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摘 要：本文以中海油气开发利用公司为例，探讨了中央企业与地方企业结合，国有经济和民营经济、引进外资结合，并购重组和自主新建结合的混合所有制发展模式，实施以产权管理为核心的集团化管理，建立“治理有效、体系健全、管理规范、风险可控”的股权多元化的集团化管理模式。
关键词：混合所有制 法人治理结构 集团化管理模式
中海油气开发利用公司（以下简称油气利用公司或公司）于1999年9月28日成立，是中国海洋石油总公司（以下简称中国海油或总公司）的二级全资子公司，是下游板块的重要业务单元、“中海油36-1”沥青品牌的唯一合法运营者、“海疆”润滑油品牌的拥有者，注册资金17多亿元人民币，员工总数2 410名，年总加工能力1 080万吨。公司以加工重质原油以及生产与营销中海油36-1重交沥青、环烷基润滑油基础油原料和低硫环保燃料油等中下游产品为主，始终坚持以差异化发展为导向，基本完成了对主营业务的战略布局，并逐步从单一生产型企业向生产与技术服务和品牌型企业转变。
一、公司现状
公司自成立以来，通过定点生产与加工、收购控股、投资建设，现在山东省滨州市、江苏省泰州市、广东省湛江市、四川省泸州市等4地拥有5家控股子公司，在山东省青岛市、辽宁省营口市拥有2家全资子公司。5家控股子公司分别以有限公司、股份公司注册，与12个不同资本性质的股东合作，这12个股东既有国有企业、民营企业，也有外资企业，是股权结构多元化的混合所有制企业。
二、关于混合所有制的探索
在国有企业改革探索中，同油气利用公司及其所属控股企业一样，虽然很多企业没有套用“混合所有制”的说法，但是所进行的股权多元化、产权多元化、国有经济和民营经济有效结合等改革，已经属于混合所有制的探索。
1.对混合所有制的认识
混合所有制有广义与狭义之分。广义的混合所有制是指社会所有制结构中多种所有制并存。如我国以公有制为主体、多种所有制经济并存和共同发展的社会所有制结构就是一种广义的混合所有制;狭义的混合所有制是指不同所有制成分联合形成的企业所有制形态。本文所阐述的是狭义的混合所有制。
从狭义的角度来看，我国现存的混合所有制主要有三大类型，即公有制和私有制联合的混合所有制、公有制与个人所有制联合的混合所有制、公有制内部国有企业与集体企业联合组成的混合所有制企业。油气利用公司所属5家控股企业的混合所有制基本属于前两种类型。
2.混合所有制诞生的背景
中国海洋石油总公司在上游初具规模后，又开始建设下游产业，向上下游一体化的综合型能源公司方向发展。一个上游具备较为完善管理经验的石油公司如何打开下游的发展通道，如何在向下游发展的道路中继续保持稳健的步伐，一直是中国海油积极探索的方向。
20世纪90年代末，位于渤海湾的中国海上最大自营油田绥中36-1建成投产并进入市场。由于自身的特性，海洋重质原油炼制成品油性价比较低，在国内外市场上普遍不受欢迎，尤其是属于重质稠油的绥中36-1原油，存在着深加工难度大、效益差、原油黏度大、运输损耗大等不利因素，市场销路难以打开，因此价格低廉。但事物总是相对的，有劣势也必有其优势：绥中36-1原油含蜡量少，具有理想的流变性能，与石料结合能力强，抗老化性能强，是加工沥青的首选。但总公司在当时不具备炼油能力，自己不能加工海洋重质原油，因此海洋重质原油的去向成为影响上游生产、并影响到总公司发展的一个重大问题。为了实现海洋重质原油的增值，寻找绥中36-1原油新的增值点，在总公司不具备炼油能力的情况下，油气利用公司应运而生。
为了应对加入WTO后来自国际市场的挑战，提升我国石油行业在国际市场的竞争能力，规范国内市场竞争秩序，1998年，国家对中小炼厂进行整顿，对未经国家批准新建的炼油厂、未列入1998年国家原油分配计划的炼油厂、达不到国家规定的加工能力要求或排污标准的炼油厂进行关闭。1999年，十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，提出调整和优化企业资产负债结构，并要求在2000年进一步加大企业破产、关闭力度，为第二阶段国有企业改革指明了方向。
