变自己的愿望和决心，最关键的因素不是我的教练水平或技术，而是老板本人，是他的意识、动机和毅力，是他能不能意识到自己的弱点，而且相信自己是可以改进的，自己的改进决定了公司的未来。
美国有个真人秀节目叫《卧底老板》。老板隐去自己的身份从最基层应聘，工作一段时间后出来分享自己的感受。我们的老板常常不知道下面的人到底是怎么干活的，是怎么看问题的，公司越大时间越久越从管理的角度对付手下，用脑而不用心去跟员工打交道。找咨询公司设计企业制度，结果第一个破坏制度的就是他自己。在《卧底老板》中，老板恢复身份后，召开员工大会，把自己的感受和反思与员工分享，很多人都流泪了。
CBR：《卧底老板》印证了约翰·科特所认为的，改变人的行为方式的最有效模式不是“分析一思考一改变”，而是“目睹一感受一改变”。老板需要不断去重新感受和认识自己的公司和员工。
张伟俊：是的。刚才说到成就欲是当老板的必备素质，但也容易泛滥成灾。自己的成就欲发挥充分了，手下的成就欲往往就难以发挥。老板要转型，一种方式是勒紧成就欲，要么自制，要么转移。比如王石、茅理翔，从其他事情中寻得成就感；另一种方式就是提升自己的影响欲，影响欲的具体表现是引导人、监督人、发展人、培养人。成就欲确实成就了创业者，但很多老板也是被“它”绊倒的。要再向前迈进，就必须处理“它”。谁需要领导力教练
CBR：有没有考虑到面对不同的老板，需要以不同的方式进行教练?
张伟俊：基本的路数和流程是一样的，但方式方法有很大区别，因为后者基本上是艺术的。面对不同的老板，你可能会觉得我是两个人。
这里需要提到的是，中国99％的老板不会成为我的服务对象，我对老板是有选择的。一是对公司发展规模有要求，最起码是几个亿，最合适的是几十个亿至几百个亿的。只有到了相当规模，公司里面起码已经有四个级别了，老板才会明白靠一个人拳打脚踢、单打独斗是不行了，要靠团队。公司要转型了，但老板不转型，公司怎么转?此时，老板成为关键。从他直接决定公司的产品、销售等到去发展、培养、激励手下的高管。二是还要有一定的觉悟，最好是读过EMBA、总裁班的。理论也都学了，为什么发展还是有障碍?因此他会反思，意识到自己的一些问题。意识到手下和他沟通实际上都是吞吞吐吐，说话大打折扣。他需要有人和他说真话。
很多老板有雄心壮志，要做第一，但他的“第一”是假的，他最感兴趣的不是公司要成为第一，最根本 的还是要赚最多的钱，谈不上理想，更谈不上使命感。 CBR：其实您提到的两点。算是对老板的潜质要求。说得直接一点，您属于锦上添花。
张伟俊：同意。我现在做的最主要的工作是帮助老板增强自我意识。我何德何能能改变他们?他一定要有一定程度的自我觉悟。这么说吧，一头狮子带一群羊的时候基本不需要我，当一头狮子带着几只老虎，老虎后面又有十几只豹子，豹子后面有几十只狼，再后面有几百只羊。这时候，狮子主要的问题是没有让老虎发挥老虎的作用——用老虎的价把人家请来了，干的却是绵羊的事。另一个极端是，狮子不说话，老虎豹子天天在猜，你说啊，哪怕你批评我也好啊!下面的人很难受。这时候，我需要在狮子身边，传递老虎豹子们的看法。
对市场敏锐，对人迟钝
CBR：您也为外企服务，和为民企老板服务相比有哪些不同?
