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摘 要：全面预算管理作为一种精细型的管理工具被广泛应用。在全面预算管理体系中引入平衡计分卡可以改善其不足。本文以新兴房地产企业H公司为例，结合当下房地产市场环境，探讨将平衡计分卡引入房地产企业全面预算管理的必要性，分析H公司现有预算管理体系的缺陷，并为其模拟建立引入平衡计分卡的全面预算体系，以期优化其管理水平，提高经济效益。
关键词：全面预算管理;平衡计分卡;战略目标;房地产
一、引言
近年来，随着房地产市场供求关系的变化，特别是三四线城市楼市已出现普遍的供过于求现象，同时，一二线城市的房地产调控政策不断收紧，调控时间越来越长，这对于房地产企业来说，暴利时代已经过去，竞争不断加剧。房地产企业应进一步加强管理水平才能适应市场竞争。但目前我国房地产企业的管理仍是比较粗放的，在实际情况中，不少引入预算管理的房地产企业仍存在战略目标模糊、预算与战略脱节、无法兼顾财务与非财务指标等问题。将平衡计分卡引入全面预算管理，可以从具体指标的划分中更加明确企业的战略目标，将战略目标与预算更充分的融合，促成战略目标的实现，让企业战略标准和各个部门预算标准得到确定，并且把这些标准当作对企业职工绩效考核的凭证，可以调动企业职工都参与到管理工作中。因此，本文在以上背景下，尝试构建H公司的全面预算管理体系，以期提高其管理水平，为企业带来经济效益。
二、H公司预算管理存在的问题
H公司成立于2004年，隶属于H集团，H集团主要经营业务为橡胶业务以及纺织品业务，H公司是H集团在房地产行业的新尝试。自2004年成立以来，受到集团原有业务的限制，集团内部各子公司的发展历程与管理现状对其很难有借鉴意义，H公司的发展主要依靠自我探索以及行业借鉴，这导致其很难从公司成立初中期就形成较为完善的管理体系，以及相对优秀的管理机制。就预算管理而言，也是如此。
（一）战略目标宽泛、未细化
就H公司的战略目标而言，其现阶段的战略目标为“传承匠工精神，建和谐千万家”，作为战略目标而言其战略目标较为宽泛，没有细化小目标，也没有将目标具体指标化，在日常经营中其战略目标很难对公司起到战略指导作用。
（二）非财务指标无人问津
H公司的预算仍然以收入成本等财务指标为重点，对于公司的一些非财务的内容，缺乏有效的监控，财务指标只是对企业以往各期经营活动的描述和总结，无法对与长期发展有关的客户、服务水平、员工培训问题等方面提供早期预警。
（三）预算工作以财务部为主，其他部门员工参与度低，积极性不高
H公司通过借鉴H集团内部现有的预算管理方法以及H集团其他子公司的相关经验，在目前的预算管理中，财务部承担了预算目标的分解、编制、汇总、分析以及日常预算管理等大量工作，其余各职能部门虽然作为预算管理组织的一员参与，但在预算编制方面的工作主要是使用电子表格进行现金流、业务量等相关基础数据的测算，再向财务部提供测算结果。
三、基于平衡计分卡的H公司全面预算管理体系构建
（一）预算管理组织架构
设立预算管理委员会，在董事会的领导下，负责全面预算管理的决策和指导。该委员会主要成员为各业务部门的高级管理层。其主要职责为：根据最高决策机构—董事会的授权，在全面预算管理的各个阶段处理预算相关的重大事项，研究预算目标实现的保障工具。在预算管理中，预算管理委员会根据董事会授权进行组织管理，受董事会的监督。
预算管理委员会下设预算管理办公室，根据分担预算管理工作、细化责任主体的需要，负责全面预算管理的日常决策和监督。主要职责是：参加预算管理有关会议，制定预算管理的相关规定和政策，初步审查预算，指导业务部门开展预算工作，对各部门的预算执行进行跟踪。
明确各预算执行机构责任，严格执行各层预算，执行机构的主要成员为：成本部、工程部、项目部、采购部、投资拓展部等各级责任主体。预算执行机构网络主要依托于H公司企业组织结构。主要职责是编写预算草案，分解预算，执行预算内容和控制本部门超预算的发生，定期上报预算执行数据和预算冲突报告。