受这轮国家石油炼制环节准入政策和国企改革浪潮冲击最大的，莫过于数量（20多家）居全国之首而多数规模较小（100吨/年及以下）、仅靠国家分配炼油指标生存的山东地方炼厂。对于这些小炼厂来说，出路只有两条，要么被关闭，要么被收购重组。而当年炼油能力仅有15万吨/年的山东滨化集团石化厂就处于这样的尴尬境地。其地处山东内陆腹地的滨州市城区，一无陆海空的交通优势，没有港口、机场、铁路;二无固定原油资源，仅靠国家分配炼油指标生存。对它而言，要想绝地逢生，除了被并购重组外别无选择。适逢中国海油亟需拥有自己的炼油厂，且绥中36-1原油不属于国家统一调配对象，所以油气利用公司与当时可生产沥青的小炼油厂各取所需，迎来了合作的历史性良机。2000年，油气利用公司依法以收购的方式对山东滨化集团石化厂进行重组，并与山东滨化集团、北京京胜工贸有限公司等4家企业共同出资成立中海沥青股份有限公司，油气利用公司的第一家混合所有制企业应运而生。作为总公司面向下游的完全市场化的第一家炼油企业，油气利用公司开启了中国海油迈向下游的第一页。
3.混合所有制的形成过程
油气利用公司自成立以来，充分挖掘海洋重质原油的特性，坚持差异化发展战略，以资源为纽带，以品牌为核心，通过混合所有制的合作手段，依法以划转、参股、收购等方式，陆续对几家地方小炼油厂进行重组。油气利用公司、两大石油公司的炼油企业、地方小炼油厂与外资炼油企业等共同构成了我国石油炼制业的投资主体，形成了多元化的市场格局，完成了石油产业下游板块混合所有制的探索。
概括而言，油气利用公司的混合所有制经历了三个主要阶段。第一階段是1998～2000年，按“合理布局、适当规模”原则，实行定点生产，实施虚拟化经营，但无控股企业;第二阶段是2001～2003年，以产权为纽带，合作建立紧密层企业，以较少的投资控制成熟的产能，收购、新建企业4家（分别位于滨州、泰州、泸州、湛江）;第三阶段是2004～2011年，实行集团化管理，精细化运行，发挥协作效应，收购重组了宁波大榭石化（2007年退出）、泰州石化等企业，最终形成了现有的混合所有制控股企业5家。 油气利用公司作为中国海油下游的第一家企业，其成败决定着中国海油是否继续向下游产业发展，为此，总公司赋予的责任重大。油气利用公司在毫无历史经验借鉴的情况下，经历了从无到有、从弱到强的过程，始终贯彻坚持中国海油的稳健经营策略，探索并总结出了下游炼厂的稳健经营做法，形成了具有可借鉴意义的混合所有制企业管理经验和健全的法人治理结构。随着市场形势以及国家相关政策的变化，油气利用公司作为下游企业的“先遣兵”还在不断探索。
三、混合所有制企业的管理模式
十八大三中全会提出“要积极发展混合所有制经济”的目的就是要进一步激发企业的活力和竞争力，其关键是能否最终形成健全的法人治理结构。油气利用公司在不断探索和发展混合所有制经济的过程中，构建了股权多元化的集团化管理，规范建设和运行现代企业治理结构。
1.统一的战略部署
控股子公司是各方股东利益的共同体，在不损害小股东合法利益前提下，控股子公司服从油气利用公司和中海油总公司统一的战略部署和规划安排。
2.实行所有权与经营权分离
公司按照现代企业制度的要求，建立规范的委托代理制，构建由股东大会（或股东代表会议）、董事会、经营管理层以及监事会组成的治理结构，经营权管理和产权管理相对分离，强化经营管理权，完善产权管理，并形成对经营管理者既有激励又有约束的机制和办法。切实高效履职“四个做实”：做实经营管理、做实董事会和监事会、做实党务工作、做实产权管理，使经营权管理与产权管理相互补充，共同构成完善、规范、科学、合法的集团化管理，实现合法合规、撬动资源、国有产权保值增值和公司集团化管理等戰略目标。
3.经营管理理念和制度体系与总部保持统一
