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[摘 要] 回顾国有企业改革走过的历程,普遍形成的一条共识就是:改革的中心环节是解决国有企业的产权问题,改革的终极目标是要建立现代企业制度。笔者结合自己家乡盐城的江动集团改制成功的例子,试图对国企改革提出一些建议。
[关键词] 重组 江动
一、江动的改革历程及进展
江苏江动集团是上世纪40年代初期创建的国有老企业。改革开放使企业不断发展壮大,现已形成以小功率单缸机、小型汽油机、轻型多缸机为主体的研发、制造和营销体系。1997年8月5日,江苏江淮动力股份有限公司宣告成立,8月18日股票在深圳上市。2002年产销各类发动机86万台套,销售额13亿元,在全国"小柴"行业名列前茅,出口创汇连续5年居全国同行业第一。面对如此好的企业,如此好的形势,盐城市仍坚持对江动进行改制。究其原因,虽然江动产品的市场份额很大,企业的运行态势总体很好,但江动的体制弊端导致其发展受阻,效益下滑,部分产品出现亏损。江动集团是盐城市工业经济的重要支柱,江动的改制不仅涉及企业每个干部职工的切身利益,更是关系盐城市国企改革试点成败的关键。对此,盐城市委市政府采取慎之又慎的态度,派出高层代表团与东银集团进行数十轮的担诚会谈与磋商,最终做出东银收购江动的重大决策。2003年1月8日,东银集团以3亿元资金,对江动集团经营性资产实施一次性整体收购,江动集团由国有企业转制为民营企业。与此同时,盐城市政府以其中的1.44亿元资金,对原江动集团4000多名职工进行身份置换,实现了企业产权置换和职工身份置换一步到位。通过改制,江动体现出蓬勃生机,到2008年,公司产销各类发动机及终端产品120万台,实现出口创汇1.28亿美元,连续十一年雄居全国同行第一。
二、江动重组改革成功的经验
(一)产权清晰,权责分明
企业改制后,保留原江动集团与江淮动力股份有限公司的名称,并按照现代企业制度要求,实现决策层与经营层的组织分离,做到产权清晰、职权明确。江动集团的定位是投资管理的主体,实行董事会负责制;江淮动力股份有限公司的定位是经营管理的主体,实行股东大会负责制。为适应各自的职能需要,江动集团设置行政、财务投资、非经营性资产管理及党群、工会等机构;股份公司设置行政人事、采购、技术开发、工程技术、生产经营、财务等六大管理中心和以产品生产、经营为序列的五大事业部。改制后企业的组织人事结构以知识、年龄与技能为原则进行了重大调整。总经理由原东银集团副总裁缪岩博士出任,企业的部门领导以及管理人员98%以上从原江动集团选拔。改制后企业领导和中层管理人员的年龄与学历结构发生了深刻变化。在集团与股份公司的60多名高、中层管理人员中,80%具有本科以上学历,平均年龄在38岁以下,扭转了江动集团过去年龄与学历结构断层的局面,企业充满活力。
(二)重组后的资源优势互补
东银与江动的重组,双方投入的不仅是资本,江动可期盼收获的,并不仅仅是资本,而是重组后双方所融汇的人才、技术、市场与品牌资源,而最终达成的是主宰行业市场,把江动打造为国内乃至国际一流企业。重庆东银集团现有专用汽车、IT产品、房地产开发等三大主业,其中运钞车、高科技警车、公路养护车三大系列产品的市场占有率达30%以上;IT主导产品数字监控系统和机顶盒的研制开发在国内别具一格。东银集团所在的重庆市,是我国重要的汽车、摩托车生产基地,其中汽、摩配件市场占全国三分之一强。江动集团改制后,他们将本着合理配置资源的原则,充分利用两家的市场优势和区位优势,实行生产、配套、营销联通开发。
(三)重组后优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观,其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益,反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下, 员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作,而自己又感到这很荣信、自豪和满足。东银与江动重组后,给江动带来了优秀的企业文化即“坚持以人为本、不断创新变革、永远追求最强”。在企业文化指导下,江动把尊重人、理解人、关心人、关注职工的根本利益作为实践“三个代表”重要思想的自觉行为,靠努力发展生产,率领员工走富裕之路。重组以来,江动逐步树立以人为中心的观念,从见物不见人的管理转向人本管理,加强精神文明建设,改进思想政治工作,建立激励人才成长机制。从人员录用、培养、调配、考核、激励等配套制度,完善劳动用工制度,改进工资、奖金分配制度。对于丰富自身的人力资源,江动采取两种方式一是内部培训,二是外部引进优秀人才。总经理缪岩博士认为:对员工的培训就是企业为员工办的最好的福利。