完善预算考核評价制度，进行预算考核与评价的主要部门为：财务部和人力资源部。财务部负责汇总预算执行主体的预算执行数据，人力资源部负责组织评价工作的实施，并将其报告给预算管理委员会。同时就考评标准而言，从财务与非财务角度对预算进行考核评价。
（二）预算目标的确定与分解
综合考量，H公司现阶段预算目标应定为提高盈利能力、实现规模发展和加强风险控制。引入平衡计分卡模型，将这三个目标划分到财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个维度。
1、财务维度
对于房地产企业而言，更注重财务指标的时效性以及现金流方面的指标，所以主营业务收入、销售回款率、净资产回报率、经营现金净流量、资产负债率等，这些指标对房地产行业而言更加适用。
2、顾客维度
市场占有率等可以反应顾客与公司的相互情况，可以从一定程度上反应顾客忠诚度和顾客满意度，帮助企业认识到是否需要加强对顾客的维护。对于房地产企业来说，顾客维度的目标是取得顾客的信任和满意度，扩大受众顾客的数量，提高市场占有率。
3、内部流程维度
针对房地产企业的特点，产品优良率，返修率等可以反映工程相关情况，对企业内部流程的效果进行评价，帮助企业认识其在房地产项目进行阶段的优势和不足，完善内部控制。
4、学习与成长维度
财务、顾客和内部流程维度主要是对企业内外部的分析，学习与成长维度主要是强调企业以后的发展态势。就房地产企业而言，员工培训费、新工艺运用能力等可以反应员工的学习发展和公司创新能力，有利于企业认识到自己在创新与学习方面投入充足与否，保障企业日后的健康发展。 （三）预算的编制
如表1所示，模拟H公司全面预算指标体系
（四）全面预算的执行与控制
1、建立云会计平台，改善预算执行的控制和分析
H公司可以利用云会计平台，构建上级和各部门的信息共享与交流枢纽，可以实现预算执行和控制过程中的动态监管，并在监管过程中能对预算编制与执行过程中出现的差异性进行及时的分析与反馈，形成良好的动态调整效应。
2、建立信息反馈系统，规范预算调整
H公司还应该建立信息反馈系统，负责预算执行阶段的信息收集和反馈。一般来说，预算在编制后，不可擅自进行调整，根据企业内外部环境，可以有条件的进行预算调整。当预算内外部环境趋向不好时，首先应根据企业战略积极采取补救措施;当趋势无法控制时，才可向董事会申请预算调整。
四、全面预算管理的考核和评价
（一）建立绩效考核评价组织、方法
H公司可以联合财务部和人力资源部建立一个绩效评估机构，机构领导是首席财务官。主要职责为根据企业战略要求，负责绩效考评阶段的大部分工作，包括绩效评价以及结果汇总与审核等。绩效的评价对象是各预算执行部门。结合企业的全面预算指标体系和指标分解，各部门建立部门内的考核制度，确定指标的最高值、目标值、警戒值、最低值及其波动范围。根据各部门预算执行情况进行打分并与工资奖金挂钩。
（二）强化绩效考核结果应用
公司应该丰富绩效激励方法，加入精神绩效激励方法。H公司还可以在每个部门中设立外出学习深造和职位升迁的名额，满足优秀员工的培训和升值需求。对于优秀的部门集体，提供集体旅游和团建机会。对于中高级管理层来说，采取权利、职位、机会等多种方式，满足管理层的精神需要。同时，对于预算执行效果不佳的业务部门，应明确惩罚措施，如根据预算与执行的差额，按照一定比例进行现金惩罚;考核中靠后的部门，在员工大会上点名批评，部门中靠后的个人，采取起一定比例的末位降职和末位淘汰。
五、结语
随着经济市场的不断变化和房地产业的不断调整，面对激烈的竞争，要想继续实现可持续发展，就必须转变经营观念，由粗放经营模式向精细经营模式转变。全面预算管理可以在一定程度上解决房地产企业现阶段在企业管理中面临的问题。引入平衡计分卡之后可以明确企业预算管理的目标、使用现代化的编制方法、对全面预算管理执行和控制进行优化、增加了全面预算管理的信息化、完善全面预算管理考核和激励体系，可以为企业带来较大的经济效益。
参考文献：
[1]刘洋.平衡计分卡在全面预算管理优化中的应用研究[J].财会学习，2019（13）：23-25.
