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摘要：
参观海尔财务共享服务中心的成本报销流程，海尔财务管理人员对海尔财务管控进行详细讲解。在新旧动能转换的大趋势下，管理型机场转型，在大数据、移动互联、云计算技术日新月异的今天，财务如何转型，变被动为主动，发挥财务管理的作用，提高企业运营管理水平。关键词：财务；管理体系；云清算；资产
一、海尔财务的发展现状
海尔实现人单合一会计模式，使财务管理体系承接、推行战略。海尔从满足客户需求出发，通过全程价值链的资金管理，实现利润和现金的双增长，提高资金营运效率，使效益和风险控制达到最优模式。
海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员从原来的2000人降至现在的800多人，其中，财务共享中心的200多人承接了原模式1800多人才能完成的核算工作。海尔财务共享服务中心共建立了12个版块，服务于900多家公司，并且成为集团核心数据源，推动了集团战略的实现。业务财务成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴，专业财务通过流程、标准的建立，利用税务、预算等专业知识创造价值，而财务共享实现了“集约型”转变，资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程剥离，实现了海尔财务集中的运营模式。
海尔实行“云抢单”，建立订单池，每人一张损益表，所接订单与绩效考核收入挂钩，人单合一，让每个人都关注自己的损益表。除了“云抢单”，海尔还实行了“云单证”。这是指所有的电子凭证全部在平台上，在线生成、调取、管理；“云清算”，从预算、订单，到收入的确认、费用的结算等，都同步上传，自动清算；“云往来”，即针对供应商、客户、银行等的往来管理。财务共享使绩效考核成为可能，通过逻辑的互换、业绩考评的公平公正，量化战略目标并与个人绩效挂钩，并结合了其他的工具和方法，为各类业务人员和经营主体及时展现战略成果提供支持。
二、正视差距，规划布局
我们的财务管理水平与海尔存在差距，表现在对管理层决策支持能力、对客户的服务能力、利用信息化能力和利用资源开展金融服务能力四个方面。
（一）对管理层决策支持能力
海尔做到了以天為单位出具各类财务报表，我们现在还停留在月报，在时效性上差距较大。要适应市场瞬息万变的节奏，财务信息的即时性和财务分析的及时性有待加强。
（二）对客户的服务能力
海尔集团财务服务于900多个小微实体单位，还能顾及小微的个性化需求，不管从量还是从质讲都是值得称道的。我们现在只有下属的十几个公司，每个单位基本都有一套完整的财务机构人员，工作效率较低，尚缺乏工作的质量标准。
（三）利用信息化能力
海尔财务共享服务中心是保证战略实施的工具，实现信息系统规范业务流程、技术上打通多套业务系统，打破组织间壁垒，及时准确反映整个集团的财务情况。机场各业务系统还未全面打通与财务系统间的关联，ERP建设尚在规划中，新机场财务体系建设目前还处在规划研究阶段。
（四）利用资源开展金融服务能力
2017年底，海尔财务公司资产总额763.52亿元，当年营业收入26.53亿元、利润总额18.96亿元，业务范围主要包括吸收集团成员单位存款、成员单位贷款、同业拆借、有价证券投资等。海尔财务公司为客户提供全流程金融服务解决方案，不断构建股东、员工、客户的价值生态。目前我们做到营运资金的集中管理，营收规模尚未达到成立财务公司的条件。
三、财务转变的建议
“创新驱动、转型发展”战略目标落实与企业发展的全过程，迫切需要财务发挥其应有功能的内在要求。目前流亭机场的规模，现在的财务管理能够满足需求，风险在可控范围内，但新机场启用的当天，运营资产规模瞬间翻9倍，从40多亿元达到380亿元。我们已经意识到目前的财务管理状况难以满足企业管理需求，已经在做财务管理规划研究，就是要在新机场启用前做好相应的财务管理的准备，以适应新机场运营管理的需要。
（一）创造价值是财务管理的核心
