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曾被业界津津乐道的中国最大一起跨国并购案，却在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。并购双方不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤，而此时，正是外资并购风生水气之时。
记者彻底调查的结果更是令人费解：当事人已分不清艾默生和华为，到底谁是并购者
艾默生电气公司(纽约证交所股票代码：EMR)首席执行官范大为回想起刚刚过去的这个财年，心情是喜悦的。
他的公司自2001年3月以来首次实现了年度兼季度收益双增长，在2002财年第四季度，艾默生的销售额达到了35亿美元，收益2.49亿美元。更令他高兴的是，公司在古老的亚洲尤其是中国的业务去年也获得增长，并将继续在这一地区增加投资和扩大业务，利用其巨大的市场潜力，进一步改善成本状况。
但在老家美国密苏里州圣路易斯市，这位CEO或许不知道，也就在2002年10月底，艾默生（中国）终于发放完了最后一批辞职员工的遣散费，而这批员工的辞职原因正是由于他的中国策略导致的。他在2001年的10月21日，以7.5亿美元的价格获得了中国深圳华为旗下安圣电气100%的股权，但谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致了公司中大批老员工的离开。
集体辞职
10月初，江华（化名）领回了她在艾默生公司6年来的最后一笔薪水，她是原艾默生中国公司近百名主动辞职员工中的一个。她说，她不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，她更不能清楚地判断出：“艾默生和华为，究竟是谁收购了谁”。
艾默生收购安圣电气后，原“深圳安圣电气有限公司”更名为“艾默生网络能源有限公司”（以下简称“艾默生网络”）。除安圣外，艾默生原有从事网络能源的业务公司Liebert（力博特）、EmersonEnergySystems、Astec、Asco等公司也一起被纳入了这家新公司里，公司的整体品牌以艾默生网络能源（ENG）的标志对外出现。
就在并购即将完成的2002年6月，原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体性地选择了辞职。而力博特正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。
一位辞职员工透露，原力博特员工“最保守估计有85%”选择了辞职，他向记者提供了一张力博特全国各地办事处离职人员的清单：长沙办事处原有3名代表，现在全部走了；东北原有7个，现只留下2个；成都原先7、8个，现在留了2个；上海十几个，现只剩下了3个；广州原先有14个左右，现留下2个；西安4个，留了2个；而北京办事处原来最大，此次离职也最多，原38个员工中暂时留住的仅有6人。“力博特已元气大伤，即使留下的基本上也都是工程师而已。”这位离职员工告诉记者。
目前，艾默生网络中国员工总数3000多人，原属于深圳安圣电气的人员就有近3000名，原艾默生的人仅100余人。在这次集体性的员工辞职之后，原艾默生的人员更是微乎其微。加上安圣电气传统业务占据了整个网络能源公司中绝大多数的收益，在新组建的艾默生网络中，实际控制权已把持在安圣电气旧部手上。
知情者透露，除总裁任锦汉等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层，安圣电气原总裁付恒科业已出任新公司副总裁。任锦汉是一位台湾人，在成为艾默生网络掌门人之前，他是艾默生旗下美国雅达（音译）工厂的老板，并不十分熟悉中国内地市场，副总裁付恒科才是艾默生网络真正的实权者。
合并成败难测
大批员工的请辞最终惊动了艾默生总部。
2002年5月30日，一封由艾默生亚太区人力资源总监瞿伟贤签名的挽救信发到多名公司中高层员工手中。信中称：“转型对我们每一个人无疑都是一种考验，在此过程中我们相互学习，尤其是如何在艾默生网络这个大家庭中共同工作。象很多如此大规模项目的运作一样，整合过程中出现错误在所难免。我们意识到错误已经发生，但是不可否认我们也有正确的地方。整个过程需要诸位的努力付出，耐心和尊重。安圣、力博特和香港总部的管理团队必须团结合作，相互谅解并尊重来自不同组织的企业文化差异。肯定各位能够给我们以慎重考虑和找出你们问题的合适的和最佳的解决方案。我们非常诚挚地希望诸位能够转到艾默生网络继续服务。”
