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流动性推动的地价上涨和投资人对高端住宅的旺盛需求吸引着越来越多的规模化地产企业向高端化转型，但各国数据均显示，高端住宅需求对经济周期的敏感性更高，低谷中的周转速度更慢。因此，欧美成功的高端地产商通常都施行更保守的财务策略——以保守的财务策略来对抗产品本身的高周期风险。
目前为抑制高房价出台的政策正进一步加剧混合产品线的风险：一方面，开发企业为平抑整体房价，推出一些低价盘，另一方面，只要过剩的流动性依然存在，高端住宅上的投资性需求和开发企业的高端化热情就难以削减，从而呈现产品结构的两极分化。这绝不是生产桌子的企业又生产椅子那么简单，高端住宅与大众化住宅的金融属性完全不同，也因此，产品线结构的转变绝对是个很大的挑战。
本文研究了英国地产企业的分品牌策略，它能够在一定程度上解决多产品线企业的管理矛盾与定位混淆，更重要的是分品牌策略背后的独立资本拨备策略，平衡了不同产品线之间的金融资源冲突。
所谓分品牌的独立拨备策略，即根据每类产品线的周转特性和周期特性分别配置资本金，并设定相应负债率约束，如针对高端产品更高波动和更慢周转的特性设定更严格的财务安全底线，而对大众化产品，安全底线可适度放松。
差异化的财务结构在周期波动中将自动平衡整体的产品结构，抑制高端产品上的过度风险累积，尤其是在区域分部与产品线分部的矩阵结构中，分类财务安全底线意味着用严谨的财务纪律来换取经营上的灵活性，实现集权与分权的平衡。
柿子公司的分品牌策略
作为英国三大地产商之一，柿子公司奉行规模化扩张战略，定位于大众化市场，其发展过程中曾多次借助外部收购实现扩张，如1996年以1.78亿英镑收购美好家园，2001年又以6.1亿英镑、1.5倍市净率收购比哲公司，成为当时英国历史上最大的地产并购案。
不过，对比哲的收购也给柿子公司带来了一个新问题，比哲旗下除了大众化品牌比哲家园外，还有一个著名的高端地产品牌查尔斯，其平均售价比柿子公司高出117%，而且查尔斯品牌下的土地储备也不同于大众化品牌，其2169块土地储备的平均成本达到81,148英镑/块，是柿子公司平均土地储备成本的3.5倍。
于是收购比哲后，柿子公司注销了比哲的主品牌，但决定保留查尔斯品牌以实现公司对英国高端住宅市场的拓展。柿子公司对其管理层进行了全面改组，计划通过更严格的成本控制来提升品牌利润率。
为了适应新的品牌架构，柿子公司进行了组织架构的调整，在北部和南部两个地区分部的基础上，又以矩阵式结构运营两个品牌分部，分别是定位于大众化产品的柿子品牌和定位于高端产品的查尔斯品牌。
在新的组织架构下，查尔斯品牌借助柿子公司现有销售平台拓展进入英国东北部地区，销售量快速攀升，2003年又在英国西北部地区和苏格兰开办分支机构，销售量进一步上升。
2004年，柿子公司开始以强大金融资源支持其进行强势品牌营销，到2005年时查尔斯的利润率则从2001年的11%上升到18.2%，而交付量则在集团总交付量中的占比从4%上升到10%。
2006年1月柿子公司再掀收购浪潮，以6.4亿英镑收购韦斯特伯里公司，一举成为当时英国最大的地产企业。韦斯特伯里主品牌的定位与柿子品牌一致，但没有柿子品牌知名度高，为此，柿子公司决定注销韦斯特伯里主品牌，将其大部分项目并入柿子品牌，而将核心区的高端项目和相应土地储备整合进入查尔斯品牌，并为其在南威尔士地区设立一个新的分支机构。结果2006财年查尔斯的交付量在集团整体交付量中的占比提高到17%，但平均售价由于对韦斯特伯里的整合而下降了12.3%——柿子公司对规模效应的强调决定了长期中查尔斯必然向中高端靠拢。