张伟俊：外企挑选教练似乎很重视质量。HR往往盘根究底地拷问你受过什么专业训练，有没有“PCC(Professional Certified Coach)”、“MCC(MasterCertified Coach)”之类的专业证书等。民企则不同，老板看重的是你的经历和背景。
为外企是按小时计费。但为民企老板服务是按天计费的，而且时间相对而言长很多。你和老板谈一两个小时往往谈不出东西，他告诉我的东西在很多情况下基本不靠谱，我一定要去直接观察。比如他说他很民主，你去一听，他是“民主——我觉得问题在什么地方，然后我们该怎么发展，说完后问大家觉得怎么样?——大家都说老板你说得对。你看，我有征询大家的意见啊!但你认真看高管，脸上都写着不同意。我在这里面就要成为高管的代言人，把高管的真实态度和想法挖掘给老板，让他自己去琢磨，去觉悟。如果他一点感觉都没有，反而变本加厉，那我投降。
CBR：按您的说法，老板其实是无意识的。
张伟俊：在领导人方面，往往是无意识的。我说他对我说的一般不靠谱，指的是他的结论不靠谱，事实陈述我是信的。他和高管及内部员工真实想法之间是有断层的。常常是他以为怎么样，事实却远不是那样。
中国老板有几个特点：一是成就欲超强，做事不要命，急于建功立业，这符合创业者的基本特点。二是比较感性，这种感性是与生俱来的，他被成就欲驱使去做，理智没起多少作用。他们对市场有非常敏锐的直觉，但直觉主要是对市场而不是对人；是做事，而不是跟人打交道。所以发展到一定时候就有瓶颈。
从老板的角度来看，要从做事逐渐转为做人。我帮助过不少老板做所谓“减法”练习：让他逼迫自己把亲力亲为的事情一件一件地减下来。你会发现在这个过程中他很痛苦，而且，越到后面越痛苦。——这个事我怎么能不管?最后发现只有一件事要自己做，就是培养自己的团队。大多数老板的瓶颈都在这，从感性转为理性，从对事转为对人。
中国民企现在是头头多、老板多。真正的领导少。领导者怎么界定?——有多少人愿意追随你?是什么层级／水准的人在追随你?是不是心甘情愿地追随你?
也可以这么问自己：猜一猜下属们之所以对你言听计从，多大程度是因为你位高权重，多大程度是因为你足智多谋?如果你现在的位置从总裁变成外部顾问，你估计有多少人仍然听从你的意见?如果让你离开公司另起炉灶，你估计下属中有多少人愿意追随你去创业?如果你是下属，你希望上级如何与你沟通?你是这么做的吗?
没有职位感，只有所有感
CBR：西方领导力的学说流派很多，观点各异，但有一个基本共识——职位不等于领导力。但沃伦-本尼斯又悲观地认为，对于等级领导力的膜拜不可能短期消失。结合中国老板的生态，我觉得他们对企业的“所有感”掩盖了“职位感”，他们连“职位感”都缺失了。
张伟俊：是这样。在他的企业，他就是“皇帝”。在北京、上海这种地方，可能已经不会再有员工向老板下跪的情况，但在内地，你业绩没做好，老板和高管让你跪着，员工还真有跪的。即使现在这种情况越来越少，但员工在精神上对老板下跪的很多。
我是阿拉善生态协会(SEE)的会员，这个组织里大都是商界大佬，都是在公司里面画句号的人。但在阿拉善，大家都是平等的，开会吵架是其基本特色之一，但就看谁说得有理。老板有没有真正的领导力，可以在这种地方见分晓。
当好老板的关键是如何把高管团队整合好，让高管团队跟自己一条心。但前提是老板必须明白自己和高管团队的关系，而这又取决于老板要清晰地明白自己跟自己的关系，关键是你自己是谁、你到底要什么，这个搞清楚了，你就能处理好自己和高管团队的关系。很多老板今天对下属随意发一通脾气，明天又和大家喝得烂醉。喝喝酒大家就能和你同心同德?这都是典型的没有认识自己，自欺欺人。
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：作为领导力教练，您看到的“老板问题”的核心是什么?
