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M公司是一家民营企业，是所在地区规模较大、技术含量较高的现代化特色清真食品集团公司；公司是以高品质乳制品、焙烤食品、速冻食品精加工为主，兼有商贸流通、连锁物流等多种经营为一体的现代化特色清真食品集团，公司占地面积9.9万平方米。公司目前共有198个工作岗位，职工人数700余人。
1 M公司培训现状分析
1.1培训类型
M公司目前培训主要有三中类型岗前培训、在岗培训和离岗培训。
1.1.1岗前新员工培训
岗前新员工培训是专门针对公司新进员工开展的，主要是为了帮助新员工尽快了解公司基本情况和工作情况、迅速适应工作要求。岗前员工培训分为入职培训和上岗培训两类。
（1）入職培训，指应聘者通过公司前期面试、正式入职前的系统培训。其目的是使新员工尽快了解公司发展情况、企业文化、经营理念、主要业务及各项规章制度，帮助新员工尽快熟悉工作环境，尽快适应工作氛围。
（2）上岗培训，由传帮带负责人对新员工进行关于岗位职责及岗位工作的必要知识与技能进行系统培训，使新员工尽快熟悉本岗位的岗位职责要求、工作流程，掌握本职工作的必要知识与技能。
1.1.2在岗培训
在岗培训，指员工在日常工作岗位中，为提高工作知识和工作技能而进行的文化理念、专业技能、管理发展、岗位适应性培训等一系列培训。在岗员工培训根据培训讲师类型可划分为：内部培训、外聘内训、引智培训。
（1）内部培训。主要是让员工掌握公司要求的、能够胜任本岗位所必须具备的态度、知识和技能等。他包括专业类和管理类，专业类培训是用于技术性岗位人员所开展的专门培训，使其接受专业领域最新资讯、巩固和提升业务技能，更好得适应公司不断发展的要求。管理类培训是用于管理序列岗位的员工，侧重于通过培训提升管理人员所需的管理理念和管理技能。
（2） 外聘内训，指不脱离工作岗位，聘请公司以外的专业培训机构、大学教授等培训讲师来公司授课。目的是为了提高员工的专业技能和综合素质，满足公司不断发展的需求。
（3） 引智培训，指公司各部门根据工作需要，向外国专家局提交引进外国专家到我公司交流培训的申请，待申请批准后，由申请部门组织骨干人员参加交流培训，由人力资源部协助开展。
1.1.3离岗培训
离岗开发培训指员工脱离工作岗位，参加外部培训机构组织的各类培训。此类培训需签订外派培训协议，由各部门根据实际需要，推荐参加。
1.2培训计划
M公司培训计划分为年度培训计划和月度培训计划。年度培训计划是由公司人力资源部在每年年末开始向各部门发放《培训需求申请》，各部门根据本年度部门在岗人员素质，结合企业发展需要，向人力资源部提交次年的培训需求。人力资源部完成次年年度培训计划的审核、汇总和编写。月度计划主要有人力资源部编写。
培训计划的制定，根据需要培训课程而定，培训计划中包含的内容有培训的目的、目标、侧重点、培训对象、培训内容、培训方式、考核方式、培训讲师、日程安排（如持续时间，日期和重要的阶段）、资源需求等。
1.3培训实施
M公司培训实施主要是人力资源部依据培训计划，协同相关参训部门及培训师组织开展。
1.4培训师组成
M公司培训师主要是有人力资源部员工及公司一些具有一定工作经验和知识技能的员工担任。
2 M公司员工培训中存在的问题
M公司的培训管理虽对员工的知识和技能提高起到了一定的作用，但是因公司对员工的培训不够重视，员工培训多流于口头化和形式化。对员工进行培训也只局限于一些短期行为，没有建立与企业发展战略相匹配的培训机制，体系不够完善。具体体现在以下几个方面：
2.1没有进行培训需求调查，使得培训项目和内容脱离公司实际
公司对员工的培训需求没有进行科学、细致的调查与分析，使得公司培训未能与公司战略相结合，没有从组织层面、工作任务层面、员工需求层面调查分析各部门员工的培训需求。未能建立一个获取培训需求的科学合理的有效途径，这就使得在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭领导感觉或人力资源部门个人工作经验来确定培训计划和内容，甚至直接照搬其它公司的培训。导致员工培训脱离公司实际。