收购韦斯特伯里不仅扩大了柿子公司的高端市场，也为它开拓了一个经济型品牌。在注销了韦斯特伯里的主品牌时，柿子保留了其附属品牌韦斯特伯里合伙人。该品牌通过与政府的合作建造经济型住房，在2006年占总交付量的8.4%。意识到英国房价经过多年的连续上涨已超过了多数人的支付能力，柿子公司决定将产品线向两极拓展，一方面强化高端品牌来分享市场繁荣，另一方面则拓展低端品牌来应对可能发生的市场转折。
为了帮助韦斯特伯里合伙人拓展市场，柿子公司为其配备了一个开发经济型住房的专家小组，并保留了韦斯特伯里的标准化房屋建造工厂Space 4，它不仅能够降低经济型住房的建造成本，还将以低碳建设吸引政府支持。
截至2006财年底，柿子公司已形成北部、中部和南部三个地区分部，以及在此基础上矩阵化运营的三个品牌分部，分别是：定位于大众化产品的柿子，定位于高端产品的查尔斯和定位于经济型住房的韦斯特伯里合伙人。
2007年随着房价的进一步上涨，英国地产市场已开始出现疲态，柿子公司旗下核心品牌柿子和高端品牌查尔斯的销量分别较2006财年下降8%和13%。意识到泡沫化风险的柿子公司有意识地限制了查尔斯套均价30万英镑以上的产品销售。与此同时，柿子公司增加了经济型房屋的销量，交付量较上年增长了40%，韦斯特伯里合伙人的引入使公司的整体售价结构向低端倾斜。
2008年，在金融危机冲击下，核心品牌柿子的营业利润率从23%降至12%；查尔斯品牌的营业利润率从17.4%降至8.7%；经济型产品的毛利润率则仅从18%微降至15.3%。结果柿子公司单套售价在25万英镑以上的房屋交付量占比仅为10%，较行业平均水平低11%，与之相对单套价格15万英镑以下的房屋交付量占比达到45%，较行业平均水平高8%——经济型住房确实起到了低谷支撑作用。
截至2008财年底，子品牌查尔斯教会和经济型住宅的交付量合计占到总交付量的40%左右，而两者的土地储备合计占到总土地储备的三成——特殊品牌的发展已在柿子公司内部占据了越来越重要的地位。
由以上分析不难看出，柿子公司的分品牌策略除了可以通过差异化的定价来保护高端品牌形象外，还有利于收购中的整合——优势的品牌被保留，并借此拓展新的产品线，而重复的劣势品牌则被合并注销，通过资产的整合来降低收购后的营销管理成本。而集团整体，在保持品牌独立的基础上，可以集中力量营销少数品牌，并在周期波动中通过对不同品牌的资源配置来平衡整体的产品线结构，分享繁荣期的收益，同时对冲低谷期的风险。
分品牌策略的风险
巴勒特：高峰期的高端化扩张面临财务风险
其实，柿子公司的品牌收购和品牌整合做法在英国地产界十分普遍，地产企业既想通过广泛的产品组合来抵御风险，又不想拉低高端品牌形象，于是就产生了分品牌的做法。与柿子公司类似，英国巴勒特开发公司也进行了分品牌的扩张，并在外延式收购扩张的同时，进行内生品牌的孵化。
巴勒特动态以往一直定位于大众化产品的规模开发，并从上世纪70年代开始与政府合作建造经济型住房，到1993年时已累积合作开发经济型住宅10000套以上。但在英国地产市场的持续繁荣中，地价成本的上升和投资需求的旺盛也推动巴勒特向高端产品延伸，于是2001财年时巴勒特尝试从公司内部孵化中高端品牌KingsOak。
2006财年，感受到英国地产泡沫破灭的潜在威胁，公司又启动了iPad品牌向低端市场延伸，以对抗市场转折的冲击。iPad定位于首次置业者，首批推出的30套房屋销售均价85,000英镑，首日即被抢购一空，为此公司决定加大经济型住房开发量。
不过繁荣期的诱惑是巨大的，在柿子公司通过收购跃升为英国最大地产公司后，巴勒特也坐不住了，2007年2月巴勒特一改以往内生成长的保守策略，以20.5亿英镑收购了以建造大户型住宅著称的威尔逊·鲍登，并一举成为英国最大地产企业。收购后巴勒特用威尔逊·鲍登在住宅领域的核心品牌大卫·威尔逊替代了自己的中高端品牌KingsOak，而巴勒特自己的主品牌则继续定位于大众化产品。在新的业务架构下，公司动用了包括网络等新媒体渠道对旗下品牌展开了全方位营销。