“不断创新改革,永远追求最强”是改组后,江动企业文化建设的核心。已经呈现出人人关心创新、个个参与创新,每天都有创新思想,每天都有创新行动,每天都有创新成效,在全公司真正形成了一种“创新为企业之魂”的浓厚氛围。员工的创新行动,转化为强大的生产力,推动了企业的快速发展。
企业与员工共建“心理契约”。江动在企业文化建设上,特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩( E.H.Schein)教授提出的一个名词,表述了这样一个意思,即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响[1]。在江动,员工的发展确实得到了重视,比如所有员工无论职位高低都有培训的机会。对员工来说,他们也乐于奉献,企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是,员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色,在江动通过员工家属来做员工(如长期驻外的员工)的思想工作已是屡见不鲜的事了。
三、江动的启示
江动是国企改革成功的例子,他给了我们两点启示:
(一)引入资本进行重组改制
2002年在江动发展良好态势的情况下,盐城市政府坚持对其改制。2003年引入东银对江动进行收购、重组,重组后的江动集团,一举成为民营企业,实现了政企分开。而且改制后,江动集团与江淮动力股份有限公司分别作为投资管理与经营管理的主体,实现了“产权清晰,权责分明”。
(二)重组后企业文化的融合
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。江动与东银重组成功有很大部分原因是因为江动吸收了东银优秀的企业文化,从江动的例子中可以看出,重组后的企业的文化建设一般要做到以下几点:(1)首先要确立文化建设的目标,江动在 “坚持以人为本、不断创新变革、永远追求最强”的目标指引下,建立了完善的人力资源发展体系,通过内部培训和外部引进来丰富企业的人力资源。同时在企业里形成人人创新的浓厚氛围,极大提高企业的发展速度。(2)要有企业自己的口号或精神标语,在“乘风破浪,创造卓越”标语鼓励下,企业员工具有极大的精神和行为得到了极大的激励,无形中促进企业生产力(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。在江动企业重视员工的发展,员工无论职位大小都有培训机会,员工也乐于奉献,相信企业会达到他们的期望。
参 考 文 献
[1] 刘春林,施建军.打造人力资源管理新模式—来自国企的案例分析[J]管理世界,2001(3):171-179■
[关键词] 重组 江动
一、江动的改革历程及进展
江苏江动集团是上世纪40年代初期创建的国有老企业。改革开放使企业不断发展壮大,现已形成以小功率单缸机、小型汽油机、轻型多缸机为主体的研发、制造和营销体系。1997年8月5日,江苏江淮动力股份有限公司宣告成立,8月18日股票在深圳上市。2002年产销各类发动机86万台套,销售额13亿元,在全国"小柴"行业名列前茅,出口创汇连续5年居全国同行业第一。面对如此好的企业,如此好的形势,盐城市仍坚持对江动进行改制。究其原因,虽然江动产品的市场份额很大,企业的运行态势总体很好,但江动的体制弊端导致其发展受阻,效益下滑,部分产品出现亏损。江动集团是盐城市工业经济的重要支柱,江动的改制不仅涉及企业每个干部职工的切身利益,更是关系盐城市国企改革试点成败的关键。对此,盐城市委市政府采取慎之又慎的态度,派出高层代表团与东银集团进行数十轮的担诚会谈与磋商,最终做出东银收购江动的重大决策。2003年1月8日,东银集团以3亿元资金,对江动集团经营性资产实施一次性整体收购,江动集团由国有企业转制为民营企业。与此同时,盐城市政府以其中的1.44亿元资金,对原江动集团4000多名职工进行身份置换,实现了企业产权置换和职工身份置换一步到位。通过改制,江动体现出蓬勃生机,到2008年,公司产销各类发动机及终端产品120万台,实现出口创汇1.28亿美元,连续十一年雄居全国同行第一。
二、江动重组改革成功的经验
(一)产权清晰,权责分明
企业改制后,保留原江动集团与江淮动力股份有限公司的名称,并按照现代企业制度要求,实现决策层与经营层的组织分离,做到产权清晰、职权明确。江动集团的定位是投资管理的主体,实行董事会负责制;江淮动力股份有限公司的定位是经营管理的主体,实行股东大会负责制。为适应各自的职能需要,江动集团设置行政、财务投资、非经营性资产管理及党群、工会等机构;股份公司设置行政人事、采购、技术开发、工程技术、生产经营、财务等六大管理中心和以产品生产、经营为序列的五大事业部。改制后企业的组织人事结构以知识、年龄与技能为原则进行了重大调整。总经理由原东银集团副总裁缪岩博士出任,企业的部门领导以及管理人员98%以上从原江动集团选拔。改制后企业领导和中层管理人员的年龄与学历结构发生了深刻变化。在集团与股份公司的60多名高、中层管理人员中,80%具有本科以上学历,平均年龄在38岁以下,扭转了江动集团过去年龄与学历结构断层的局面,企业充满活力。