达成企业战略目标就实现了创造价值，财务管理应承接企业战略，服务于企业战略，成为企业战略落地的重要推动者，成为企业战略制定的重要参与者。财务管理从后台走向前台，从事后走向事先，业财融合；集中交易和专业职能，形成业务财务、专业财务和共享财务的架构，为支持业务创造条件；强大的信息管理为全价值链流程的管理与评估提供保证；全员内控体系为企业风险管控提供基础和保证。财务是引领流程再造的部门，在招标企业财务规划咨询服务，其中包含流程梳理的内容，后期下功夫渗入到业务流程再造，以实现战略目标为导向，提高企业运营品质，降低企业管理成本，控制相关企业风险将是我们的任务。建议：成立运营分析专业团队，吸纳各相关专业人才，具有通过财务分析能够诊断企业管理问题并提出整改建议的能力，凸显财务价值。
（二）建立财务专业化梯队
财政部关于《会计改革与发展“十二五”规划纲要》的通知明确了“全面实施会计行业人才规划，不断提高会计人员素质，会计职称、国家级省级会计领军人才库、注册会计师、管理会计师等”。国家加大各种考试以及后续教育的力度深度，也表明从传统会计转型管理会计的方向。我认为，未来财务部人员更多需要复合型知识人才。现有的财务人员需要跟上多元化的节奏，多数需要转型适应变化，可以是业务财务、精耕一门专业财务（如：战略管理、会计准则、税务、金融和资产等）或是复合型财务（如：信息化财务、法律财务、工程财务等）。建议：根据岗位招聘财务人员，根据岗位不同可以是财务专业人员，也可以是非财务专业人员，非专业财务人员培养时应完善其财务知识储备；优化财务人员年龄结构，近年集中招聘的财务人员年龄相近，后期通过人才输送、招聘选拔等途径优化现有年龄结构。
（三）研究建立财务共享中心模式
财务共享是财务管理转型的前提和基础，通过建立统一的标准化流程，搭建统一的数据库系统，实现信息化管理。财务共享服务于财务战略目标，对外实现财务报告的准确合规、对内实现流程的规范管理，有效实施资金风险管控，确保企业资金安全高效。目前机场集团下属公司经营业态多样，业务种类多，建立财务共享中心效果不明显。建议：在资金集中管理财务共享中心平台上，梳理相关子公司费用报销情况，制定统一的报销规则，将子公司费用报销统一纳入财务共享中心，已达到集中资源提高效率的目标。后续将根据集团发展目标，在财务共享中心加入更多的内容，如纳税服务、财务报表服务等。
（四）信息化建设持续迭代
企业从基础运营到管理提升都更加依赖信息技术，从2013年财政部大力推行管理会计以来，管理会计发展进入发展的快车道，管理会计的信息化建设至关重要。财务分析更是离不开信息化手段，不管是数据的获取，还是业财一体化、智能化应用都需要信息化的支持。信息化建设任重而道远，市场、技术的变化随时都影响企业的决策，有效的信息化系统能给决策者及时提供所需的信息资源。只有对系统不停歇的改进才能更好的控制信息，更好的控制风险，更好的进行决策。信息化建设持续迭代是加强财务风险管控的手段，通过建立预警机制，为企业赢得更多时间、创造更多的机会。
（五）适时推进产融结合的金融产业
依靠机场传统民航产业，成立财务公司能够解决集团内部企业存贷两高问题，加强资金调配力度，降低财务费用，形成规模效应，提高资金使用效率。通过集团资金集约化管理，解决新机场建设融资；减少贷款规模，降低贷款利息；强化集团资金运作意识，调控资金余缺；提高资金内部控制水平，提升管理水平。
四、结束语
海尔共享财务中心模式经过不断的摸索、改进，现已日渐成熟，通过信息化的手段，在资产规模、销售收入大幅增长的情况下，不仅实现了财务人员的大幅缩减、降低企业成本，而且实现了传统财务会计向管理会计的转变。因此，财务转型将是每一个企业面临的重大课题，通过财务转型，助推企业发展壮大。
参考文献：
[1]袁绪民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2014，（02）.
[2]邵新智.互联网时代的海尔财务共享之路[J].财务与会计，2016，（11）.
[3]陈阳.大数据时代的财务信息化再升级[J].上海信息化，2017，（10）.