张伟俊：每次有老板和我谈他遇到的问题，不是说市场不好做，就是说高管留不住。所以现在的EMBA、总裁班主要是做两个工作：一是帮助老板征服市场；二是帮助老板管好下属。但实际上，问题往往不是老板的管理技能不够，经营能力不足，而是他没有认识自己。最核心的是两个问题：who areyou?what do you really want?他们往往一开始就不是太清楚。一不小心成功了，就更盲目。所以，“老板问题”的核心是要重新认识自己。
CBR：对于老板这个群体，您曾经说过，您的工作就是帮助他们改变自己——从观念到行为，但我觉得相当艰难。
张伟俊：中国社会现在最大的问题是诚信，具体到领导力就是信任问题。具体到老板来说，诚信是什么?最重要的是对自己诚信。他请我来当然是说要提升领导力，但他真的想要提升和改变自己吗?如果是真的，在这个过程中，他沮丧、愤怒都关系不大，最怕的是到后来发现他不诚信，并不是真让我去帮助他，而是想用我去对付下面的人。
CBR：您如何调整自己?
张伟俊：一开始我是不妥协的，后来想想，你一下子叫他掏心掏肺也不现实，所以在最初的几个月我确实帮他处理一些具体问题，希望取得他的信任。一是人品信任，他说的话我不会对其他人说，这是最起码的职业道德；二是能力信任，我有能力帮他解决具体的管理问题，名副其实。但到一定阶段就要转移到真正的老板的教练上。在我的印象里，3至6个月之后我才开始100％地履行教练职责的情况并不少见。当然，也有不如意的情况，我基本上只扮演了咨询顾问、总参谋长和好朋友的角色，真正教练的作用没发挥出来。
CBR：您作了很多妥协。
张伟俊：在外企，我做教练基本上按教科书上的路数来做，不按路数就早晚会被“枪毙”，我是名副其实的“高管教练”。但在民企，我做的是“皇帝教练”，机械地按教科书来马上就会被“斩首”。
CBR：原因是什么?
张伟俊：老板常常是这样的思维：企业做到几十个亿了，是某个领域里的老大、老二了，那都是他的成就。发展遇到瓶颈了，就一定是别人的问题。这是人性的弱点。
中国企业才多少年?和欧美企业比一比，有几个可以说自己度过创业期了?而在创业期，一点不夸张地说，老板的水准就是企业的瓶颈。问题是大多数老板真的没有自知之明，他只想归罪于别人，只想改造别人。把流程制度搞得越来越复杂，觉得靠这个能够做好，而不是改变自己。开玩笑地说，现在老板都“没心没肺”，只想靠脑子、靠计谋，这不行。
国外企业的CEO，第一他不是创始人，第二他所在的系统里还有董事长、董事会，都是有限制的。国内的民企老板，第一是仓U始人，第二没有办法限制他。制度安排上的巨大区别导致老板往往没有自知之明。加上经济的快速发展，之前穷得叮当响，现在财产以亿计，脑袋不发昏是很难的。不知道自己还有几斤几两，我的工作就是帮他们称一称，让他们知道自己的“斤两”。
勒紧“成就欲”
CBR：分享一个让您觉得沮丧的案例?
张伟俊：曾经有个企业，老板同时投资了两三个大项目，失败了，损失很大，高管走了一批，公司氛围很不好。我过去后，他有一些改变，原来随便骂人，变成有三次想骂人，只有一次骂出去了。但高管告诉我，我看到的情况不那么真实，因为我在那里，老板就会表现得好一点。
有一次他给我打电话说：“你叫我勒住，我快勒不住了，太想骂人了，很难受。”结果确实没勒住，压抑得太久，变本加厉，像火山爆发一样。他觉得就像抽烟，戒了两个月，再抽起来比以前更厉害。自然，高管对老板丧失了信心，也陆陆续续都离开了。
CBR：分享一个成功案例?
张伟俊：很难说什么叫成功，但改变比较大的老板是有的。中国的老板你说不出公司哪件事他是不管的，说不出哪个层面他是不接触的，没人能预料他什么时候会就什么问题、以什么方式发话或开骂。所谓成功案例，改变比较明显的是在这些方面。有些老板已经能够明白自己该做什么、不去管什么，已经能够以一些较为合适的方式和高管沟通了。
CBR：这两个案例的教练方式是一样的?