这封承认并购中已出现“错误”，同时又措辞婉转的信表明：并购不可逆转。
但一位现已辞职的艾默生员工的看法则不以为然：“我们内部人员总觉得这是个失败的合并。”
他的理由非常简单：理念不合-------“艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的，讲究民主、平等，而他们（安圣电气）的管理方式粗暴得就象生产队，典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的，谁吃这一套啊？！”
而艾默生的老员工们感受到的“严峻”远比理念不合更为严重。他们将安圣电气的新来者形容为-----像“狼”一样。
由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式，即使工程师这样的技术人员收入也要与销售业绩紧密挂钩，所以使得原来艾默生公司一些“体力不如当年”的老工程师异常不满。“他们都是年轻人，我们都比他们大十几岁，怎么能冲得过他们呢？”一位老工程师不堪忍受安圣电气这种咄咄逼人的管理，主动选择了辞职。
同时，他们还担心：“一旦技术教给他们（安圣）年轻人，我们还有什么价值？随时都有可能被踢走。”
此外，新公司的战略需求也已不能满足请辞员工的心理需求。
面对人员流失，艾默生总部曾考虑过一项减震方案。公司一位高层曾在北京与广州的两次沟通大会上提出过一项妥协办法：如果有员工尚处于犹豫状态，公司将提供半年时间让其充分考虑，在2002年底之前，员工随时可以提出辞职，公司不会阻挠干涉，并照常予以经济补偿。假如员工愿意继续效力，必须在年底重新签定雇佣关系合同，逾期将不考虑赔偿。
但这一减震措施并未见效。江华对记者说：“假如我要求工资翻一番也是丝毫没问题的，但我仍然选择拒绝。因为一个公司中最重要的就是人，人本身就是资源，假如我们原来一些重要的合作伙伴都走了，客户关系也被带走了，新公司实际上所剩的价值就很少了，甚至可以说几乎也就不存在了。”
在新组建的艾默生网络中，除安圣电气外，力博特是第二大机构，也是拥有艾默生背景的最大业务子公司。整合之前，力博特一直是独立运作的艾默生子公司，它的业务方向主要是从事保护精密仪器的研究与开发，产品包括机房空调系统、不间断电源系统（UPS）和监控系统。据了解，近年来力博特中国公司的业务额一般都在2000-3000万美元之间，然而，由于力博特原中国公司人员的集体离职，这块业务正遭遇前所未有的致命性打击。
2002财年，艾默生全球供暖、通风和空调设备业务的销售额为24亿美元，较2001年下跌了2个百分点。尽管这看不出与中国市场的衰减有直接关系，但一位原力博特高层管理人士透露，中国的力博特业务已处于瘫痪状态，部分艾默生离职员工已跳槽到竞争对手那里，还有部分员工则自己创办小公司，依靠原有的客户关系吞食艾默生网络丢失的业务。
人员的流失正直接导致业务的流失，这是艾默生总部能预见到的。目前，艾默生网络能源的中国公司的绝大多数业务实质上是安圣电气过去的积累，由于和华为的历史牵连，它的许多销售业务都是捆绑在华为的项目之上，特别是在电信领域。一位前力博特的员工告诉记者：“我们公司彻底没有了，就剩安圣自己了，现在的状况不过是名字换了一下而已”。
谁是“东家”
从资本上来看，安圣已卖身于艾默生；但从管理文化上，安圣的精神领导者依然是华为。
由于这一并购事件，华为董事长任正非2001年曾被评为了中国十大并购人物。然而任正非从并购中的收获并非仅限于此，除高额获利7.5亿流动资金以外，这个华为的精神领袖依然掌控着纳入“艾默生”族谱的“安圣电气”的中枢神经，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。
艾默生网络的安圣旧部与华为的血缘关系迟迟不能断裂的传言并非凭空臆测。
在去年中期华为的一次内部会议上，任正非依然不忘转嫁出去的安圣电气和付恒科，甚至期望他们来参加华为公司的内部会议。对于已经卖出的安圣电气，任正非总是心情复杂，“我们现在帐上有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人呢？！在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作，要坚决帮助他们，帮助他们销售，人家送了我们一件大棉袄，这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋糕，好好庆祝一下。”