2.2培训计划不能按时执行
M公司每年年初会制定比较详细的培训计划，但因为培训计划是由人力资源部门根据自己经验制定的，并未依据真正的需求所制定，得不到公司的重视，培训往往流于形式，只是负责培训的部门或员工为了完成自己的绩效任务而被迫开展培训，起不到实质性的作用。培训时间安排随意性也很大，因培训需要占用员工的工作时间，也很难得到公司或相关部门的配合，一旦遇到公司的其它活动或工作，培训工作就无法开展。例如2013年公司计划培训3000人次，其中管理序列200人次，专业序列800人次，生产操作序列900人次，销售序列计划培训900人次，勤务序列计划培训200人次。共开展安全生产、质量管理体系、企业内控、企业内审、销售技能、设备操作和维修、人力资源管理、领导管理技能及艺术等28个培训项目，培训合格率要求95%。但实际员工培训开展率仅有42.8%，与原培训计划相差甚远，且培训效果也不甚满意。
2.3没有稳定的培训师队伍
M公司的培训师一般是从公司内部聘用具有一定知识、技能和经验的老员工，但是因为公司没有针对培训师的管理制度与激励政策，导致聘用的培训师没有工作积极性，培训师有时间时可以配合培训负责部门开展培训，一旦培训师忙于其他工作时，就推辞开展培训，因此培训负责部门只能临时再找人。实际上最后也都是只有培训负责部门的员工担任培训师，没有一个稳定的培训师队伍，培训效果自然不好。 2.4培训方式单一，培训课程体系不健全
M公司培训大多采用内部培训，外请讲师和外派培训较少，内部培训基本上采用最简单的课堂式讲授，单纯的理论灌输，员工感觉培训枯燥乏味，对培训不感兴趣，对知识和技能也不易吸收，从而降低了培训效果。另外，公司培训课程体系也不够健全，没有针对每个岗位所需技能的个性课程项目，仅仅是一些通用的课程项目，且长时间没有更新，极大的影响了培训效果。
2.5缺乏培训后的效果评估及培训成本效益分析
公司对员工培训完毕后，缺乏培训效果的评估和反馈，也未对培训成果进行及时的强化训练，经过培训的员工工作效率是否得以提高或工作态度是否得以改变，这些都无从而知，也未对培训进行成本效益分析。这也是造成公司领导不重视培训的原因，如果花费了很多时间和金钱，但没有起到实质作用，领导当然不愿意增加培训投资。
3 解决M公司培训中存在问题的对策和建议
通过对M公司培训现状及问题的分析，要建立完善的培训管理体系，主要从以下几个方面进行改进和完善。
3.1加强沟通，明确培训相关人员职责
M公司大多员工和部门经理认为培训是人力资源部门的工作，没有认识到自己对公司培训应当承担的职责。但公司员工培训要想真正落到实处，公司全体员工都应该明确自己的职责，如人力资源部负责公司培训体系的制定与完善，根据公司年度经营管理目标及各部门员工培训需求，编制年度员工培训计划，统筹各部门完成月度和年度培训计划的制定与实施，负责组织临时性的跨部门培训及外部培训，负责保管员工培训记录，而各部门需配合人力资源部进行培训的开展和实施，根据部门年度工作计划及员工培训需求，确定本部门员工培训需求，记录本部门的员工培训开展记录。内部培训讲师要根据相关的培训计划做好培训教材和培训课程设计，不断完善和更新培训课程。
3.2进行员工培训需求调查分析
培训需求调查是员工培训进行的第一个环节，他是培训计划及培训实施的基础。做好培训需求至少要从四个方面进行调查和分析。
（1）从公司的战略规划方面进行调查分析，公司的培训是服务于公司发展战略的，只有根据公司战略规划，结合公司人力资源发展情况，才能制定出符合公司自身持续发展要求的高效培训体系。因此需要调查公司战略对员工培训的需求，如M公司战略计划近三年要在全国新开100家连锁店，于是培训工作的重点应是放在培训公司所需的店长和服务员上，如公司战略规划近三年需研发20种新产品，则培训工作的重点应放在产品研发人员和市场推广人员的培训上。
（2）从工作任务方面调查分析，这需要确定公司各个工作岗位上的员工达到理想工作业绩所必须掌握的知识、技能和能力。这样就可以确定员工培训的内容。这方面的分析需要收集反映工作特征的相关数据，如岗位工作说明书、工作标准、服务质量等，对这些数据进行整理和分析，将其作为确定员工达到工作要求的依据。
