在戴着“多、小、散、乱、弱”帽子的道路运输市场中生存，道路运输企业以“小米加步枪”的方式为道路运输事业的发展添砖加瓦。但在国内外市场竞争日益加剧的形势面前，在“风暴席卷中华大地”的治超战役中，在对道路运输服务期望值越来越高的需求面前，道路运输企业却面临着严峻的定位问题。
　　
　　企业发展是社会发展的组成部分。在市场经济这只无形之手的调控下，企业只有顺应市场变化寻求变革，与时俱进，不断创新，才能进而实现从小到大、从弱到强、从分散到集中、从国内到全球的发展。但是，目前不少企业在发展的各个层面上都面临着重重障碍和难题：
　　资本结构上的缺陷 我国50年代在全国各地大规模地开展工商业社会主义改造，实现了生产资料公有制。1978年，我国公有制比重在国民生产总值中高达99％。由于全民所有制公司企业在理论与实践上存在的差距，导致了产权所有者概念不清和人格化缺位、法人治理结构不完善、经营目标不明确、生产效率低下。于是，在计划经济条件下尚能低效、艰难生存的公司，进入市场经济环境后，就呈现出节节败退的态势，面临生存危机!多年来国有公司和企业的大规模亏损已成为不争的事实。
　　产业结构、产品结构与市场需求之间的矛盾 在未来的几年中，我国具有中小规模的公司将面临着更大的危机和挑战。如跨省长途客运企业的车辆档次、服务质量、安全系数、运行效率、价格性能比，已成为市场竞争的基础。在这样的背景下，公司之间的竞争将进入白炽化。企业为了寻求生存和发展，不得不通过资产重组与兼并，调整自己的产业结构和产品结构，并在资产重组与兼并中巩固和扩展原有的市场份额。
　　长途客运企业“小、散、弱”的现状我国已经加入了WTO，政府必须要履行所承诺的开放市场时间表，所涉及的问题包括降低关税、取消非关税壁垒、放开贸易经营权、开放服务贸易市场、对外资实行国民待遇、保护知识产权等。这些变化大部分将在2005年以前实现。面对国内“散、小、弱”的长途客运企业和国外大资本舰队的冲击，国内公司如何应对?已成为政府部门官员和企业领导者必须思考的紧迫问题。
　　资产重组与兼并不能等同于新建一个公司，其战略意义在于两个公司之间或者多个公司之间的资产重组与兼并活动，能够带来的不是一加一的效应，而是大于二的概念。通过资产重组与兼并，公司的运行网络得以延伸，市场占有率得以扩大，运作效率得以提高，公司可以更有效地利用它的资源或得到更多的资源发展。通过资产重组与兼并，公司具有更大的实力进入资本市场，利用资本市场为自己融资。同时公司不会因为金融和财务方面的限制，或者市场的压力而制约公司的发展。公司资产重组与兼并，有利于淘汰运作效率低下的不良企业，迫使那些效益低下的企业在市场上没有立足之地，从而退出市场，体现优胜劣汰的自然规律，可以有效地增强投资者的信心，有利于民间资本进入产业资本投资领域。事实已经证明，资产重组与兼并是企业发展的一条必由之路，不主动选择，只能被动接受……
　　在企业的资产重组与兼并中，必须引起参与重组与兼并的各方充分关注的问题是：
　　避免以“挂靠”替代“资产重组与兼并” 近年来，不少公司为了达到各自的短期利益和目的，采取“借重组兼并之名，行挂靠经营之实”的假重组，以出卖其“品牌和资质”，获取管理费或挂靠费。这种假重组或假兼并的主要特征是：重组与兼并各方注册资本没有发生变动，没有实现以资本为纽带的结合，管理结构和方式没有改变，被挂靠公司财务报表中也不能反映对外投资的项目。由于是为各自的利益达成的假重组或假兼并，它们在经营中就无法形成合力，而是市场总量的重新分配，其后果不是“双赢”而是“双输”。
　　避免高管人员委派制，特别是派出人员的人事关系留在母公司 这种现象在现实中普遍存在，即资产重组与兼并后的公司高管人员由投资各方委派，甚至有的公司以控股比例多少派出“自己”的高管人员，组成领导班子。这种异化的管理结构，必定造成派出的高管人员，代表各自公司的利益进行经营决策，从而对重组和兼并后的公司经营活动产生严重的负面效应。
　　适时推行经营者持股和MBO，使公司管理者通过购买公司的一部分或全部股份获得对公司的控制权尽管目前在有关法律方面还不够完善，在推行“管理层收购”过程中存在国有资产流失的现象，但是它的理论和方向是无可置疑的，通过个人资本与多元化资本的结合，不仅可以灵活的方式解决公司融资难问题，更关键的是，公司还可以为企业引进实力雄厚的战略投资人，为其经营和资本运作提速。由于经营者团队的持股而实现了股东利益与公司利益的紧密融合，更加有利于激发经营者搞好公司的积极性，减少决策失误，提高经营决策效率和潜能。
　　(编辑／张立平)