2013年，中航机电系统有限公司（以下简称公司）全面贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神，聚焦“两融、三新、五化、万亿”集团战略目标，聚力“市场效益年”，奋力改革创新，激发活力，倍添动力，实现了公司在新平台上的健康快速发展。“长、融、活”成为公司当前当之无愧的关键词。
　　长
　　2013年，公司克服宏观经济形势“先抑后扬”，实体经济持续走弱的不利形势，聚势而为，抢抓机遇，坚持传统产业转型升级，新兴产业占位突破，推动了公司持续快速发展。
　　经济指标“长”起来，规模首次突破300亿元，收入同比增长12%，利润同比增长11.2%，EVA同比增长8%。经济运行质量进一步提升，产业竞争力进一步增强，为未来发展奠定了基础。
　　航空军品“长”起来。航空军品交付能力及实物质量大幅提升，型号研制能力取得突破，基础技术研究进一步加强，行业影响力进一步扩大；体系化建设取得成效；“振兴计划”编制完成，发展目标更加明确。
　　非航空民品“长”起来，细分市场取得突破。面对严峻的国内外经济下行形势和巨大的市场挑战，通过狠抓重点产业、重点企业和重点项目，彻底扭转上半年下滑的趋势，非航空民品实现销售同比增长9.76%。
　　总部能力“长”起来，支撑作用进一步显现。总部的行为能力，在做实企业上迈出了关键性的步伐，无论是在推进全员考核、实现看板上墙、制定振兴计划、推进产业聚合，还是在为成员单位提供支撑服务上都取得了明显进步，实现了从一个业务部门向一个现代企业总部的转变。
　　融
　　通过加强“银企”、“政企”合作和国际合作，拓宽融资渠道，融入区域发展，获取发展资源。
　　强化总部融资功能，搭建两级融资平台。发挥总部平台作用，分别发行10亿元短期融资券和20亿元中期票据，利率均为同类债券全年最低水平；协调中航精机和金城集团两家发债21亿元；为成员单位提供各类贷款担保总额26亿元；申请并获批政府补贴6.5亿元。
　　融入区域经济发展，“宝胜项目”开创先河。准确研判，快速行动，成功收购扬州宝胜集团，并获得国资委批准。“宝胜项目”是公司实施的第一个拥有上市平台、规模超百亿的企业并购项目，开创了公司以无偿划转的形式收购百亿级地方国企的先河。以南京中航科技城建设为契机，融入区域经济圈，推动地方经济发展，项目建设取得阶段性成果。
　　融入国际市场，参与产业国际化分工。以C919、MA700、蛟龙600等项目为重点，大力开拓民机市场，实现收入同比增长30%。牵头组织召开2013年民用飞机机电系统国际论坛，标志着公司在参与国际合作上获得了国际行业的认可。
　　推动内部融合，“ONE机电”效应初步显现。以电源公司为平台，将津电、曙光、贵阳电机、电源、天义五家公司整合成立电力系统事业部，打破过去的竞争模式，实现由行政管理向自我管理、独自发展向抱团发展的转变，并在事业部内部推行AB角制度，实现资源的统筹协调。
　　活


　　对标国际一流企业，在内部管理、机制建设等方面做“活”，激发内生力，提升公司整体运行水平。
　　将管理做“活”。强化“中航机电”的平台作用，将中航工业机电系统旗下各航空机电产业成员单位由中航工业机电系统股份有限公司托管，规范治理，建立起规范的股东会、董事会、监事会，为公司整体上市迈出了第一步；对规模在5亿元以下、业务相对单一的独资企业取消董事会，设立执行董事，简化决策流程，提升运行效率。
　　将机制做“活”。建立完善激励机制，大力推进股权激励，在非上市公司主动探索非航空民品激励办法。在5家成员单位设立市场总监，引入全新的考核和激励机制，增强成员单位开拓市场、服务客户的进取精神和营销能力。
　　将资产做“活”。按照“市场效益年”的要求，扎实推进“两清两控”工作，完成投资清理35项，实现计划的100%，减轻了包袱；超额完成总经理三号令的考核任务，提升了整体运行质量。
　　党建、文化做“活”。党建、思想政治工作蓬勃开展，党的群众路线教育实践活动取得初步成效。党风廉政建设和纪检监察工作扎实有效，多个项目和课题成果在集团公司获奖。初步构建了“聚势、品质、共享”的特色文化体系，首批7家成员单位通过文化建设达标认证。工会、共青团工作丰富多彩，为活跃公司文化、改进工作作风、推动改革发展保驾护航。统筹做好各成员单位社会责任工作，以实际行动履行航空企业的社会责任。
