【摘 要】绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。然而，大多数企业对管理人员的绩效考核往往流于形式，起不到应有的作用。本文深刻分析了企业管理人员绩效考核中存在的主要问题，并对此提出了改进措施，解决管理人员绩效考核难题。
　　【关键词】 管理人员；绩效；考核
　　绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的作用，运用绩效考核这一工具促进管理人员的发展，为实现企业的战略目标提供重要的支撑显得尤为重要。
　　一、绩效考核的重要性
　　第一，帮助企业选拔人才。绩效考核可以反应出人员工作能力及其对企业的贡献度，这为选拔人才提供了直接、客观的判断，使企业对员工进行合理的分配与使用，进而促进公司业绩提升，保证其良好发展。同时，对于被考核人来说，这可以帮助其提升工作能力，促进其更快的成长。通过考核，被考核人可以充分的了解到自己的工作业绩，从这里发现自己工作的不足，然后增加其对自己的认识，进而帮助其改进不足，最终达到提升自己的目的。
　　第二，确定合理的劳动报酬，以此激励员工。企业薪酬制度可以依据绩效考核的结果来进行制定，符合按劳分配的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提，绩效考核则是衡量的有力工具。加强对考核结果的评估，根据绩效确定薪酬，或实施一定的奖惩制度，对员工起到一定的激励作用，促进其工作的积极性，也就进一步提升了公司业绩，使得公司管理与发展呈现一个良性循环。
　　第三，进行人员培训的依据。绩效考核能够准确了解人员的素质和能力，把握工作的薄弱环节，确定其优势和问题，进行针对性的培训需求分析，掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划，促进企业与员工的共同成长，找到差距进行提升，最后达到双赢。
　　二、企业管理人员绩效考核存在的问题
　　企业中所有人员的绩效考核并不能一概而论，管理人员和生产人员的考核大大不同。生产人员考核的方面和内容很多，比较容易量化，如生产完成率、质量控制率、事故率等一些硬指标。
　　而管理人员则不太有可以量化的指标进行绩效考核，通常是考核管理人员的素质、业务能力、完成本职工作和与他人的协作能力，是多维度、多方面的，这使得对管理人员的考核更加难以操作和完成，考核结果的说服力也大打折扣。
　　1、绩效考核目的单一，观念陈旧
　　目前，一些企业的经营观念落后，只顾眼前利益，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。这种管理思维和决策逻辑导致企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制。
　　同时，企业对员工考核很少有详细的考核指标、标准和绩效记录，考核者评分时随意性比较大，只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，主观性强。
　　而事实上，绩效评估的首要目的是促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，并使管理人员的能力能够充分发挥和发展，同时为人事决策和薪酬制度提供依据。
　　2、绩效考核标准内容空泛
　　绩效考核中一个非常重要的问题是如何选择和确定的考核指标和标准，这个问题很多企业都解决不好。
　　目前大多企业的管理人员绩效考核都是结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，所采用多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
　　这是因为在制定考核指标和标准的时候，没有切实了解和通晓工作中的重点，工作中经常出现的问题，工作中会遇到的扯皮问题，工作中需要加强的环节等等。
　　另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和干部提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。
　　3、绩效考核结果缺乏有效应用
　　加强员工的素质教育，增强企业团队的凝聚力是企业人性化管理的重点。因此绩效考核劫夺的应用，要充分考虑主客观因素，不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为员工发展的指导标杆，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
　　实际管理中，很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，考核结果并不影响人力资源的优化配置，也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。
　　还有一部分企业的情况是绩效考核的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。这就使通过绩效考评来促进管理人员的能力这一目的成为空谈。
　　三、改进企业绩效考核管理现状的有效措施
　　1、明确绩效考核目标。
　　绩效考核结果是管理人员奖惩、培训、薪酬、晋升的依据，每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关。通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展，而不仅仅是简单的薪酬分配或年终打分。绩效考核注重的是个人发展的诊断，每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。 　　使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。从而提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑。
　　只有认识到这一点，才能运用好绩效考核这个工具，使其帮助个人和企业的共同发展。
　　2、制定客观细致的，操作性强的考核标准
　　绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与企业的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为企业的各项人力资源决策提供可靠的参考。对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，要遵从客观、全面、易操作的原则。
　　应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。
　　考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，便于全体员工熟悉掌握。考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，便于实施。
　　另外，在绩效考核实施过程中发现问题或者有其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善，使绩效考核体系得到良好的运行。
　　3、有效应用绩效考核结果
　　将绩效考核结果应用于绩效工资或奖金的发放，以及人员的调薪是企业用得最普遍的。把绩效考评结果同薪酬挂钩，实则是把让员工重视绩效考评，使得绩效考评的结果真正能引导员工的行为。
　　其次，绩效考核结果用于发掘员工培训需求，作为培训开发有效性的判断依据。通过考核，看到管理人员现有的能力和企业所要求的能力之间的差距，差什么补什么，确定管理人员真正需要的，从而提升管理人员的素质能力。
　　再者，根据绩效考核结果应用于人员调配和优化也是企业常用的人力调配方式。针对绩效特别好的员工，可以相信其可以承担更重大的责任，作为核心员工来培养和激励。通过给予其职业发展晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也是建设企业人才梯队。针对绩效考评结果不良的员工，其原因可能是能力不足或人岗不匹配，通过再培训，或调整到合适的岗位工作。
　　最后，绩效考核作为一个很好的管理工具，其结果可应用于人力资源管理的各个方面，如招聘，具备哪些特质的员工其绩效结果更好，给我们招聘选才指明了方向；可从绩效目标的制订、考核指标的设计上花功夫，更好地实现战略导向、员工行为引导和企业文化价值观指引；通过对员工多次的绩效结果分析，其潜能评价与职业生涯发展指导也能更切合实际等。只有积极创造和搭建合适的应用环境和条件，才能让绩效结果应用迸发出不一样的火花，实现企业和员工的更大双赢。