张伟俊：一样的。决定我工作成败的关键是老板有没有“自知之明”，即有没有改变自己的愿望和决心，最关键的因素不是我的教练水平或技术，而是老板本人，是他的意识、动机和毅力，是他能不能意识到自己的弱点，而且相信自己是可以改进的，自己的改进决定了公司的未来。
美国有个真人秀节目叫《卧底老板》。老板隐去自己的身份从最基层应聘，工作一段时间后出来分享自己的感受。我们的老板常常不知道下面的人到底是怎么干活的，是怎么看问题的，公司越大时间越久越从管理的角度对付手下，用脑而不用心去跟员工打交道。找咨询公司设计企业制度，结果第一个破坏制度的就是他自己。在《卧底老板》中，老板恢复身份后，召开员工大会，把自己的感受和反思与员工分享，很多人都流泪了。
CBR：《卧底老板》印证了约翰·科特所认为的，改变人的行为方式的最有效模式不是“分析一思考一改变”，而是“目睹一感受一改变”。老板需要不断去重新感受和认识自己的公司和员工。
张伟俊：是的。刚才说到成就欲是当老板的必备素质，但也容易泛滥成灾。自己的成就欲发挥充分了，手下的成就欲往往就难以发挥。老板要转型，一种方式是勒紧成就欲，要么自制，要么转移。比如王石、茅理翔，从其他事情中寻得成就感；另一种方式就是提升自己的影响欲，影响欲的具体表现是引导人、监督人、发展人、培养人。成就欲确实成就了创业者，但很多老板也是被“它”绊倒的。要再向前迈进，就必须处理“它”。谁需要领导力教练
CBR：有没有考虑到面对不同的老板，需要以不同的方式进行教练?
张伟俊：基本的路数和流程是一样的，但方式方法有很大区别，因为后者基本上是艺术的。面对不同的老板，你可能会觉得我是两个人。
这里需要提到的是，中国99％的老板不会成为我的服务对象，我对老板是有选择的。一是对公司发展规模有要求，最起码是几个亿，最合适的是几十个亿至几百个亿的。只有到了相当规模，公司里面起码已经有四个级别了，老板才会明白靠一个人拳打脚踢、单打独斗是不行了，要靠团队。公司要转型了，但老板不转型，公司怎么转?此时，老板成为关键。从他直接决定公司的产品、销售等到去发展、培养、激励手下的高管。二是还要有一定的觉悟，最好是读过EMBA、总裁班的。理论也都学了，为什么发展还是有障碍?因此他会反思，意识到自己的一些问题。意识到手下和他沟通实际上都是吞吞吐吐，说话大打折扣。他需要有人和他说真话。
很多老板有雄心壮志，要做第一，但他的“第一”是假的，他最感兴趣的不是公司要成为第一，最根本 的还是要赚最多的钱，谈不上理想，更谈不上使命感。 CBR：其实您提到的两点。算是对老板的潜质要求。说得直接一点，您属于锦上添花。
张伟俊：同意。我现在做的最主要的工作是帮助老板增强自我意识。我何德何能能改变他们?他一定要有一定程度的自我觉悟。这么说吧，一头狮子带一群羊的时候基本不需要我，当一头狮子带着几只老虎，老虎后面又有十几只豹子，豹子后面有几十只狼，再后面有几百只羊。这时候，狮子主要的问题是没有让老虎发挥老虎的作用——用老虎的价把人家请来了，干的却是绵羊的事。另一个极端是，狮子不说话，老虎豹子天天在猜，你说啊，哪怕你批评我也好啊!下面的人很难受。这时候，我需要在狮子身边，传递老虎豹子们的看法。
对市场敏锐，对人迟钝
CBR：您也为外企服务，和为民企老板服务相比有哪些不同?