油气利用公司在收并购重组地方炼厂之初，就着手开展各项制度的对接工作，使控股子公司经营管理有关理念与制度体系与油气总部保持统一，确保各项工作流程衔接顺畅。
4.建立完善的产权管理体系
一是建立产权代表制度。油气利用公司通过派往各控股公司的产权代表（股东、董事、监事、高级管理人员）及相关的管理制度实施产权管理;二是在总部机关设立产权代表的业务归口管理部门（产权法律部）;三是建立产权代表联系制度，要求产权代表在参与决策前，及时与公司总部联系，并按照油气利用公司的意见参与决策。
混合所有制经济改革存在的根本性问题是：“混合”程度不够，即混合所有制企业数量不少，但质量不高，在股权结构方面最直接的体现就是很多企业还没有真正建立起现代企业制度和法人治理结构。
四、国有资产保值增值的效果
一直以来，对混合所有制经济的探索存在着两种截然不同的观点：有人认为混合所有制是一剂药方，它能够治国企的病、救央企的命;也有人认为混合所有制是伪命题，混合的结果不是国有的侵吞民有资产，就是民有的侵吞国有资产，一定是这两种结果，不会有第三种。
油气利用公司在混合所有制上的探索和实践，是一个鲜活的案例，证明混合所有制经济不是伪命题，而是基本经济制度的重要实现形式，只要法人治理结构健全，混合所有制就可产生两个“有利于”的作用：一是有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，二是有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
油气利用公司实施以产权管理为核心的股权多元化混合所有制集团化管理以来，探索出了中央企业与地方企业结合，国有经济和民营经济、引进外资结合，并购重组和自主新建结合的差异化发展模式。公司用十多年时间完成了在“两洲一湾”和西南地区的产业布局，建立了“治理有效、体系健全、管理规范、风险可控”的股权多元化结构下的混合所有制集团化管理模式，形成了具有油气利用公司特色的党建思政及治企理念，打造了沥青、燃料油、润滑油三大产业发展格局。
油气利用公司成功地适应了股权多元化结构特点的产权管理，发挥了合法高效的集团化管理平台作用，使规划、财务、营销、健康安全环保、采办、科研等等各项职能的有关管理理念和管理措施都通过这个产权管理的平台，获得各合作方的理解支持，并在所属单位得到合法有效的传递和落实，使各所属单位由多个各自奋战的小舢板组成了一艘目标一致的大轮船。
油气利用公司自成立以来，控股收购、定点生产与加工、投资建厂，形成了总加工能力达千万吨的5家控股和2家全资炼油企业，开发了三大系列产品——重交沥青、环烷基润滑油和环保型燃料油。沥青产品系列涵盖从20到200号的全沥青产业链，每年向国内市场贡献500多万吨的石油产品，其中重交沥青200多万吨，沥青产品被广泛应用于高速公路、机场跑道、城市专用路等领域。坚持科技驱动，开发出SBS改性沥青、橡胶改性沥青、50号沥青、环保橡胶油为代表的科技产品，取得了可观的效益，公司每年营业收入均超过200亿元，利税超过60亿元，无一年出现亏损。公司连续五年被第三方机构评选为“中国沥青行业贡献奖”第一名，沥青产品连续3年被中国石油和化工协会评为行业知名品牌，通过15年的发展，打造出“中海油36-1”重交通道路的民族品牌。
五、对石油行业混合所有制经济改革的思考
石油企业进行混合所有制经济改革，往往遵循“上游谨慎、下游开放”的原则。上游对混合所有制的谨慎源自现实情况。涉足过上游油气产业的民营企业微乎其微，加上上游勘探开发前期投入大、技术准入门槛高，很难在短期内获得投资回报，多数民营企业似乎看不到希望，欠缺投资的动力。在上游勘探开发领域，对合作方综合实力要求较高，有助于降低投资风险、保障国家能源安全。而炼油、化工、销售等下游板块的混合所有制可适当放开，给民营企业更多的主动权。中国石化混合所有制合作的重点放在运输、销售领域，剑指下游业务，其混合的目的应是吸取不同类型企业的生产销售经验，提高市场竞争力，缓解下游行业产能过剩的局面。油气利用公司在下游炼油板块混合所有制的成功尝试，印证了混合所有制遵循“上游谨慎、下游开放”原则的稳妥性。