不过高峰期20亿英镑的高价收购让巴勒特面临巨大的财务压力，截至2009年6月30日，公司已对旗下存货计提了5亿英镑的减值损失。同时，巴勒特的净负债资本高达60%，被迫进行债务重组。受此影响，2008年底巴勒特的股价降幅一度达到90%，可见，高峰期的高端化扩张更需严守财务安全底线。
泰勒·威佩：规模化与高端化的冲突
同国内地产界一样，英国地产开发界的“老大”争夺同样激烈，在柿子公司和巴勒特先后成为英国最大地产公司后，2007年3月英国两大地产公司泰勒·伍德罗和乔治·威佩又合并成为新的地产“老大”。
合并前的乔治·威佩同样定位于大众化产品，但却一直希望拥有一个自己的高端品牌，于是在2002年以2.95亿英镑从约翰·莱恩集团收购了高端地产品牌莱恩家园。
乔治·威佩对此次品牌收购寄予了厚望，就像公司董事长说的“收购莱恩给我们提供了一个以低风险、一步到位的方式拥有一个高端品牌的机会，它将作为一个独立的部门和独立的品牌分开运营”。
不过，收购后的莱恩品牌发展一直不顺，习惯了规模化运作的乔治·威佩显然并不擅长对高端品牌的营销和质量控制，收购当年莱恩交付了1286套住宅，相当于集团整体交付量的9.4%，次年交付量下降到总交付量的8.5%，2004年进一步下降到7.6%。
随着莱恩品牌的市场萎缩，2005年乔治·威佩决定降低莱恩家园的产品定位，以便借乔治·威佩的现有销售平台将其推广到全国范围，此后莱恩家园逐步失去了独立地位，产品定位也日渐与乔治·威佩的主流定位融合，高端化品牌拓展以失败告终。
不过，擅长规模化运作的乔治·威佩在经济型品牌的拓展方面却获得了成功。2006年集团启动了G2品牌，聚焦于首次置业者和蓝领阶层，主要提供1~2室的经济型公寓。G2品牌同样实行独立运作、独立土地储备策略，以城区内的零散小块土地为主要储备对象，在营销渠道上也不同于传统品牌，不进行传统媒体上的营销，也没有现场销售代表，主要通过网络进行营销。2006年首次推出总价59,995英镑的1室和85,000英镑的2室，第一天就被抢购一空，并获得半官方机构住宅公司3170万英镑的补贴，这是该机构全国性投资中最大的一次补贴。
并购后的乔治·威佩保留了泰勒·伍德罗的核心品牌布莱恩特家园和乔治·威佩的核心品牌乔治·威佩及子品牌G2，其中布莱恩特被定位于传统型住宅开发，乔治·威佩则重新定位于现代型住宅开发，G2仍聚焦首次置业者和蓝领阶层。
不过，与巴勒特一样，不适当的合并时机和对北美市场的拓展让泰勒·威佩面临更深重的债务负担，2008年底净负债资本比上升到92%，是英国大型地产开发公司中负债率最高的，股价降幅一度达到96%。由此可见，品牌与规模拓展中，财务控制仍是地产公司不变的根本。
分品牌策略的升华：贝克利集团的财务控制与经营自治
巴勒特和泰勒·威佩的品牌收购之路均显示，品牌拓展的基础是严谨的财务控制，如何在品牌自治与财务控制间实现平衡？高端地产商贝克利集团在这方面再次成为行业典范。
除了高端定位和财务保守外，贝克利集团的另一大特点就是将品牌的高度自治与严谨的财务控制完美结合在一起。与柿子等公司仅拥有2~3个品牌（核心品牌、高端品牌和经济型品牌）不同，贝克利集团旗下的品牌更加多样化，包括核心品牌贝克利集团、聚焦伦敦的品牌圣·乔治、高端定制品牌圣·詹姆斯、经济型品牌贝克利第一以及与英国保诚金融集团合资的品牌圣·爱德华和商业地产开发品牌贝克利商务。
与多品牌相对应，贝克利集团强调子公司的“企业家精神”，即旗下每个品牌和每个地区分部都拥有经营上的高度自治权，包括独立的土地储备决策权和独立的资本资源，以充分激发子公司管理层的“企业家精神”和管理潜力，而总部层面则将这种区域分部和品牌分部的灵活决策视为公司的核心优势之一。