但已卖身出去的安圣电气与华为的过于亲密却不是任锦汉所愿意看到的。作为艾默生网络的中国区总裁，任锦汉曾透露过艾默生并购目标的两大判断标准：第一，目标公司必须与公司现有业务相符，战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合；第二，目标公司必须与公司的价值观和企业文化相符。而艾默生原有员工的集体离职，显然证明了并购中两家企业的价值观和文化有较大差异。
艾默生网络在并购安圣电气前，一直想通过整合安圣电气的业务把自身的网络能源战线做大做全，而现在发生在中国丢失大量传统业务的事实却是其始料不及的。
目前，还不能完全排除艾默生安全度过这个“人事危机”的可能性。毕竟，这家以并购著称的全球500强公司在全世界拥有的60多个子公司中有90%以上就是通过并购形式取得的。
但在正式并购安圣电气一年后的今天，在企业文化上已输给华为的艾默生无论如何也不能回避一个考验：怎样才能做回安圣电气的“真正东家”？
背景资料
“艾默生收购安圣电气”案例回顾
2001年10月，深圳华为技术有限公司与美国艾默生集团共同宣布，艾默生一次性出资7.5亿美元收购华为技术有限公司旗下的深圳市安圣电气有限公司，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担深圳市安圣电气有限公司既有的债权债务。
华为技术有限公司是中国一家具有民营性质的企业，经过10多年的发展成为中国通信设备制造业的一面标志性旗帜，仅2000年的销售额就达到220亿元人民币，2001年销售额更达到255亿元人民币。而安圣电气作为华为最大的子公司，2001年的市场销售总额为26亿元人民币，实际利润为5-6亿元人民币，拥有48项国家专利。
安圣电气常务副总裁付恒科认为，华为出售安圣电气的主要原因是出于华为整个发展战略考虑。华为必须转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来放在自己核心领域，使华为在网络通信领域的竞争日益显现，特别是向数据通信、移动通信领域迈进。而安圣电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向不同，为了安圣电气的长远发展，应该把它卖出去。而艾默生则希望通过此次收购来确立它在全球网络能源方面的霸主地位。它很看重安圣电气在电力电子研究方面的人才资源和安圣电气很好的中国市场及服务平台。
对此，艾默生公司首席执行官戴维在并购声明中曾明确表示，花60多亿元人民币买下安圣电气并不仅仅是看中其良好的赢利能力，更重要的是其在中国电信市场经过多年打拼积累下来的宝贵技术实力、生产能力、销售经验及服务资源。
资料文章
在刚刚过去的一年中，在吸收外资方面，中国1—10月份新签的合同外资金额增长35%以上，实际吸收外资比去年同期增长20%。有人预言，2002年中国有可能第一次成为全球吸收外商直接投资最多的国家。而2002年12月1日，《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》等系列法规的正式实施，更使得外资抢滩中国市场的步伐迅速加快，外资并购由概念走向了现实。
为此，本刊专门搜集了2002年中国国内十大外资并购案例。
2002年中国重要外资并购案例 ：
1、“新桥”控股深发展
美国新桥投资集团公司（New Bridge Capital Ltd）斥资15亿元购买了深发展15%的股份，成为深发展第一大股东。
2、TCL收购德国施奈德
TCL控股公司共出资820万欧元收购了德国施奈德公司（Schneider Electronics AG）的主要资产。
3、汇丰集团入股平安保险
汇丰集团的全资附属公司汇丰保险集团以6亿美元认购中国平安保险股份有限公司股份，持股比例达10%。
4、“三林”间接控股中远发展
印尼三林集团通过子公司三林万业(上海)投资有限公司持有中远置业集团45%股权，从而间接控制A股上市公司中远发展。（注：中远置业是中远发展的第一大股东,持有其56.16%的股份）。
5、 通用收购上汽五菱34%股权
美国通用汽车公司投资逾3000万美元参股中国上汽五菱汽车股份有限公司，占其34%股权。
6、四川林凤集团低调收购安然在华资产
林凤集团以5000万美元的价格收购美国安然公司持有的嘉陵电力51%的股权。
7、 国内首家被拍外企被丰原集团收购
上海嘉丽南可可食品有限公司以9500万元的价格被安徽丰原集团收购。
8、香港汇丰银行参股上海银行
汇丰银行以5.18亿人民币参股上海银行8%的股权，使上海银行成为中国第一家由多家外资金融机构参股的商业银行。
9、中国石油收购印尼油气田
中国石油天然气股份有限公司以2.16亿美元购入印尼戴文能源集团在印尼的油田和天然气田资产。