（作者单位：中海石油炼化有限责任公司）
关键词：混合所有制 法人治理结构 集团化管理模式
中海油气开发利用公司（以下简称油气利用公司或公司）于1999年9月28日成立，是中国海洋石油总公司（以下简称中国海油或总公司）的二级全资子公司，是下游板块的重要业务单元、“中海油36-1”沥青品牌的唯一合法运营者、“海疆”润滑油品牌的拥有者，注册资金17多亿元人民币，员工总数2 410名，年总加工能力1 080万吨。公司以加工重质原油以及生产与营销中海油36-1重交沥青、环烷基润滑油基础油原料和低硫环保燃料油等中下游产品为主，始终坚持以差异化发展为导向，基本完成了对主营业务的战略布局，并逐步从单一生产型企业向生产与技术服务和品牌型企业转变。
一、公司现状
公司自成立以来，通过定点生产与加工、收购控股、投资建设，现在山东省滨州市、江苏省泰州市、广东省湛江市、四川省泸州市等4地拥有5家控股子公司，在山东省青岛市、辽宁省营口市拥有2家全资子公司。5家控股子公司分别以有限公司、股份公司注册，与12个不同资本性质的股东合作，这12个股东既有国有企业、民营企业，也有外资企业，是股权结构多元化的混合所有制企业。
二、关于混合所有制的探索
在国有企业改革探索中，同油气利用公司及其所属控股企业一样，虽然很多企业没有套用“混合所有制”的说法，但是所进行的股权多元化、产权多元化、国有经济和民营经济有效结合等改革，已经属于混合所有制的探索。
1.对混合所有制的认识
混合所有制有广义与狭义之分。广义的混合所有制是指社会所有制结构中多种所有制并存。如我国以公有制为主体、多种所有制经济并存和共同发展的社会所有制结构就是一种广义的混合所有制;狭义的混合所有制是指不同所有制成分联合形成的企业所有制形态。本文所阐述的是狭义的混合所有制。
从狭义的角度来看，我国现存的混合所有制主要有三大类型，即公有制和私有制联合的混合所有制、公有制与个人所有制联合的混合所有制、公有制内部国有企业与集体企业联合组成的混合所有制企业。油气利用公司所属5家控股企业的混合所有制基本属于前两种类型。
2.混合所有制诞生的背景
中国海洋石油总公司在上游初具规模后，又开始建设下游产业，向上下游一体化的综合型能源公司方向发展。一个上游具备较为完善管理经验的石油公司如何打开下游的发展通道，如何在向下游发展的道路中继续保持稳健的步伐，一直是中国海油积极探索的方向。
20世纪90年代末，位于渤海湾的中国海上最大自营油田绥中36-1建成投产并进入市场。由于自身的特性，海洋重质原油炼制成品油性价比较低，在国内外市场上普遍不受欢迎，尤其是属于重质稠油的绥中36-1原油，存在着深加工难度大、效益差、原油黏度大、运输损耗大等不利因素，市场销路难以打开，因此价格低廉。但事物总是相对的，有劣势也必有其优势：绥中36-1原油含蜡量少，具有理想的流变性能，与石料结合能力强，抗老化性能强，是加工沥青的首选。但总公司在当时不具备炼油能力，自己不能加工海洋重质原油，因此海洋重质原油的去向成为影响上游生产、并影响到总公司发展的一个重大问题。为了实现海洋重质原油的增值，寻找绥中36-1原油新的增值点，在总公司不具备炼油能力的情况下，油气利用公司应运而生。
为了应对加入WTO后来自国际市场的挑战，提升我国石油行业在国际市场的竞争能力，规范国内市场竞争秩序，1998年，国家对中小炼厂进行整顿，对未经国家批准新建的炼油厂、未列入1998年国家原油分配计划的炼油厂、达不到国家规定的加工能力要求或排污标准的炼油厂进行关闭。1999年，十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，提出调整和优化企业资产负债结构，并要求在2000年进一步加大企业破产、关闭力度，为第二阶段国有企业改革指明了方向。