不过，在经营高度自治的同时，贝克利集团在总部层面奉行严谨的财务控制：为了控制子公司经理人过度膨胀的扩张野心，集团公司为每个子公司配置一定权益资本，并根据每个子公司的产品定位和经营情况设定严格的负债率要求，通过负债几率来控制每个子品牌的扩张速度，从而使总部层面谨慎的财务策略能够贯穿到各子公司和地区分部。此外，集团在对每个子公司考核时并不以净资产回报率或扩张速度为核心指标，而是以投入资本回报率为核心指标，从而在很大程度上抑制了子公司的高杠杆运营和激进扩张冲动。
在上述结构下，贝克利集团成为英国驾驭地产周期最成功的企业。在1989年的地产危机前，贝克利集团将核心品牌旗下的所有土地储备变现，紧随其后，当时的合资子公司圣·乔治也将所有土地储备变现——尽管这些子品牌享有经营上高度自治权，但在严谨的财务纪律下却有着一致的自主选择，也因此成功地逃离了1989年的地产危机，并在1990年代初的地产弱市中重新入市，低价收购了多个品牌。而在2004~2006年的繁荣期，贝克利集团在严谨财务纪律的指引下，不仅将集团整体负债率控制在行业最低水平，而且毅然决定在繁荣期收缩业务，变现资产，在本轮金融危机来临时，公司手中的现金足以偿还所有贷款余额，也因此公司股价跌幅是英国大型地产公司中最小的。
贝克利集团将它的上述战略概括为“用严谨的财务原则来平衡企业家能力的发挥，用金融上的严格控制来换取经营上的自由决策，最终将大集团的金融资源优势与区域型公司的自主灵活优势完美结合”。
其实，贝克利集团没有点明的是——严谨的财务控制与经营上的自治并不矛盾，独立品牌的背后一定是严格财务纪律下的独立拨备：经济型品牌奉行相对宽松的财务杠杆政策，而高端品牌则奉行更严格的财务杠杆政策，每个品牌以自身资本金为基础，在相应财务杠杆约束下实行差异化的扩张策略和定价策略。
分品牌独立拨备策略实现了集权与分权的平衡，并充分考虑了高低端产品的周转率差异和抗冲击能力差异，在确保子公司财务安全的基础上，保障集团整体的财务安全，而这种策略对国内混合产品线的地产企业来说尤其重要。
分品牌独立拨备策略对国内地产企业的启示
对于全国性的地产开发企业来说，以往，具体的拿地决策和项目规划常常由区域分部决定，就像贝克利集团的董事长所言，分权结构在灵活决策和激发管理人潜能方面具有明显的优势，但经营的灵活性必须以严谨的财务控制来换取，尤其是在区域分部与品牌分部的矩阵结构中，更需要严谨的财务纪律以防止整体风险的失控和在某类产品上风险的过度集中。
在分品牌独立拨备策略下，总部层面确定各类项目的财务安全底线，分部根据财务底线来权衡利润率与扩张速度：高端定位的项目利润率更高，但能够使用的杠杆率更低，相应占用的资本金更多，扩张速度略慢；低端定位的项目利润率低，但占用资本金较少，扩张速度快。最终，每个分部在杠杆率约束下的权衡结果，就实现了公司整体的结构均衡和资本安全。
另一方面，作为新兴市场国家，我国地产市场和资本市场都面临更高的周期波动，这也给地产企业创造了更多的套利机会，那么如何把握周期机会呢？
贝克利集团在对每个分部进行独立资本拨备与投入资本回报率考核的同时，也在总部层面保留了适度的金融资源，并将总部金融支持视为其业务结构中的重要优势。即在总部确定财务底线、以杠杆率约束分部扩张风险的基础上，总部保留适度金融资源，用于逆周期收购。2009年的地产低谷中，在其他地产企业收缩战线的时候，贝克利集团却决定推迟它的高分红返还资本金策略，开始寻找新的扩张机会。
至于具体保留多大比例的总部资源，这取决于管理层对未来周期的判断。在短周期频繁波动的情景下，套利的机会更多，总部资源的使用效率更高，分部层面的适度收缩与总部的周期机会把握成为最佳选择；反之，在长周期繁荣情景下，套利的机会较少，在确保财务底线的基础上，放手分部扩张成为最佳选择。
