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摘 要：什么样的企业能在市场竞争中得以生存和发展？企业赚钱的两个关键指标是利润率和投资回报率，但企业是否能生存还有一个重要指标，就是现金流。只有又营利又有现金流的企业才能在激励的市场竞争中不会被淘汰。改善现金流会有多种方法，其中减少原材料库存的占用是一种直接有效的方法，即提升原材料库存周转率。本文针对供应链库存管理现状，着重从销售预测，物料计划和采购执行三方面来进行分析提高库存周转率，促进供应链管理的完善。
关键词：现金流 库存管理 库存周转率
中小企业大多是民营企业，资金和管理模式是其发展的主要制约因素，对于融资困难的中小企业来说，作为“血液”的现金流对中小企业生死存亡优为突出。本文重点阐述中小企业如何通过提升原材料库存周转率来改善现金流。库存控制三个主要目的是及时满足客户需求前提下，提高库存周转率，并降低呆滞物料和死料。库存周转率是销售收入除以销售成本，而大部分企业的原材料成本占总成本的50%，所以原材料的库存控制优为重要，提升原材料的库存周转率对改善现金流贡献巨大。如何提升中小企业的原材料库存周围率呢？要从库存控制的关键点进行改善。
一、销售预测
预测的准确性是销售预测的关键控制点。销售预测不可能百分百，但没有销售预测就没有计划，没有计划的运营是很可怕的，人、机、料配置等所有工作会没有章法。只有准确的销售预测才能生成更加准确的生产计划和物料计划，特别是公用物料的库存管理。销售预测的准确性是库存管理在销售预测环节的关键控制点。为了做好库存管理，必须要进行准确的销售预测，而准确的销售预测，则需要从三个方面来进行：首先是对去年同期的销售量进行统计分析。由于在相同的时间段里，同类产品具有相似的受欢迎程度，所以参考去年同时期的销售数据，有利于制定较为准确的销售指标。其次就是对前三个月的销售量进行统计分析。从统计分析的结果中，可以判断出每月的销售量同比增长或者是下降情况，根据增长率或者是下降率可以实现最新销售量的制定。最后就是综合产品生命周期和季度性消费等影响因素，分析去年同时期的数据和前三个月的数据，然后进行综合的对比，对当前的销售做出最为科学的预测，根据预测结果，库存管理可以进行相应数量的货物准备，实现整个供应链的完整运行。
二、物料计划
库存配套率是物料计划的关键控制点。物料计划根据生产计划编制而成，是库存管理的重要依据。在编制物料计划时，我们会根据不同的物料制定不同的库存策略，如ABC库存管理，如针对战略物料、公用物料、专用物料制定各种对应的库存策略。同时我们发现，在生产过程中往往出现不起眼的螺丝不齐套而不能组装，包装时发现包装材料不足造成不能出货，此些问题的关键出在没有注意材料齐套情况。因此在编制物料计划时要分析库存配套率。
三、采购执行
供应商及时交货率和交货灵活性是采购执行环节的关键控制点。JIT理念在供应链管理中应强化运用，供应商必须按需要的时间、需要的数量供应生产需要的材料，只有这样能才最大限度的降低库存。同时因为销售订单的变动造成数量、时间、规格变化，供应商也能适度的调整变化，提高交货灵活性。如果供应商能在及时交货率和灵活性上满足需要，那么库存管控就能减少异常并逐步改善。在采购执行过程中，可以通过以下管控方法实现，并达到双方共赢。
1.根据目标库存进行“拉式补货”。建立期初目标库存、拉式补货、目标库存动态调整三个部分，结合现有操作方式，建立相关流程、规范和监控。
1.1期初目标库存设置。期初目标库存=日均耗用量*需求波动系数*（采购周期*采购周期波动系数+下单周期）日均耗用量的设置可以参考去年同期的日均耗用量、近两个月的耗用量、今年销售订单增长情况；采购周期按照采购下单至入库的日期计算，下单周期不是指两次下单间隔的时间，而是指当补货需求发生后，与下补货单所间隔的时间。下单周期越短，在手库存越低，所以尽量缩短下单周期。
1.2拉式补货。目标库存消耗多少，就补多少。建议补货量=目标库存-在手库存-在途库存。每日根据上述公式计算所需补货量，物控根据系统提醒建议补货量，结合采购最小批量下申购单。在下单的时候需要注意：如果每天有补货量，则建议每天下单（考虑最小批量）；补货量的生成是计算机系统根据目标库存、在手库存和在途量计算出的，如发现异常应及时核实原因，判断是否需要调整相关参数。
1.3目标库存调整：可根据近期材料耗用，以及对未来耗用的预测对目标库存做定期调整；一般可以根据系统算法自动调整，当能够预测到需求出现大幅上升时也可以进行人工调整，人工调整应当基于较为准确的市场预测，如季节性耗用高峰或者旺季到来，提前下单补货
2.强调库存的监管。强调库存的监管是实现库存管理信息共享，保证数据信息的准确。主要包含了三个方面的内容：
2.1送货单状态的监管。送货单状态的监管主要是从环节控制来进行，在实际工作中需要监控的具体环节为：物控未下单（生成时初始状态）、物控已下单（物控维护）、供应商已送货（采购维护）、材料已到货、材料已入库等。