作者简介：
徐鹏，中国海洋大学。
参观海尔财务共享服务中心的成本报销流程，海尔财务管理人员对海尔财务管控进行详细讲解。在新旧动能转换的大趋势下，管理型机场转型，在大数据、移动互联、云计算技术日新月异的今天，财务如何转型，变被动为主动，发挥财务管理的作用，提高企业运营管理水平。关键词：财务；管理体系；云清算；资产
一、海尔财务的发展现状
海尔实现人单合一会计模式，使财务管理体系承接、推行战略。海尔从满足客户需求出发，通过全程价值链的资金管理，实现利润和现金的双增长，提高资金营运效率，使效益和风险控制达到最优模式。
海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员从原来的2000人降至现在的800多人，其中，财务共享中心的200多人承接了原模式1800多人才能完成的核算工作。海尔财务共享服务中心共建立了12个版块，服务于900多家公司，并且成为集团核心数据源，推动了集团战略的实现。业务财务成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴，专业财务通过流程、标准的建立，利用税务、预算等专业知识创造价值，而财务共享实现了“集约型”转变，资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程剥离，实现了海尔财务集中的运营模式。
海尔实行“云抢单”，建立订单池，每人一张损益表，所接订单与绩效考核收入挂钩，人单合一，让每个人都关注自己的损益表。除了“云抢单”，海尔还实行了“云单证”。这是指所有的电子凭证全部在平台上，在线生成、调取、管理；“云清算”，从预算、订单，到收入的确认、费用的结算等，都同步上传，自动清算；“云往来”，即针对供应商、客户、银行等的往来管理。财务共享使绩效考核成为可能，通过逻辑的互换、业绩考评的公平公正，量化战略目标并与个人绩效挂钩，并结合了其他的工具和方法，为各类业务人员和经营主体及时展现战略成果提供支持。
二、正视差距，规划布局
我们的财务管理水平与海尔存在差距，表现在对管理层决策支持能力、对客户的服务能力、利用信息化能力和利用资源开展金融服务能力四个方面。
（一）对管理层决策支持能力
海尔做到了以天為单位出具各类财务报表，我们现在还停留在月报，在时效性上差距较大。要适应市场瞬息万变的节奏，财务信息的即时性和财务分析的及时性有待加强。
（二）对客户的服务能力
海尔集团财务服务于900多个小微实体单位，还能顾及小微的个性化需求，不管从量还是从质讲都是值得称道的。我们现在只有下属的十几个公司，每个单位基本都有一套完整的财务机构人员，工作效率较低，尚缺乏工作的质量标准。
（三）利用信息化能力
海尔财务共享服务中心是保证战略实施的工具，实现信息系统规范业务流程、技术上打通多套业务系统，打破组织间壁垒，及时准确反映整个集团的财务情况。机场各业务系统还未全面打通与财务系统间的关联，ERP建设尚在规划中，新机场财务体系建设目前还处在规划研究阶段。
（四）利用资源开展金融服务能力
2017年底，海尔财务公司资产总额763.52亿元，当年营业收入26.53亿元、利润总额18.96亿元，业务范围主要包括吸收集团成员单位存款、成员单位贷款、同业拆借、有价证券投资等。海尔财务公司为客户提供全流程金融服务解决方案，不断构建股东、员工、客户的价值生态。目前我们做到营运资金的集中管理，营收规模尚未达到成立财务公司的条件。
三、财务转变的建议
“创新驱动、转型发展”战略目标落实与企业发展的全过程，迫切需要财务发挥其应有功能的内在要求。目前流亭机场的规模，现在的财务管理能够满足需求，风险在可控范围内，但新机场启用的当天，运营资产规模瞬间翻9倍，从40多亿元达到380亿元。我们已经意识到目前的财务管理状况难以满足企业管理需求，已经在做财务管理规划研究，就是要在新机场启用前做好相应的财务管理的准备，以适应新机场运营管理的需要。
（一）创造价值是财务管理的核心