但无论是哪种策略，总部与分部之间、不同品牌之间的资本配置和在此基础上的差异化财务安全底线成为长期结构均衡与稳健成长的基石。
目前为抑制高房价出台的政策正进一步加剧混合产品线的风险：一方面，开发企业为平抑整体房价，推出一些低价盘，另一方面，只要过剩的流动性依然存在，高端住宅上的投资性需求和开发企业的高端化热情就难以削减，从而呈现产品结构的两极分化。这绝不是生产桌子的企业又生产椅子那么简单，高端住宅与大众化住宅的金融属性完全不同，也因此，产品线结构的转变绝对是个很大的挑战。
本文研究了英国地产企业的分品牌策略，它能够在一定程度上解决多产品线企业的管理矛盾与定位混淆，更重要的是分品牌策略背后的独立资本拨备策略，平衡了不同产品线之间的金融资源冲突。
所谓分品牌的独立拨备策略，即根据每类产品线的周转特性和周期特性分别配置资本金，并设定相应负债率约束，如针对高端产品更高波动和更慢周转的特性设定更严格的财务安全底线，而对大众化产品，安全底线可适度放松。
差异化的财务结构在周期波动中将自动平衡整体的产品结构，抑制高端产品上的过度风险累积，尤其是在区域分部与产品线分部的矩阵结构中，分类财务安全底线意味着用严谨的财务纪律来换取经营上的灵活性，实现集权与分权的平衡。
柿子公司的分品牌策略
作为英国三大地产商之一，柿子公司奉行规模化扩张战略，定位于大众化市场，其发展过程中曾多次借助外部收购实现扩张，如1996年以1.78亿英镑收购美好家园，2001年又以6.1亿英镑、1.5倍市净率收购比哲公司，成为当时英国历史上最大的地产并购案。
不过，对比哲的收购也给柿子公司带来了一个新问题，比哲旗下除了大众化品牌比哲家园外，还有一个著名的高端地产品牌查尔斯，其平均售价比柿子公司高出117%，而且查尔斯品牌下的土地储备也不同于大众化品牌，其2169块土地储备的平均成本达到81,148英镑/块，是柿子公司平均土地储备成本的3.5倍。
于是收购比哲后，柿子公司注销了比哲的主品牌，但决定保留查尔斯品牌以实现公司对英国高端住宅市场的拓展。柿子公司对其管理层进行了全面改组，计划通过更严格的成本控制来提升品牌利润率。
为了适应新的品牌架构，柿子公司进行了组织架构的调整，在北部和南部两个地区分部的基础上，又以矩阵式结构运营两个品牌分部，分别是定位于大众化产品的柿子品牌和定位于高端产品的查尔斯品牌。
在新的组织架构下，查尔斯品牌借助柿子公司现有销售平台拓展进入英国东北部地区，销售量快速攀升，2003年又在英国西北部地区和苏格兰开办分支机构，销售量进一步上升。
2004年，柿子公司开始以强大金融资源支持其进行强势品牌营销，到2005年时查尔斯的利润率则从2001年的11%上升到18.2%，而交付量则在集团总交付量中的占比从4%上升到10%。
2006年1月柿子公司再掀收购浪潮，以6.4亿英镑收购韦斯特伯里公司，一举成为当时英国最大的地产企业。韦斯特伯里主品牌的定位与柿子品牌一致，但没有柿子品牌知名度高，为此，柿子公司决定注销韦斯特伯里主品牌，将其大部分项目并入柿子品牌，而将核心区的高端项目和相应土地储备整合进入查尔斯品牌，并为其在南威尔士地区设立一个新的分支机构。结果2006财年查尔斯的交付量在集团整体交付量中的占比提高到17%，但平均售价由于对韦斯特伯里的整合而下降了12.3%——柿子公司对规模效应的强调决定了长期中查尔斯必然向中高端靠拢。
收购韦斯特伯里不仅扩大了柿子公司的高端市场，也为它开拓了一个经济型品牌。在注销了韦斯特伯里的主品牌时，柿子保留了其附属品牌韦斯特伯里合伙人。该品牌通过与政府的合作建造经济型住房，在2006年占总交付量的8.4%。意识到英国房价经过多年的连续上涨已超过了多数人的支付能力，柿子公司决定将产品线向两极拓展，一方面强化高端品牌来分享市场繁荣，另一方面则拓展低端品牌来应对可能发生的市场转折。