（3）从员工个人方面进行调查分析，这需要从员工实际工作能力是否达到工作所要求的标准上进行调查分析。具体可以从员工绩效考核情况进行分析，员工的实际业绩完成情况与目标存在的差距，这些差距是什么原因造成的，如涉及到知识、技能和能力方面的欠缺，这就需要培训工作来完成改进和提高。
（4）公司需时刻关注国家、地方、行业新颁布和推出的法律、法规、政策、新技术、新标准，如果这些法律、法规、政策、技术、标准涉及到公司所开展的业务，这就需要公司员工对这些内容进行学习和掌握并吸收转化，这也是员工培训内容的一个重点。因此也是培训需求调查的一个重点。
3.3注重培训计划实施，建立培训课程体系
（1）培训计划制定后，就必须严格按照培训计划实施，这需要培训制度进行保障。M公司应注制定完善的培训管理制度，已保证培训计划按时实施。
（2）M公司可以在目前较为完善的岗位体系基础上，根据公司198个岗位制定培训课程体系。首先应对对公司的各个工作岗位以及每个工作岗位在不同阶段的员工达到理想工作业绩所必须掌握的知识、技能和能力进行分析。然后制定出针对每个岗位及每个岗位不同阶段所需培训的课程内容，编制培训课程表，今后在制定培训计划时，培训内容就可以直接从培训课程表中选择。极大的提高了培训的工作效率和质量。M公司可制定如表1的培训课程体系。
3.4稳定培训师队伍
M公司应建立完善的培训师选聘制度和培训师制度，只有这样才能保证公司培训师的水平和穩定培训师队伍。进而提高培训效果。
3.5跟踪培训效果并进行培训效果评估
在员工培训后，公司应根据实际情况选择合适的时间对已参加培训的员工进行考核，考核测试的方式可以是试题测验、实际操作、面谈、心得体会、绩效评估等，例如在新员工培训中对公司发展史、公司制度、企业文化等的培训，可由人力资源部以试题的方式在培训结束后及时进行测试。对于上岗培训，由各部门在员工上岗培训实施后，通过实际操作、工作业绩、工作态度等方面进行测试和考察，从而判断员工培训效果。
通过以上方法和措施完善M公司培训管理后，M公司为员工提供的培训将更加具有针对性，从而有效的提高了员工的工作能力，激发了员工的工作热情，同时也存进了公司业绩的提升。
1 M公司培训现状分析
1.1培训类型
M公司目前培训主要有三中类型岗前培训、在岗培训和离岗培训。
1.1.1岗前新员工培训
岗前新员工培训是专门针对公司新进员工开展的，主要是为了帮助新员工尽快了解公司基本情况和工作情况、迅速适应工作要求。岗前员工培训分为入职培训和上岗培训两类。
（1）入職培训，指应聘者通过公司前期面试、正式入职前的系统培训。其目的是使新员工尽快了解公司发展情况、企业文化、经营理念、主要业务及各项规章制度，帮助新员工尽快熟悉工作环境，尽快适应工作氛围。
（2）上岗培训，由传帮带负责人对新员工进行关于岗位职责及岗位工作的必要知识与技能进行系统培训，使新员工尽快熟悉本岗位的岗位职责要求、工作流程，掌握本职工作的必要知识与技能。
1.1.2在岗培训
在岗培训，指员工在日常工作岗位中，为提高工作知识和工作技能而进行的文化理念、专业技能、管理发展、岗位适应性培训等一系列培训。在岗员工培训根据培训讲师类型可划分为：内部培训、外聘内训、引智培训。
（1）内部培训。主要是让员工掌握公司要求的、能够胜任本岗位所必须具备的态度、知识和技能等。他包括专业类和管理类，专业类培训是用于技术性岗位人员所开展的专门培训，使其接受专业领域最新资讯、巩固和提升业务技能，更好得适应公司不断发展的要求。管理类培训是用于管理序列岗位的员工，侧重于通过培训提升管理人员所需的管理理念和管理技能。
（2） 外聘内训，指不脱离工作岗位，聘请公司以外的专业培训机构、大学教授等培训讲师来公司授课。目的是为了提高员工的专业技能和综合素质，满足公司不断发展的需求。
（3） 引智培训，指公司各部门根据工作需要，向外国专家局提交引进外国专家到我公司交流培训的申请，待申请批准后，由申请部门组织骨干人员参加交流培训，由人力资源部协助开展。
1.1.3离岗培训