[2]王利双.探析房地产开发企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].经营管理者，2017（12）：165.
[3]袁铭.基于平衡计分卡的S公司全面预算管理研究[D].西安科技大學，2018.
关键词：全面预算管理;平衡计分卡;战略目标;房地产
一、引言
近年来，随着房地产市场供求关系的变化，特别是三四线城市楼市已出现普遍的供过于求现象，同时，一二线城市的房地产调控政策不断收紧，调控时间越来越长，这对于房地产企业来说，暴利时代已经过去，竞争不断加剧。房地产企业应进一步加强管理水平才能适应市场竞争。但目前我国房地产企业的管理仍是比较粗放的，在实际情况中，不少引入预算管理的房地产企业仍存在战略目标模糊、预算与战略脱节、无法兼顾财务与非财务指标等问题。将平衡计分卡引入全面预算管理，可以从具体指标的划分中更加明确企业的战略目标，将战略目标与预算更充分的融合，促成战略目标的实现，让企业战略标准和各个部门预算标准得到确定，并且把这些标准当作对企业职工绩效考核的凭证，可以调动企业职工都参与到管理工作中。因此，本文在以上背景下，尝试构建H公司的全面预算管理体系，以期提高其管理水平，为企业带来经济效益。
二、H公司预算管理存在的问题
H公司成立于2004年，隶属于H集团，H集团主要经营业务为橡胶业务以及纺织品业务，H公司是H集团在房地产行业的新尝试。自2004年成立以来，受到集团原有业务的限制，集团内部各子公司的发展历程与管理现状对其很难有借鉴意义，H公司的发展主要依靠自我探索以及行业借鉴，这导致其很难从公司成立初中期就形成较为完善的管理体系，以及相对优秀的管理机制。就预算管理而言，也是如此。
（一）战略目标宽泛、未细化
就H公司的战略目标而言，其现阶段的战略目标为“传承匠工精神，建和谐千万家”，作为战略目标而言其战略目标较为宽泛，没有细化小目标，也没有将目标具体指标化，在日常经营中其战略目标很难对公司起到战略指导作用。
（二）非财务指标无人问津
H公司的预算仍然以收入成本等财务指标为重点，对于公司的一些非财务的内容，缺乏有效的监控，财务指标只是对企业以往各期经营活动的描述和总结，无法对与长期发展有关的客户、服务水平、员工培训问题等方面提供早期预警。
（三）预算工作以财务部为主，其他部门员工参与度低，积极性不高
H公司通过借鉴H集团内部现有的预算管理方法以及H集团其他子公司的相关经验，在目前的预算管理中，财务部承担了预算目标的分解、编制、汇总、分析以及日常预算管理等大量工作，其余各职能部门虽然作为预算管理组织的一员参与，但在预算编制方面的工作主要是使用电子表格进行现金流、业务量等相关基础数据的测算，再向财务部提供测算结果。
三、基于平衡计分卡的H公司全面预算管理体系构建
（一）预算管理组织架构
设立预算管理委员会，在董事会的领导下，负责全面预算管理的决策和指导。该委员会主要成员为各业务部门的高级管理层。其主要职责为：根据最高决策机构—董事会的授权，在全面预算管理的各个阶段处理预算相关的重大事项，研究预算目标实现的保障工具。在预算管理中，预算管理委员会根据董事会授权进行组织管理，受董事会的监督。
预算管理委员会下设预算管理办公室，根据分担预算管理工作、细化责任主体的需要，负责全面预算管理的日常决策和监督。主要职责是：参加预算管理有关会议，制定预算管理的相关规定和政策，初步审查预算，指导业务部门开展预算工作，对各部门的预算执行进行跟踪。
明确各预算执行机构责任，严格执行各层预算，执行机构的主要成员为：成本部、工程部、项目部、采购部、投资拓展部等各级责任主体。预算执行机构网络主要依托于H公司企业组织结构。主要职责是编写预算草案，分解预算，执行预算内容和控制本部门超预算的发生，定期上报预算执行数据和预算冲突报告。
完善预算考核評价制度，进行预算考核与评价的主要部门为：财务部和人力资源部。财务部负责汇总预算执行主体的预算执行数据，人力资源部负责组织评价工作的实施，并将其报告给预算管理委员会。同时就考评标准而言，从财务与非财务角度对预算进行考核评价。