　　2014年，公司发展思路牢牢把握“改革管理年”这一主题，以深化改革为抓手，以管理创新为基础，以提升效益为目的，变革运行体系，创新激励机制，激发内部活力，推动产业升级，奋力实现改革发展的新目标。
　　2014年公司经济目标是：全年销售收入规模增长30%以上，成本费用率97.5%。2014年公司任务指标是：全面完成航空武器装备科研生产任务。开拓民机市场，完成C919项目燃油、液压、电力等机电产品CDR评审，并在新舟700项目中，获得部分重点系统、分系统的供应商地位。同时完成非航空民品、非航空防务和其他产业的发展目标。
　　“价值？机电”、“变革？机电”、“品质？机电”将引领2014年的主要工作。
　　价值？机电
　　基于股东的期望，为实现“万亿”目标提供支撑。在经济规模上增长30%以上，形成“三个超百亿”产业计划，即：航空机电产业、特种装备及车船载系统、电力电气装备三大主业均突破百亿元规模，产业集中度进一步提升，为在“十二五”末期实现挑战500亿元奠定基础。
　　基于客户期望，满足多元价值需求。军品客户期望我们不断提升航空机电产品的研制能力和质量可靠性，满足国防武器装备升级的需要。民品客户希望我们不断提升产品的附加值，满足客户多元的价值需求。为此，要做到三个刻不容缓：强化航空机电产业管理刻不容缓，提升航空机电产业核心能力刻不容缓，提高航空机电产业质量刻不容缓，并按照“机电振兴计划”描绘的蓝图和产业发展路线图，坚持“一张蓝图干到底”，保证战略落地。 　　基于员工期望，打造展现并实现员工价值的平台。要创造能给员工日益增长的工资水平和良好的个人成长空间。继续实施“人才兴企”战略，多形式、多渠道培养人才。建立集团、机电公司、成员单位三级专家梯队，优化专业技术体系；实施“英才计划”，吸引更多重点大学的优秀学生加盟机电。
　　变革？机电
　　按照“改革管理年”的要求，变革运行模式，创新激励机制，推动公司实现快速发展。
　　变革总部运行模式。对标国内外优秀企业总部的运行模式，将总部打造成为产业发展的领导者，资源协调和发展的支撑者，实现航空机电产业总体价值的最大化。
　　变革激励机制。继续推进上市公司长效激励机制建立，加快股权激励计划实施步伐，关注中航电测股权激励实施效果。创新支柱性民品产业管理机制、考核激励机制，调动经营管理者的积极性。
　　变革管控模式。航空产业实行全价值链管控模式，非航空产业实行“战略+财务”管控模式；参与集团公司运营管理体系（AOS）试点工作，实行看板管理，做到工作流程化、目标可视化，考核可量化。
　　探索对新成立、新并购、新改制公司的管控模式，针对不同产业、不同层级的企业实施不同的管理方式和管理手段，实现纵向战略落地，防范经营风险。
　　品质？机电
　　对标一流企业，全面提升经济运行质量、产品质量，塑造优秀文化，树立“品质？机电”的良好形象。
　　加大投资清理力度，优化经济运行质量。狠抓存量资产盘活和无效资产处置工作，继续开展长期投资清理工作。高度重视应收款项和存货清理盘活工作，激活现有资源，降低资产占用，改善成本费用率，达到集团考核要求。
　　加强顶层设计，从管理、市场入手，变革体制机制，支持帮助困难企业改善经营现状，2014年减少亏损10%。
　　强化质量管理，提升产品实物质量。借鉴国际先进航空企业质量管理方法，加强技术状态、设计评审、技术成熟度、适航技术、供应商管理以及生产过程管控，通过深度细化工艺规范、扎实推进特殊过程认证，强化生产过程能力，提升实物质量。
　　强化事前预防，提升基础管理水平。推进全面预算管理，加强形势研判，灵活运行各种金融手段，为改革发展服务；利用资本市场，多渠道募集发展资金。
　　深化推进“聚势文化”，提升企业影响力。深入推进以“航空报国”为核心价值观的集团文化和“聚势 品质 共享”为核心内涵的公司文化，营造充满激情、凝心聚力、奋发向上的良好氛围，努力打造“ONE 机电”。
　　2014年，是不平凡的一年。十八届三中全会向世界发出中国全面深化改革的最强音，改革成为当前及今后一段时期的主旋律。公司将致力于能力提升，既要提升核心能力，也要提升各成员单位的核心竞争优势，确立在系统中的生存价值，在行业中的立足之本，以自己的核心能力，在行业中配置资源，努力变革体制机制，创新发展模式，提升战略性支柱产业的内生力，激发自我发展的创造力，推动公司实现有质量、有效益、有持续能力的发展，成为公众追逐的目标，资本聚集的舞台，产业成长的摇篮。