10、中国海洋石油收购海外油田资产
中海油以5.85亿美元的资金收购了西班牙瑞普索公司在印尼的五大油田的部分权益，这是目前中国公司并购国外资产数额最大的项目之一。
记者彻底调查的结果更是令人费解：当事人已分不清艾默生和华为，到底谁是并购者
艾默生电气公司(纽约证交所股票代码：EMR)首席执行官范大为回想起刚刚过去的这个财年，心情是喜悦的。
他的公司自2001年3月以来首次实现了年度兼季度收益双增长，在2002财年第四季度，艾默生的销售额达到了35亿美元，收益2.49亿美元。更令他高兴的是，公司在古老的亚洲尤其是中国的业务去年也获得增长，并将继续在这一地区增加投资和扩大业务，利用其巨大的市场潜力，进一步改善成本状况。
但在老家美国密苏里州圣路易斯市，这位CEO或许不知道，也就在2002年10月底，艾默生（中国）终于发放完了最后一批辞职员工的遣散费，而这批员工的辞职原因正是由于他的中国策略导致的。他在2001年的10月21日，以7.5亿美元的价格获得了中国深圳华为旗下安圣电气100%的股权，但谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致了公司中大批老员工的离开。
集体辞职
10月初，江华（化名）领回了她在艾默生公司6年来的最后一笔薪水，她是原艾默生中国公司近百名主动辞职员工中的一个。她说，她不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，她更不能清楚地判断出：“艾默生和华为，究竟是谁收购了谁”。
艾默生收购安圣电气后，原“深圳安圣电气有限公司”更名为“艾默生网络能源有限公司”（以下简称“艾默生网络”）。除安圣外，艾默生原有从事网络能源的业务公司Liebert（力博特）、EmersonEnergySystems、Astec、Asco等公司也一起被纳入了这家新公司里，公司的整体品牌以艾默生网络能源（ENG）的标志对外出现。
就在并购即将完成的2002年6月，原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体性地选择了辞职。而力博特正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。
一位辞职员工透露，原力博特员工“最保守估计有85%”选择了辞职，他向记者提供了一张力博特全国各地办事处离职人员的清单：长沙办事处原有3名代表，现在全部走了；东北原有7个，现只留下2个；成都原先7、8个，现在留了2个；上海十几个，现只剩下了3个；广州原先有14个左右，现留下2个；西安4个，留了2个；而北京办事处原来最大，此次离职也最多，原38个员工中暂时留住的仅有6人。“力博特已元气大伤，即使留下的基本上也都是工程师而已。”这位离职员工告诉记者。
目前，艾默生网络中国员工总数3000多人，原属于深圳安圣电气的人员就有近3000名，原艾默生的人仅100余人。在这次集体性的员工辞职之后，原艾默生的人员更是微乎其微。加上安圣电气传统业务占据了整个网络能源公司中绝大多数的收益，在新组建的艾默生网络中，实际控制权已把持在安圣电气旧部手上。
知情者透露，除总裁任锦汉等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层，安圣电气原总裁付恒科业已出任新公司副总裁。任锦汉是一位台湾人，在成为艾默生网络掌门人之前，他是艾默生旗下美国雅达（音译）工厂的老板，并不十分熟悉中国内地市场，副总裁付恒科才是艾默生网络真正的实权者。
合并成败难测
大批员工的请辞最终惊动了艾默生总部。
2002年5月30日，一封由艾默生亚太区人力资源总监瞿伟贤签名的挽救信发到多名公司中高层员工手中。信中称：“转型对我们每一个人无疑都是一种考验，在此过程中我们相互学习，尤其是如何在艾默生网络这个大家庭中共同工作。象很多如此大规模项目的运作一样，整合过程中出现错误在所难免。我们意识到错误已经发生，但是不可否认我们也有正确的地方。整个过程需要诸位的努力付出，耐心和尊重。安圣、力博特和香港总部的管理团队必须团结合作，相互谅解并尊重来自不同组织的企业文化差异。肯定各位能够给我们以慎重考虑和找出你们问题的合适的和最佳的解决方案。我们非常诚挚地希望诸位能够转到艾默生网络继续服务。”
这封承认并购中已出现“错误”，同时又措辞婉转的信表明：并购不可逆转。
但一位现已辞职的艾默生员工的看法则不以为然：“我们内部人员总觉得这是个失败的合并。”