离岗开发培训指员工脱离工作岗位，参加外部培训机构组织的各类培训。此类培训需签订外派培训协议，由各部门根据实际需要，推荐参加。
1.2培训计划
M公司培训计划分为年度培训计划和月度培训计划。年度培训计划是由公司人力资源部在每年年末开始向各部门发放《培训需求申请》，各部门根据本年度部门在岗人员素质，结合企业发展需要，向人力资源部提交次年的培训需求。人力资源部完成次年年度培训计划的审核、汇总和编写。月度计划主要有人力资源部编写。
培训计划的制定，根据需要培训课程而定，培训计划中包含的内容有培训的目的、目标、侧重点、培训对象、培训内容、培训方式、考核方式、培训讲师、日程安排（如持续时间，日期和重要的阶段）、资源需求等。
1.3培训实施
M公司培训实施主要是人力资源部依据培训计划，协同相关参训部门及培训师组织开展。
1.4培训师组成
M公司培训师主要是有人力资源部员工及公司一些具有一定工作经验和知识技能的员工担任。
2 M公司员工培训中存在的问题
M公司的培训管理虽对员工的知识和技能提高起到了一定的作用，但是因公司对员工的培训不够重视，员工培训多流于口头化和形式化。对员工进行培训也只局限于一些短期行为，没有建立与企业发展战略相匹配的培训机制，体系不够完善。具体体现在以下几个方面：
2.1没有进行培训需求调查，使得培训项目和内容脱离公司实际
公司对员工的培训需求没有进行科学、细致的调查与分析，使得公司培训未能与公司战略相结合，没有从组织层面、工作任务层面、员工需求层面调查分析各部门员工的培训需求。未能建立一个获取培训需求的科学合理的有效途径，这就使得在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭领导感觉或人力资源部门个人工作经验来确定培训计划和内容，甚至直接照搬其它公司的培训。导致员工培训脱离公司实际。
2.2培训计划不能按时执行
M公司每年年初会制定比较详细的培训计划，但因为培训计划是由人力资源部门根据自己经验制定的，并未依据真正的需求所制定，得不到公司的重视，培训往往流于形式，只是负责培训的部门或员工为了完成自己的绩效任务而被迫开展培训，起不到实质性的作用。培训时间安排随意性也很大，因培训需要占用员工的工作时间，也很难得到公司或相关部门的配合，一旦遇到公司的其它活动或工作，培训工作就无法开展。例如2013年公司计划培训3000人次，其中管理序列200人次，专业序列800人次，生产操作序列900人次，销售序列计划培训900人次，勤务序列计划培训200人次。共开展安全生产、质量管理体系、企业内控、企业内审、销售技能、设备操作和维修、人力资源管理、领导管理技能及艺术等28个培训项目，培训合格率要求95%。但实际员工培训开展率仅有42.8%，与原培训计划相差甚远，且培训效果也不甚满意。
2.3没有稳定的培训师队伍
M公司的培训师一般是从公司内部聘用具有一定知识、技能和经验的老员工，但是因为公司没有针对培训师的管理制度与激励政策，导致聘用的培训师没有工作积极性，培训师有时间时可以配合培训负责部门开展培训，一旦培训师忙于其他工作时，就推辞开展培训，因此培训负责部门只能临时再找人。实际上最后也都是只有培训负责部门的员工担任培训师，没有一个稳定的培训师队伍，培训效果自然不好。 2.4培训方式单一，培训课程体系不健全
M公司培训大多采用内部培训，外请讲师和外派培训较少，内部培训基本上采用最简单的课堂式讲授，单纯的理论灌输，员工感觉培训枯燥乏味，对培训不感兴趣，对知识和技能也不易吸收，从而降低了培训效果。另外，公司培训课程体系也不够健全，没有针对每个岗位所需技能的个性课程项目，仅仅是一些通用的课程项目，且长时间没有更新，极大的影响了培训效果。
2.5缺乏培训后的效果评估及培训成本效益分析
公司对员工培训完毕后，缺乏培训效果的评估和反馈，也未对培训成果进行及时的强化训练，经过培训的员工工作效率是否得以提高或工作态度是否得以改变，这些都无从而知，也未对培训进行成本效益分析。这也是造成公司领导不重视培训的原因，如果花费了很多时间和金钱，但没有起到实质作用，领导当然不愿意增加培训投资。