受这轮国家石油炼制环节准入政策和国企改革浪潮冲击最大的，莫过于数量（20多家）居全国之首而多数规模较小（100吨/年及以下）、仅靠国家分配炼油指标生存的山东地方炼厂。对于这些小炼厂来说，出路只有两条，要么被关闭，要么被收购重组。而当年炼油能力仅有15万吨/年的山东滨化集团石化厂就处于这样的尴尬境地。其地处山东内陆腹地的滨州市城区，一无陆海空的交通优势，没有港口、机场、铁路;二无固定原油资源，仅靠国家分配炼油指标生存。对它而言，要想绝地逢生，除了被并购重组外别无选择。适逢中国海油亟需拥有自己的炼油厂，且绥中36-1原油不属于国家统一调配对象，所以油气利用公司与当时可生产沥青的小炼油厂各取所需，迎来了合作的历史性良机。2000年，油气利用公司依法以收购的方式对山东滨化集团石化厂进行重组，并与山东滨化集团、北京京胜工贸有限公司等4家企业共同出资成立中海沥青股份有限公司，油气利用公司的第一家混合所有制企业应运而生。作为总公司面向下游的完全市场化的第一家炼油企业，油气利用公司开启了中国海油迈向下游的第一页。
3.混合所有制的形成过程
油气利用公司自成立以来，充分挖掘海洋重质原油的特性，坚持差异化发展战略，以资源为纽带，以品牌为核心，通过混合所有制的合作手段，依法以划转、参股、收购等方式，陆续对几家地方小炼油厂进行重组。油气利用公司、两大石油公司的炼油企业、地方小炼油厂与外资炼油企业等共同构成了我国石油炼制业的投资主体，形成了多元化的市场格局，完成了石油产业下游板块混合所有制的探索。
概括而言，油气利用公司的混合所有制经历了三个主要阶段。第一階段是1998～2000年，按“合理布局、适当规模”原则，实行定点生产，实施虚拟化经营，但无控股企业;第二阶段是2001～2003年，以产权为纽带，合作建立紧密层企业，以较少的投资控制成熟的产能，收购、新建企业4家（分别位于滨州、泰州、泸州、湛江）;第三阶段是2004～2011年，实行集团化管理，精细化运行，发挥协作效应，收购重组了宁波大榭石化（2007年退出）、泰州石化等企业，最终形成了现有的混合所有制控股企业5家。 油气利用公司作为中国海油下游的第一家企业，其成败决定着中国海油是否继续向下游产业发展，为此，总公司赋予的责任重大。油气利用公司在毫无历史经验借鉴的情况下，经历了从无到有、从弱到强的过程，始终贯彻坚持中国海油的稳健经营策略，探索并总结出了下游炼厂的稳健经营做法，形成了具有可借鉴意义的混合所有制企业管理经验和健全的法人治理结构。随着市场形势以及国家相关政策的变化，油气利用公司作为下游企业的“先遣兵”还在不断探索。
三、混合所有制企业的管理模式
十八大三中全会提出“要积极发展混合所有制经济”的目的就是要进一步激发企业的活力和竞争力，其关键是能否最终形成健全的法人治理结构。油气利用公司在不断探索和发展混合所有制经济的过程中，构建了股权多元化的集团化管理，规范建设和运行现代企业治理结构。
1.统一的战略部署
控股子公司是各方股东利益的共同体，在不损害小股东合法利益前提下，控股子公司服从油气利用公司和中海油总公司统一的战略部署和规划安排。
2.实行所有权与经营权分离
公司按照现代企业制度的要求，建立规范的委托代理制，构建由股东大会（或股东代表会议）、董事会、经营管理层以及监事会组成的治理结构，经营权管理和产权管理相对分离，强化经营管理权，完善产权管理，并形成对经营管理者既有激励又有约束的机制和办法。切实高效履职“四个做实”：做实经营管理、做实董事会和监事会、做实党务工作、做实产权管理，使经营权管理与产权管理相互补充，共同构成完善、规范、科学、合法的集团化管理，实现合法合规、撬动资源、国有产权保值增值和公司集团化管理等戰略目标。
3.经营管理理念和制度体系与总部保持统一
油气利用公司在收并购重组地方炼厂之初，就着手开展各项制度的对接工作，使控股子公司经营管理有关理念与制度体系与油气总部保持统一，确保各项工作流程衔接顺畅。
4.建立完善的产权管理体系