为了帮助韦斯特伯里合伙人拓展市场，柿子公司为其配备了一个开发经济型住房的专家小组，并保留了韦斯特伯里的标准化房屋建造工厂Space 4，它不仅能够降低经济型住房的建造成本，还将以低碳建设吸引政府支持。
截至2006财年底，柿子公司已形成北部、中部和南部三个地区分部，以及在此基础上矩阵化运营的三个品牌分部，分别是：定位于大众化产品的柿子，定位于高端产品的查尔斯和定位于经济型住房的韦斯特伯里合伙人。
2007年随着房价的进一步上涨，英国地产市场已开始出现疲态，柿子公司旗下核心品牌柿子和高端品牌查尔斯的销量分别较2006财年下降8%和13%。意识到泡沫化风险的柿子公司有意识地限制了查尔斯套均价30万英镑以上的产品销售。与此同时，柿子公司增加了经济型房屋的销量，交付量较上年增长了40%，韦斯特伯里合伙人的引入使公司的整体售价结构向低端倾斜。
2008年，在金融危机冲击下，核心品牌柿子的营业利润率从23%降至12%；查尔斯品牌的营业利润率从17.4%降至8.7%；经济型产品的毛利润率则仅从18%微降至15.3%。结果柿子公司单套售价在25万英镑以上的房屋交付量占比仅为10%，较行业平均水平低11%，与之相对单套价格15万英镑以下的房屋交付量占比达到45%，较行业平均水平高8%——经济型住房确实起到了低谷支撑作用。
截至2008财年底，子品牌查尔斯教会和经济型住宅的交付量合计占到总交付量的40%左右，而两者的土地储备合计占到总土地储备的三成——特殊品牌的发展已在柿子公司内部占据了越来越重要的地位。
由以上分析不难看出，柿子公司的分品牌策略除了可以通过差异化的定价来保护高端品牌形象外，还有利于收购中的整合——优势的品牌被保留，并借此拓展新的产品线，而重复的劣势品牌则被合并注销，通过资产的整合来降低收购后的营销管理成本。而集团整体，在保持品牌独立的基础上，可以集中力量营销少数品牌，并在周期波动中通过对不同品牌的资源配置来平衡整体的产品线结构，分享繁荣期的收益，同时对冲低谷期的风险。
分品牌策略的风险
巴勒特：高峰期的高端化扩张面临财务风险
其实，柿子公司的品牌收购和品牌整合做法在英国地产界十分普遍，地产企业既想通过广泛的产品组合来抵御风险，又不想拉低高端品牌形象，于是就产生了分品牌的做法。与柿子公司类似，英国巴勒特开发公司也进行了分品牌的扩张，并在外延式收购扩张的同时，进行内生品牌的孵化。
巴勒特动态以往一直定位于大众化产品的规模开发，并从上世纪70年代开始与政府合作建造经济型住房，到1993年时已累积合作开发经济型住宅10000套以上。但在英国地产市场的持续繁荣中，地价成本的上升和投资需求的旺盛也推动巴勒特向高端产品延伸，于是2001财年时巴勒特尝试从公司内部孵化中高端品牌KingsOak。
2006财年，感受到英国地产泡沫破灭的潜在威胁，公司又启动了iPad品牌向低端市场延伸，以对抗市场转折的冲击。iPad定位于首次置业者，首批推出的30套房屋销售均价85,000英镑，首日即被抢购一空，为此公司决定加大经济型住房开发量。
不过繁荣期的诱惑是巨大的，在柿子公司通过收购跃升为英国最大地产公司后，巴勒特也坐不住了，2007年2月巴勒特一改以往内生成长的保守策略，以20.5亿英镑收购了以建造大户型住宅著称的威尔逊·鲍登，并一举成为英国最大地产企业。收购后巴勒特用威尔逊·鲍登在住宅领域的核心品牌大卫·威尔逊替代了自己的中高端品牌KingsOak，而巴勒特自己的主品牌则继续定位于大众化产品。在新的业务架构下，公司动用了包括网络等新媒体渠道对旗下品牌展开了全方位营销。