3 解决M公司培训中存在问题的对策和建议
通过对M公司培训现状及问题的分析，要建立完善的培训管理体系，主要从以下几个方面进行改进和完善。
3.1加强沟通，明确培训相关人员职责
M公司大多员工和部门经理认为培训是人力资源部门的工作，没有认识到自己对公司培训应当承担的职责。但公司员工培训要想真正落到实处，公司全体员工都应该明确自己的职责，如人力资源部负责公司培训体系的制定与完善，根据公司年度经营管理目标及各部门员工培训需求，编制年度员工培训计划，统筹各部门完成月度和年度培训计划的制定与实施，负责组织临时性的跨部门培训及外部培训，负责保管员工培训记录，而各部门需配合人力资源部进行培训的开展和实施，根据部门年度工作计划及员工培训需求，确定本部门员工培训需求，记录本部门的员工培训开展记录。内部培训讲师要根据相关的培训计划做好培训教材和培训课程设计，不断完善和更新培训课程。
3.2进行员工培训需求调查分析
培训需求调查是员工培训进行的第一个环节，他是培训计划及培训实施的基础。做好培训需求至少要从四个方面进行调查和分析。
（1）从公司的战略规划方面进行调查分析，公司的培训是服务于公司发展战略的，只有根据公司战略规划，结合公司人力资源发展情况，才能制定出符合公司自身持续发展要求的高效培训体系。因此需要调查公司战略对员工培训的需求，如M公司战略计划近三年要在全国新开100家连锁店，于是培训工作的重点应是放在培训公司所需的店长和服务员上，如公司战略规划近三年需研发20种新产品，则培训工作的重点应放在产品研发人员和市场推广人员的培训上。
（2）从工作任务方面调查分析，这需要确定公司各个工作岗位上的员工达到理想工作业绩所必须掌握的知识、技能和能力。这样就可以确定员工培训的内容。这方面的分析需要收集反映工作特征的相关数据，如岗位工作说明书、工作标准、服务质量等，对这些数据进行整理和分析，将其作为确定员工达到工作要求的依据。
（3）从员工个人方面进行调查分析，这需要从员工实际工作能力是否达到工作所要求的标准上进行调查分析。具体可以从员工绩效考核情况进行分析，员工的实际业绩完成情况与目标存在的差距，这些差距是什么原因造成的，如涉及到知识、技能和能力方面的欠缺，这就需要培训工作来完成改进和提高。
（4）公司需时刻关注国家、地方、行业新颁布和推出的法律、法规、政策、新技术、新标准，如果这些法律、法规、政策、技术、标准涉及到公司所开展的业务，这就需要公司员工对这些内容进行学习和掌握并吸收转化，这也是员工培训内容的一个重点。因此也是培训需求调查的一个重点。
3.3注重培训计划实施，建立培训课程体系
（1）培训计划制定后，就必须严格按照培训计划实施，这需要培训制度进行保障。M公司应注制定完善的培训管理制度，已保证培训计划按时实施。
（2）M公司可以在目前较为完善的岗位体系基础上，根据公司198个岗位制定培训课程体系。首先应对对公司的各个工作岗位以及每个工作岗位在不同阶段的员工达到理想工作业绩所必须掌握的知识、技能和能力进行分析。然后制定出针对每个岗位及每个岗位不同阶段所需培训的课程内容，编制培训课程表，今后在制定培训计划时，培训内容就可以直接从培训课程表中选择。极大的提高了培训的工作效率和质量。M公司可制定如表1的培训课程体系。
3.4稳定培训师队伍
M公司应建立完善的培训师选聘制度和培训师制度，只有这样才能保证公司培训师的水平和穩定培训师队伍。进而提高培训效果。
3.5跟踪培训效果并进行培训效果评估
在员工培训后，公司应根据实际情况选择合适的时间对已参加培训的员工进行考核，考核测试的方式可以是试题测验、实际操作、面谈、心得体会、绩效评估等，例如在新员工培训中对公司发展史、公司制度、企业文化等的培训，可由人力资源部以试题的方式在培训结束后及时进行测试。对于上岗培训，由各部门在员工上岗培训实施后，通过实际操作、工作业绩、工作态度等方面进行测试和考察，从而判断员工培训效果。
通过以上方法和措施完善M公司培训管理后，M公司为员工提供的培训将更加具有针对性，从而有效的提高了员工的工作能力，激发了员工的工作热情，同时也存进了公司业绩的提升。