一是建立产权代表制度。油气利用公司通过派往各控股公司的产权代表（股东、董事、监事、高级管理人员）及相关的管理制度实施产权管理;二是在总部机关设立产权代表的业务归口管理部门（产权法律部）;三是建立产权代表联系制度，要求产权代表在参与决策前，及时与公司总部联系，并按照油气利用公司的意见参与决策。
混合所有制经济改革存在的根本性问题是：“混合”程度不够，即混合所有制企业数量不少，但质量不高，在股权结构方面最直接的体现就是很多企业还没有真正建立起现代企业制度和法人治理结构。
四、国有资产保值增值的效果
一直以来，对混合所有制经济的探索存在着两种截然不同的观点：有人认为混合所有制是一剂药方，它能够治国企的病、救央企的命;也有人认为混合所有制是伪命题，混合的结果不是国有的侵吞民有资产，就是民有的侵吞国有资产，一定是这两种结果，不会有第三种。
油气利用公司在混合所有制上的探索和实践，是一个鲜活的案例，证明混合所有制经济不是伪命题，而是基本经济制度的重要实现形式，只要法人治理结构健全，混合所有制就可产生两个“有利于”的作用：一是有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，二是有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
油气利用公司实施以产权管理为核心的股权多元化混合所有制集团化管理以来，探索出了中央企业与地方企业结合，国有经济和民营经济、引进外资结合，并购重组和自主新建结合的差异化发展模式。公司用十多年时间完成了在“两洲一湾”和西南地区的产业布局，建立了“治理有效、体系健全、管理规范、风险可控”的股权多元化结构下的混合所有制集团化管理模式，形成了具有油气利用公司特色的党建思政及治企理念，打造了沥青、燃料油、润滑油三大产业发展格局。
油气利用公司成功地适应了股权多元化结构特点的产权管理，发挥了合法高效的集团化管理平台作用，使规划、财务、营销、健康安全环保、采办、科研等等各项职能的有关管理理念和管理措施都通过这个产权管理的平台，获得各合作方的理解支持，并在所属单位得到合法有效的传递和落实，使各所属单位由多个各自奋战的小舢板组成了一艘目标一致的大轮船。
油气利用公司自成立以来，控股收购、定点生产与加工、投资建厂，形成了总加工能力达千万吨的5家控股和2家全资炼油企业，开发了三大系列产品——重交沥青、环烷基润滑油和环保型燃料油。沥青产品系列涵盖从20到200号的全沥青产业链，每年向国内市场贡献500多万吨的石油产品，其中重交沥青200多万吨，沥青产品被广泛应用于高速公路、机场跑道、城市专用路等领域。坚持科技驱动，开发出SBS改性沥青、橡胶改性沥青、50号沥青、环保橡胶油为代表的科技产品，取得了可观的效益，公司每年营业收入均超过200亿元，利税超过60亿元，无一年出现亏损。公司连续五年被第三方机构评选为“中国沥青行业贡献奖”第一名，沥青产品连续3年被中国石油和化工协会评为行业知名品牌，通过15年的发展，打造出“中海油36-1”重交通道路的民族品牌。
五、对石油行业混合所有制经济改革的思考
石油企业进行混合所有制经济改革，往往遵循“上游谨慎、下游开放”的原则。上游对混合所有制的谨慎源自现实情况。涉足过上游油气产业的民营企业微乎其微，加上上游勘探开发前期投入大、技术准入门槛高，很难在短期内获得投资回报，多数民营企业似乎看不到希望，欠缺投资的动力。在上游勘探开发领域，对合作方综合实力要求较高，有助于降低投资风险、保障国家能源安全。而炼油、化工、销售等下游板块的混合所有制可适当放开，给民营企业更多的主动权。中国石化混合所有制合作的重点放在运输、销售领域，剑指下游业务，其混合的目的应是吸取不同类型企业的生产销售经验，提高市场竞争力，缓解下游行业产能过剩的局面。油气利用公司在下游炼油板块混合所有制的成功尝试，印证了混合所有制遵循“上游谨慎、下游开放”原则的稳妥性。
（作者单位：中海石油炼化有限责任公司）