不过高峰期20亿英镑的高价收购让巴勒特面临巨大的财务压力，截至2009年6月30日，公司已对旗下存货计提了5亿英镑的减值损失。同时，巴勒特的净负债资本高达60%，被迫进行债务重组。受此影响，2008年底巴勒特的股价降幅一度达到90%，可见，高峰期的高端化扩张更需严守财务安全底线。
泰勒·威佩：规模化与高端化的冲突
同国内地产界一样，英国地产开发界的“老大”争夺同样激烈，在柿子公司和巴勒特先后成为英国最大地产公司后，2007年3月英国两大地产公司泰勒·伍德罗和乔治·威佩又合并成为新的地产“老大”。
合并前的乔治·威佩同样定位于大众化产品，但却一直希望拥有一个自己的高端品牌，于是在2002年以2.95亿英镑从约翰·莱恩集团收购了高端地产品牌莱恩家园。
乔治·威佩对此次品牌收购寄予了厚望，就像公司董事长说的“收购莱恩给我们提供了一个以低风险、一步到位的方式拥有一个高端品牌的机会，它将作为一个独立的部门和独立的品牌分开运营”。
不过，收购后的莱恩品牌发展一直不顺，习惯了规模化运作的乔治·威佩显然并不擅长对高端品牌的营销和质量控制，收购当年莱恩交付了1286套住宅，相当于集团整体交付量的9.4%，次年交付量下降到总交付量的8.5%，2004年进一步下降到7.6%。
随着莱恩品牌的市场萎缩，2005年乔治·威佩决定降低莱恩家园的产品定位，以便借乔治·威佩的现有销售平台将其推广到全国范围，此后莱恩家园逐步失去了独立地位，产品定位也日渐与乔治·威佩的主流定位融合，高端化品牌拓展以失败告终。
不过，擅长规模化运作的乔治·威佩在经济型品牌的拓展方面却获得了成功。2006年集团启动了G2品牌，聚焦于首次置业者和蓝领阶层，主要提供1~2室的经济型公寓。G2品牌同样实行独立运作、独立土地储备策略，以城区内的零散小块土地为主要储备对象，在营销渠道上也不同于传统品牌，不进行传统媒体上的营销，也没有现场销售代表，主要通过网络进行营销。2006年首次推出总价59,995英镑的1室和85,000英镑的2室，第一天就被抢购一空，并获得半官方机构住宅公司3170万英镑的补贴，这是该机构全国性投资中最大的一次补贴。
并购后的乔治·威佩保留了泰勒·伍德罗的核心品牌布莱恩特家园和乔治·威佩的核心品牌乔治·威佩及子品牌G2，其中布莱恩特被定位于传统型住宅开发，乔治·威佩则重新定位于现代型住宅开发，G2仍聚焦首次置业者和蓝领阶层。
不过，与巴勒特一样，不适当的合并时机和对北美市场的拓展让泰勒·威佩面临更深重的债务负担，2008年底净负债资本比上升到92%，是英国大型地产开发公司中负债率最高的，股价降幅一度达到96%。由此可见，品牌与规模拓展中，财务控制仍是地产公司不变的根本。
分品牌策略的升华：贝克利集团的财务控制与经营自治
巴勒特和泰勒·威佩的品牌收购之路均显示，品牌拓展的基础是严谨的财务控制，如何在品牌自治与财务控制间实现平衡？高端地产商贝克利集团在这方面再次成为行业典范。
除了高端定位和财务保守外，贝克利集团的另一大特点就是将品牌的高度自治与严谨的财务控制完美结合在一起。与柿子等公司仅拥有2~3个品牌（核心品牌、高端品牌和经济型品牌）不同，贝克利集团旗下的品牌更加多样化，包括核心品牌贝克利集团、聚焦伦敦的品牌圣·乔治、高端定制品牌圣·詹姆斯、经济型品牌贝克利第一以及与英国保诚金融集团合资的品牌圣·爱德华和商业地产开发品牌贝克利商务。
与多品牌相对应，贝克利集团强调子公司的“企业家精神”，即旗下每个品牌和每个地区分部都拥有经营上的高度自治权，包括独立的土地储备决策权和独立的资本资源，以充分激发子公司管理层的“企业家精神”和管理潜力，而总部层面则将这种区域分部和品牌分部的灵活决策视为公司的核心优势之一。