他的理由非常简单：理念不合-------“艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的，讲究民主、平等，而他们（安圣电气）的管理方式粗暴得就象生产队，典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的，谁吃这一套啊？！”
而艾默生的老员工们感受到的“严峻”远比理念不合更为严重。他们将安圣电气的新来者形容为-----像“狼”一样。
由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式，即使工程师这样的技术人员收入也要与销售业绩紧密挂钩，所以使得原来艾默生公司一些“体力不如当年”的老工程师异常不满。“他们都是年轻人，我们都比他们大十几岁，怎么能冲得过他们呢？”一位老工程师不堪忍受安圣电气这种咄咄逼人的管理，主动选择了辞职。
同时，他们还担心：“一旦技术教给他们（安圣）年轻人，我们还有什么价值？随时都有可能被踢走。”
此外，新公司的战略需求也已不能满足请辞员工的心理需求。
面对人员流失，艾默生总部曾考虑过一项减震方案。公司一位高层曾在北京与广州的两次沟通大会上提出过一项妥协办法：如果有员工尚处于犹豫状态，公司将提供半年时间让其充分考虑，在2002年底之前，员工随时可以提出辞职，公司不会阻挠干涉，并照常予以经济补偿。假如员工愿意继续效力，必须在年底重新签定雇佣关系合同，逾期将不考虑赔偿。
但这一减震措施并未见效。江华对记者说：“假如我要求工资翻一番也是丝毫没问题的，但我仍然选择拒绝。因为一个公司中最重要的就是人，人本身就是资源，假如我们原来一些重要的合作伙伴都走了，客户关系也被带走了，新公司实际上所剩的价值就很少了，甚至可以说几乎也就不存在了。”
在新组建的艾默生网络中，除安圣电气外，力博特是第二大机构，也是拥有艾默生背景的最大业务子公司。整合之前，力博特一直是独立运作的艾默生子公司，它的业务方向主要是从事保护精密仪器的研究与开发，产品包括机房空调系统、不间断电源系统（UPS）和监控系统。据了解，近年来力博特中国公司的业务额一般都在2000-3000万美元之间，然而，由于力博特原中国公司人员的集体离职，这块业务正遭遇前所未有的致命性打击。
2002财年，艾默生全球供暖、通风和空调设备业务的销售额为24亿美元，较2001年下跌了2个百分点。尽管这看不出与中国市场的衰减有直接关系，但一位原力博特高层管理人士透露，中国的力博特业务已处于瘫痪状态，部分艾默生离职员工已跳槽到竞争对手那里，还有部分员工则自己创办小公司，依靠原有的客户关系吞食艾默生网络丢失的业务。
人员的流失正直接导致业务的流失，这是艾默生总部能预见到的。目前，艾默生网络能源的中国公司的绝大多数业务实质上是安圣电气过去的积累，由于和华为的历史牵连，它的许多销售业务都是捆绑在华为的项目之上，特别是在电信领域。一位前力博特的员工告诉记者：“我们公司彻底没有了，就剩安圣自己了，现在的状况不过是名字换了一下而已”。
谁是“东家”
从资本上来看，安圣已卖身于艾默生；但从管理文化上，安圣的精神领导者依然是华为。
由于这一并购事件，华为董事长任正非2001年曾被评为了中国十大并购人物。然而任正非从并购中的收获并非仅限于此，除高额获利7.5亿流动资金以外，这个华为的精神领袖依然掌控着纳入“艾默生”族谱的“安圣电气”的中枢神经，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。
艾默生网络的安圣旧部与华为的血缘关系迟迟不能断裂的传言并非凭空臆测。
在去年中期华为的一次内部会议上，任正非依然不忘转嫁出去的安圣电气和付恒科，甚至期望他们来参加华为公司的内部会议。对于已经卖出的安圣电气，任正非总是心情复杂，“我们现在帐上有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人呢？！在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作，要坚决帮助他们，帮助他们销售，人家送了我们一件大棉袄，这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋糕，好好庆祝一下。”
但已卖身出去的安圣电气与华为的过于亲密却不是任锦汉所愿意看到的。作为艾默生网络的中国区总裁，任锦汉曾透露过艾默生并购目标的两大判断标准：第一，目标公司必须与公司现有业务相符，战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合；第二，目标公司必须与公司的价值观和企业文化相符。而艾默生原有员工的集体离职，显然证明了并购中两家企业的价值观和文化有较大差异。