(二)重组后的资源优势互补
东银与江动的重组,双方投入的不仅是资本,江动可期盼收获的,并不仅仅是资本,而是重组后双方所融汇的人才、技术、市场与品牌资源,而最终达成的是主宰行业市场,把江动打造为国内乃至国际一流企业。重庆东银集团现有专用汽车、IT产品、房地产开发等三大主业,其中运钞车、高科技警车、公路养护车三大系列产品的市场占有率达30%以上;IT主导产品数字监控系统和机顶盒的研制开发在国内别具一格。东银集团所在的重庆市,是我国重要的汽车、摩托车生产基地,其中汽、摩配件市场占全国三分之一强。江动集团改制后,他们将本着合理配置资源的原则,充分利用两家的市场优势和区位优势,实行生产、配套、营销联通开发。
(三)重组后优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观,其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益,反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下, 员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作,而自己又感到这很荣信、自豪和满足。东银与江动重组后,给江动带来了优秀的企业文化即“坚持以人为本、不断创新变革、永远追求最强”。在企业文化指导下,江动把尊重人、理解人、关心人、关注职工的根本利益作为实践“三个代表”重要思想的自觉行为,靠努力发展生产,率领员工走富裕之路。重组以来,江动逐步树立以人为中心的观念,从见物不见人的管理转向人本管理,加强精神文明建设,改进思想政治工作,建立激励人才成长机制。从人员录用、培养、调配、考核、激励等配套制度,完善劳动用工制度,改进工资、奖金分配制度。对于丰富自身的人力资源,江动采取两种方式一是内部培训,二是外部引进优秀人才。总经理缪岩博士认为:对员工的培训就是企业为员工办的最好的福利。
“不断创新改革,永远追求最强”是改组后,江动企业文化建设的核心。已经呈现出人人关心创新、个个参与创新,每天都有创新思想,每天都有创新行动,每天都有创新成效,在全公司真正形成了一种“创新为企业之魂”的浓厚氛围。员工的创新行动,转化为强大的生产力,推动了企业的快速发展。
企业与员工共建“心理契约”。江动在企业文化建设上,特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩( E.H.Schein)教授提出的一个名词,表述了这样一个意思,即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响[1]。在江动,员工的发展确实得到了重视,比如所有员工无论职位高低都有培训的机会。对员工来说,他们也乐于奉献,企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是,员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色,在江动通过员工家属来做员工(如长期驻外的员工)的思想工作已是屡见不鲜的事了。
三、江动的启示
江动是国企改革成功的例子,他给了我们两点启示:
(一)引入资本进行重组改制
2002年在江动发展良好态势的情况下,盐城市政府坚持对其改制。2003年引入东银对江动进行收购、重组,重组后的江动集团,一举成为民营企业,实现了政企分开。而且改制后,江动集团与江淮动力股份有限公司分别作为投资管理与经营管理的主体,实现了“产权清晰,权责分明”。
(二)重组后企业文化的融合
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。江动与东银重组成功有很大部分原因是因为江动吸收了东银优秀的企业文化,从江动的例子中可以看出,重组后的企业的文化建设一般要做到以下几点:(1)首先要确立文化建设的目标,江动在 “坚持以人为本、不断创新变革、永远追求最强”的目标指引下,建立了完善的人力资源发展体系,通过内部培训和外部引进来丰富企业的人力资源。同时在企业里形成人人创新的浓厚氛围,极大提高企业的发展速度。(2)要有企业自己的口号或精神标语,在“乘风破浪,创造卓越”标语鼓励下,企业员工具有极大的精神和行为得到了极大的激励,无形中促进企业生产力(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。在江动企业重视员工的发展,员工无论职位大小都有培训机会,员工也乐于奉献,相信企业会达到他们的期望。
参 考 文 献
[1] 刘春林,施建军.打造人力资源管理新模式—来自国企的案例分析[J]管理世界,2001(3):171-179■