不过，在经营高度自治的同时，贝克利集团在总部层面奉行严谨的财务控制：为了控制子公司经理人过度膨胀的扩张野心，集团公司为每个子公司配置一定权益资本，并根据每个子公司的产品定位和经营情况设定严格的负债率要求，通过负债几率来控制每个子品牌的扩张速度，从而使总部层面谨慎的财务策略能够贯穿到各子公司和地区分部。此外，集团在对每个子公司考核时并不以净资产回报率或扩张速度为核心指标，而是以投入资本回报率为核心指标，从而在很大程度上抑制了子公司的高杠杆运营和激进扩张冲动。
在上述结构下，贝克利集团成为英国驾驭地产周期最成功的企业。在1989年的地产危机前，贝克利集团将核心品牌旗下的所有土地储备变现，紧随其后，当时的合资子公司圣·乔治也将所有土地储备变现——尽管这些子品牌享有经营上高度自治权，但在严谨的财务纪律下却有着一致的自主选择，也因此成功地逃离了1989年的地产危机，并在1990年代初的地产弱市中重新入市，低价收购了多个品牌。而在2004~2006年的繁荣期，贝克利集团在严谨财务纪律的指引下，不仅将集团整体负债率控制在行业最低水平，而且毅然决定在繁荣期收缩业务，变现资产，在本轮金融危机来临时，公司手中的现金足以偿还所有贷款余额，也因此公司股价跌幅是英国大型地产公司中最小的。
贝克利集团将它的上述战略概括为“用严谨的财务原则来平衡企业家能力的发挥，用金融上的严格控制来换取经营上的自由决策，最终将大集团的金融资源优势与区域型公司的自主灵活优势完美结合”。
其实，贝克利集团没有点明的是——严谨的财务控制与经营上的自治并不矛盾，独立品牌的背后一定是严格财务纪律下的独立拨备：经济型品牌奉行相对宽松的财务杠杆政策，而高端品牌则奉行更严格的财务杠杆政策，每个品牌以自身资本金为基础，在相应财务杠杆约束下实行差异化的扩张策略和定价策略。
分品牌独立拨备策略实现了集权与分权的平衡，并充分考虑了高低端产品的周转率差异和抗冲击能力差异，在确保子公司财务安全的基础上，保障集团整体的财务安全，而这种策略对国内混合产品线的地产企业来说尤其重要。
分品牌独立拨备策略对国内地产企业的启示
对于全国性的地产开发企业来说，以往，具体的拿地决策和项目规划常常由区域分部决定，就像贝克利集团的董事长所言，分权结构在灵活决策和激发管理人潜能方面具有明显的优势，但经营的灵活性必须以严谨的财务控制来换取，尤其是在区域分部与品牌分部的矩阵结构中，更需要严谨的财务纪律以防止整体风险的失控和在某类产品上风险的过度集中。
在分品牌独立拨备策略下，总部层面确定各类项目的财务安全底线，分部根据财务底线来权衡利润率与扩张速度：高端定位的项目利润率更高，但能够使用的杠杆率更低，相应占用的资本金更多，扩张速度略慢；低端定位的项目利润率低，但占用资本金较少，扩张速度快。最终，每个分部在杠杆率约束下的权衡结果，就实现了公司整体的结构均衡和资本安全。
另一方面，作为新兴市场国家，我国地产市场和资本市场都面临更高的周期波动，这也给地产企业创造了更多的套利机会，那么如何把握周期机会呢？
贝克利集团在对每个分部进行独立资本拨备与投入资本回报率考核的同时，也在总部层面保留了适度的金融资源，并将总部金融支持视为其业务结构中的重要优势。即在总部确定财务底线、以杠杆率约束分部扩张风险的基础上，总部保留适度金融资源，用于逆周期收购。2009年的地产低谷中，在其他地产企业收缩战线的时候，贝克利集团却决定推迟它的高分红返还资本金策略，开始寻找新的扩张机会。
至于具体保留多大比例的总部资源，这取决于管理层对未来周期的判断。在短周期频繁波动的情景下，套利的机会更多，总部资源的使用效率更高，分部层面的适度收缩与总部的周期机会把握成为最佳选择；反之，在长周期繁荣情景下，套利的机会较少，在确保财务底线的基础上，放手分部扩张成为最佳选择。
但无论是哪种策略，总部与分部之间、不同品牌之间的资本配置和在此基础上的差异化财务安全底线成为长期结构均衡与稳健成长的基石。