艾默生网络在并购安圣电气前，一直想通过整合安圣电气的业务把自身的网络能源战线做大做全，而现在发生在中国丢失大量传统业务的事实却是其始料不及的。
目前，还不能完全排除艾默生安全度过这个“人事危机”的可能性。毕竟，这家以并购著称的全球500强公司在全世界拥有的60多个子公司中有90%以上就是通过并购形式取得的。
但在正式并购安圣电气一年后的今天，在企业文化上已输给华为的艾默生无论如何也不能回避一个考验：怎样才能做回安圣电气的“真正东家”？
背景资料
“艾默生收购安圣电气”案例回顾
2001年10月，深圳华为技术有限公司与美国艾默生集团共同宣布，艾默生一次性出资7.5亿美元收购华为技术有限公司旗下的深圳市安圣电气有限公司，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担深圳市安圣电气有限公司既有的债权债务。
华为技术有限公司是中国一家具有民营性质的企业，经过10多年的发展成为中国通信设备制造业的一面标志性旗帜，仅2000年的销售额就达到220亿元人民币，2001年销售额更达到255亿元人民币。而安圣电气作为华为最大的子公司，2001年的市场销售总额为26亿元人民币，实际利润为5-6亿元人民币，拥有48项国家专利。
安圣电气常务副总裁付恒科认为，华为出售安圣电气的主要原因是出于华为整个发展战略考虑。华为必须转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来放在自己核心领域，使华为在网络通信领域的竞争日益显现，特别是向数据通信、移动通信领域迈进。而安圣电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向不同，为了安圣电气的长远发展，应该把它卖出去。而艾默生则希望通过此次收购来确立它在全球网络能源方面的霸主地位。它很看重安圣电气在电力电子研究方面的人才资源和安圣电气很好的中国市场及服务平台。
对此，艾默生公司首席执行官戴维在并购声明中曾明确表示，花60多亿元人民币买下安圣电气并不仅仅是看中其良好的赢利能力，更重要的是其在中国电信市场经过多年打拼积累下来的宝贵技术实力、生产能力、销售经验及服务资源。
资料文章
在刚刚过去的一年中，在吸收外资方面，中国1—10月份新签的合同外资金额增长35%以上，实际吸收外资比去年同期增长20%。有人预言，2002年中国有可能第一次成为全球吸收外商直接投资最多的国家。而2002年12月1日，《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》等系列法规的正式实施，更使得外资抢滩中国市场的步伐迅速加快，外资并购由概念走向了现实。
为此，本刊专门搜集了2002年中国国内十大外资并购案例。
2002年中国重要外资并购案例 ：
1、“新桥”控股深发展
美国新桥投资集团公司（New Bridge Capital Ltd）斥资15亿元购买了深发展15%的股份，成为深发展第一大股东。
2、TCL收购德国施奈德
TCL控股公司共出资820万欧元收购了德国施奈德公司（Schneider Electronics AG）的主要资产。
3、汇丰集团入股平安保险
汇丰集团的全资附属公司汇丰保险集团以6亿美元认购中国平安保险股份有限公司股份，持股比例达10%。
4、“三林”间接控股中远发展
印尼三林集团通过子公司三林万业(上海)投资有限公司持有中远置业集团45%股权，从而间接控制A股上市公司中远发展。（注：中远置业是中远发展的第一大股东,持有其56.16%的股份）。
5、 通用收购上汽五菱34%股权
美国通用汽车公司投资逾3000万美元参股中国上汽五菱汽车股份有限公司，占其34%股权。
6、四川林凤集团低调收购安然在华资产
林凤集团以5000万美元的价格收购美国安然公司持有的嘉陵电力51%的股权。
7、 国内首家被拍外企被丰原集团收购
上海嘉丽南可可食品有限公司以9500万元的价格被安徽丰原集团收购。
8、香港汇丰银行参股上海银行
汇丰银行以5.18亿人民币参股上海银行8%的股权，使上海银行成为中国第一家由多家外资金融机构参股的商业银行。
9、中国石油收购印尼油气田
中国石油天然气股份有限公司以2.16亿美元购入印尼戴文能源集团在印尼的油田和天然气田资产。
10、中国海洋石油收购海外油田资产
中海油以5.85亿美元的资金收购了西班牙瑞普索公司在印尼的五大油田的部分权益，这是目前中国公司并购国外资产数额最大的项目之一。