达成企业战略目标就实现了创造价值，财务管理应承接企业战略，服务于企业战略，成为企业战略落地的重要推动者，成为企业战略制定的重要参与者。财务管理从后台走向前台，从事后走向事先，业财融合；集中交易和专业职能，形成业务财务、专业财务和共享财务的架构，为支持业务创造条件；强大的信息管理为全价值链流程的管理与评估提供保证；全员内控体系为企业风险管控提供基础和保证。财务是引领流程再造的部门，在招标企业财务规划咨询服务，其中包含流程梳理的内容，后期下功夫渗入到业务流程再造，以实现战略目标为导向，提高企业运营品质，降低企业管理成本，控制相关企业风险将是我们的任务。建议：成立运营分析专业团队，吸纳各相关专业人才，具有通过财务分析能够诊断企业管理问题并提出整改建议的能力，凸显财务价值。
（二）建立财务专业化梯队
财政部关于《会计改革与发展“十二五”规划纲要》的通知明确了“全面实施会计行业人才规划，不断提高会计人员素质，会计职称、国家级省级会计领军人才库、注册会计师、管理会计师等”。国家加大各种考试以及后续教育的力度深度，也表明从传统会计转型管理会计的方向。我认为，未来财务部人员更多需要复合型知识人才。现有的财务人员需要跟上多元化的节奏，多数需要转型适应变化，可以是业务财务、精耕一门专业财务（如：战略管理、会计准则、税务、金融和资产等）或是复合型财务（如：信息化财务、法律财务、工程财务等）。建议：根据岗位招聘财务人员，根据岗位不同可以是财务专业人员，也可以是非财务专业人员，非专业财务人员培养时应完善其财务知识储备；优化财务人员年龄结构，近年集中招聘的财务人员年龄相近，后期通过人才输送、招聘选拔等途径优化现有年龄结构。
（三）研究建立财务共享中心模式
财务共享是财务管理转型的前提和基础，通过建立统一的标准化流程，搭建统一的数据库系统，实现信息化管理。财务共享服务于财务战略目标，对外实现财务报告的准确合规、对内实现流程的规范管理，有效实施资金风险管控，确保企业资金安全高效。目前机场集团下属公司经营业态多样，业务种类多，建立财务共享中心效果不明显。建议：在资金集中管理财务共享中心平台上，梳理相关子公司费用报销情况，制定统一的报销规则，将子公司费用报销统一纳入财务共享中心，已达到集中资源提高效率的目标。后续将根据集团发展目标，在财务共享中心加入更多的内容，如纳税服务、财务报表服务等。
（四）信息化建设持续迭代
企业从基础运营到管理提升都更加依赖信息技术，从2013年财政部大力推行管理会计以来，管理会计发展进入发展的快车道，管理会计的信息化建设至关重要。财务分析更是离不开信息化手段，不管是数据的获取，还是业财一体化、智能化应用都需要信息化的支持。信息化建设任重而道远，市场、技术的变化随时都影响企业的决策，有效的信息化系统能给决策者及时提供所需的信息资源。只有对系统不停歇的改进才能更好的控制信息，更好的控制风险，更好的进行决策。信息化建设持续迭代是加强财务风险管控的手段，通过建立预警机制，为企业赢得更多时间、创造更多的机会。
（五）适时推进产融结合的金融产业
依靠机场传统民航产业，成立财务公司能够解决集团内部企业存贷两高问题，加强资金调配力度，降低财务费用，形成规模效应，提高资金使用效率。通过集团资金集约化管理，解决新机场建设融资；减少贷款规模，降低贷款利息；强化集团资金运作意识，调控资金余缺；提高资金内部控制水平，提升管理水平。
四、结束语
海尔共享财务中心模式经过不断的摸索、改进，现已日渐成熟，通过信息化的手段，在资产规模、销售收入大幅增长的情况下，不仅实现了财务人员的大幅缩减、降低企业成本，而且实现了传统财务会计向管理会计的转变。因此，财务转型将是每一个企业面临的重大课题，通过财务转型，助推企业发展壮大。
参考文献：
[1]袁绪民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2014，（02）.
[2]邵新智.互联网时代的海尔财务共享之路[J].财务与会计，2016，（11）.
[3]陈阳.大数据时代的财务信息化再升级[J].上海信息化，2017，（10）.
作者简介：
徐鹏，中国海洋大学。