张伟俊：外企挑选教练似乎很重视质量。HR往往盘根究底地拷问你受过什么专业训练，有没有“PCC(Professional Certified Coach)”、“MCC(MasterCertified Coach)”之类的专业证书等。民企则不同，老板看重的是你的经历和背景。
为外企是按小时计费。但为民企老板服务是按天计费的，而且时间相对而言长很多。你和老板谈一两个小时往往谈不出东西，他告诉我的东西在很多情况下基本不靠谱，我一定要去直接观察。比如他说他很民主，你去一听，他是“民主——我觉得问题在什么地方，然后我们该怎么发展，说完后问大家觉得怎么样?——大家都说老板你说得对。你看，我有征询大家的意见啊!但你认真看高管，脸上都写着不同意。我在这里面就要成为高管的代言人，把高管的真实态度和想法挖掘给老板，让他自己去琢磨，去觉悟。如果他一点感觉都没有，反而变本加厉，那我投降。
CBR：按您的说法，老板其实是无意识的。
张伟俊：在领导人方面，往往是无意识的。我说他对我说的一般不靠谱，指的是他的结论不靠谱，事实陈述我是信的。他和高管及内部员工真实想法之间是有断层的。常常是他以为怎么样，事实却远不是那样。
中国老板有几个特点：一是成就欲超强，做事不要命，急于建功立业，这符合创业者的基本特点。二是比较感性，这种感性是与生俱来的，他被成就欲驱使去做，理智没起多少作用。他们对市场有非常敏锐的直觉，但直觉主要是对市场而不是对人；是做事，而不是跟人打交道。所以发展到一定时候就有瓶颈。
从老板的角度来看，要从做事逐渐转为做人。我帮助过不少老板做所谓“减法”练习：让他逼迫自己把亲力亲为的事情一件一件地减下来。你会发现在这个过程中他很痛苦，而且，越到后面越痛苦。——这个事我怎么能不管?最后发现只有一件事要自己做，就是培养自己的团队。大多数老板的瓶颈都在这，从感性转为理性，从对事转为对人。
中国民企现在是头头多、老板多。真正的领导少。领导者怎么界定?——有多少人愿意追随你?是什么层级／水准的人在追随你?是不是心甘情愿地追随你?
也可以这么问自己：猜一猜下属们之所以对你言听计从，多大程度是因为你位高权重，多大程度是因为你足智多谋?如果你现在的位置从总裁变成外部顾问，你估计有多少人仍然听从你的意见?如果让你离开公司另起炉灶，你估计下属中有多少人愿意追随你去创业?如果你是下属，你希望上级如何与你沟通?你是这么做的吗?
没有职位感，只有所有感
CBR：西方领导力的学说流派很多，观点各异，但有一个基本共识——职位不等于领导力。但沃伦-本尼斯又悲观地认为，对于等级领导力的膜拜不可能短期消失。结合中国老板的生态，我觉得他们对企业的“所有感”掩盖了“职位感”，他们连“职位感”都缺失了。
张伟俊：是这样。在他的企业，他就是“皇帝”。在北京、上海这种地方，可能已经不会再有员工向老板下跪的情况，但在内地，你业绩没做好，老板和高管让你跪着，员工还真有跪的。即使现在这种情况越来越少，但员工在精神上对老板下跪的很多。
我是阿拉善生态协会(SEE)的会员，这个组织里大都是商界大佬，都是在公司里面画句号的人。但在阿拉善，大家都是平等的，开会吵架是其基本特色之一，但就看谁说得有理。老板有没有真正的领导力，可以在这种地方见分晓。
当好老板的关键是如何把高管团队整合好，让高管团队跟自己一条心。但前提是老板必须明白自己和高管团队的关系，而这又取决于老板要清晰地明白自己跟自己的关系，关键是你自己是谁、你到底要什么，这个搞清楚了，你就能处理好自己和高管团队的关系。很多老板今天对下属随意发一通脾气，明天又和大家喝得烂醉。喝喝酒大家就能和你同心同德?这都是典型的没有认识自己，自欺欺人。