（二）预算目标的确定与分解
综合考量，H公司现阶段预算目标应定为提高盈利能力、实现规模发展和加强风险控制。引入平衡计分卡模型，将这三个目标划分到财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个维度。
1、财务维度
对于房地产企业而言，更注重财务指标的时效性以及现金流方面的指标，所以主营业务收入、销售回款率、净资产回报率、经营现金净流量、资产负债率等，这些指标对房地产行业而言更加适用。
2、顾客维度
市场占有率等可以反应顾客与公司的相互情况，可以从一定程度上反应顾客忠诚度和顾客满意度，帮助企业认识到是否需要加强对顾客的维护。对于房地产企业来说，顾客维度的目标是取得顾客的信任和满意度，扩大受众顾客的数量，提高市场占有率。
3、内部流程维度
针对房地产企业的特点，产品优良率，返修率等可以反映工程相关情况，对企业内部流程的效果进行评价，帮助企业认识其在房地产项目进行阶段的优势和不足，完善内部控制。
4、学习与成长维度
财务、顾客和内部流程维度主要是对企业内外部的分析，学习与成长维度主要是强调企业以后的发展态势。就房地产企业而言，员工培训费、新工艺运用能力等可以反应员工的学习发展和公司创新能力，有利于企业认识到自己在创新与学习方面投入充足与否，保障企业日后的健康发展。 （三）预算的编制
如表1所示，模拟H公司全面预算指标体系
（四）全面预算的执行与控制
1、建立云会计平台，改善预算执行的控制和分析
H公司可以利用云会计平台，构建上级和各部门的信息共享与交流枢纽，可以实现预算执行和控制过程中的动态监管，并在监管过程中能对预算编制与执行过程中出现的差异性进行及时的分析与反馈，形成良好的动态调整效应。
2、建立信息反馈系统，规范预算调整
H公司还应该建立信息反馈系统，负责预算执行阶段的信息收集和反馈。一般来说，预算在编制后，不可擅自进行调整，根据企业内外部环境，可以有条件的进行预算调整。当预算内外部环境趋向不好时，首先应根据企业战略积极采取补救措施;当趋势无法控制时，才可向董事会申请预算调整。
四、全面预算管理的考核和评价
（一）建立绩效考核评价组织、方法
H公司可以联合财务部和人力资源部建立一个绩效评估机构，机构领导是首席财务官。主要职责为根据企业战略要求，负责绩效考评阶段的大部分工作，包括绩效评价以及结果汇总与审核等。绩效的评价对象是各预算执行部门。结合企业的全面预算指标体系和指标分解，各部门建立部门内的考核制度，确定指标的最高值、目标值、警戒值、最低值及其波动范围。根据各部门预算执行情况进行打分并与工资奖金挂钩。
（二）强化绩效考核结果应用
公司应该丰富绩效激励方法，加入精神绩效激励方法。H公司还可以在每个部门中设立外出学习深造和职位升迁的名额，满足优秀员工的培训和升值需求。对于优秀的部门集体，提供集体旅游和团建机会。对于中高级管理层来说，采取权利、职位、机会等多种方式，满足管理层的精神需要。同时，对于预算执行效果不佳的业务部门，应明确惩罚措施，如根据预算与执行的差额，按照一定比例进行现金惩罚;考核中靠后的部门，在员工大会上点名批评，部门中靠后的个人，采取起一定比例的末位降职和末位淘汰。
五、结语
随着经济市场的不断变化和房地产业的不断调整，面对激烈的竞争，要想继续实现可持续发展，就必须转变经营观念，由粗放经营模式向精细经营模式转变。全面预算管理可以在一定程度上解决房地产企业现阶段在企业管理中面临的问题。引入平衡计分卡之后可以明确企业预算管理的目标、使用现代化的编制方法、对全面预算管理执行和控制进行优化、增加了全面预算管理的信息化、完善全面预算管理考核和激励体系，可以为企业带来较大的经济效益。
参考文献：
[1]刘洋.平衡计分卡在全面预算管理优化中的应用研究[J].财会学习，2019（13）：23-25.
[2]王利双.探析房地产开发企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].经营管理者，2017（12）：165.
[3]袁铭.基于平衡计分卡的S公司全面预算管理研究[D].西安科技大學，2018.