2.2库存量监控。库存量监管是实现库存管理有效的重要方面，所以在监管中，要提供在手缓冲与在单缓冲两種缓冲状态用以日常管理监控；在手缓冲处于红区，指在手库存量不到目标库存的三分之一，需查看是否已安排送货，而如果在单缓冲处在绿色（非白色），则说明需考虑按照建议补货量下申购、采购。
3.与供应商明确采购下单与送货之间的关系监控。对于供应商明确采购下单与送货之间的关系，主要包括了六部分内容，分别是：采购下单量给供应商按照下单量生产；送货单每周提交供应商；减少每次补货数量，增加送货频率的需求；补货越频繁，总的库存量越低；通过提供给供应商一些政策，让其支持频繁补货的业务；持续缩短采购周期，确保送货周期稳定。
四、注意问题
在库存管控中提高库存周转率，还要关注仓储环节的库存数据的准确性和运输环节的最小起运量的问题。数据准确才能确保策略制定和执行不偏差，最小起运量越小并频繁送货才能使库存最小化。实施降库存的前提条件是保障需求供应正常，所以材料的质量异常对库存策略影响较大，所以针对有特定指标的物料要放大供应商的生产批量，保证批次间的质量指标一致。通过以上各环节的关键控制点做好库存管制后，还必须引入考核机制，如OTD及时交货率；ITO库存周转率；F&0呆滞库存的比例。
五、结语
提升中小企业的原材料周转率，一方面可以将库存进行有效的利用，获得最大的产出，另一方面可实现现金流的有效运转，提高企业现金流转的灵活性。总而言之，要让中小企业在市场竞争中得到立足，就必须从库存周转和现金运用两个渠道来进行管理。而提高库存周占率是目前中小企提升企业效益最有效的手段。
参考文献：
[1]王俊杰，洪跃，王微微.基于库存成本的供应链需求信息共享价值研究[J].中国市场，2014，22：88-89+102.
[2]严国莉，陈骁，王胜利.现代企业基于供应链的库存管理研究[J].现代商业，2014，26：140-142.
[3]代宏砚，张然子，张津，赵犁.信息共享程度对我国服装供应链库存成本的影响[J].运筹与管理，2014，05：147-154.
[4]王连月.物联网环境下建筑供应链库存协同管理的研究[J].物流技术，2014，15：380-381+388.
[5]周三元，王秀星，张力夫.基于系统动力学的多级供应链的VMI模式的建模和仿真[J].安徽农业科学，2014，32：11534-11538.
[6]曲雯，邱灿华.供应链库存信息共享价值研究[J].中国储运，2015，08：120-123.
关键词：现金流 库存管理 库存周转率
中小企业大多是民营企业，资金和管理模式是其发展的主要制约因素，对于融资困难的中小企业来说，作为“血液”的现金流对中小企业生死存亡优为突出。本文重点阐述中小企业如何通过提升原材料库存周转率来改善现金流。库存控制三个主要目的是及时满足客户需求前提下，提高库存周转率，并降低呆滞物料和死料。库存周转率是销售收入除以销售成本，而大部分企业的原材料成本占总成本的50%，所以原材料的库存控制优为重要，提升原材料的库存周转率对改善现金流贡献巨大。如何提升中小企业的原材料库存周围率呢？要从库存控制的关键点进行改善。
一、销售预测
预测的准确性是销售预测的关键控制点。销售预测不可能百分百，但没有销售预测就没有计划，没有计划的运营是很可怕的，人、机、料配置等所有工作会没有章法。只有准确的销售预测才能生成更加准确的生产计划和物料计划，特别是公用物料的库存管理。销售预测的准确性是库存管理在销售预测环节的关键控制点。为了做好库存管理，必须要进行准确的销售预测，而准确的销售预测，则需要从三个方面来进行：首先是对去年同期的销售量进行统计分析。由于在相同的时间段里，同类产品具有相似的受欢迎程度，所以参考去年同时期的销售数据，有利于制定较为准确的销售指标。其次就是对前三个月的销售量进行统计分析。从统计分析的结果中，可以判断出每月的销售量同比增长或者是下降情况，根据增长率或者是下降率可以实现最新销售量的制定。最后就是综合产品生命周期和季度性消费等影响因素，分析去年同时期的数据和前三个月的数据，然后进行综合的对比，对当前的销售做出最为科学的预测，根据预测结果，库存管理可以进行相应数量的货物准备，实现整个供应链的完整运行。
二、物料计划
库存配套率是物料计划的关键控制点。物料计划根据生产计划编制而成，是库存管理的重要依据。在编制物料计划时，我们会根据不同的物料制定不同的库存策略，如ABC库存管理，如针对战略物料、公用物料、专用物料制定各种对应的库存策略。同时我们发现，在生产过程中往往出现不起眼的螺丝不齐套而不能组装，包装时发现包装材料不足造成不能出货，此些问题的关键出在没有注意材料齐套情况。因此在编制物料计划时要分析库存配套率。
三、采购执行
供应商及时交货率和交货灵活性是采购执行环节的关键控制点。JIT理念在供应链管理中应强化运用，供应商必须按需要的时间、需要的数量供应生产需要的材料，只有这样能才最大限度的降低库存。同时因为销售订单的变动造成数量、时间、规格变化，供应商也能适度的调整变化，提高交货灵活性。如果供应商能在及时交货率和灵活性上满足需要，那么库存管控就能减少异常并逐步改善。在采购执行过程中，可以通过以下管控方法实现，并达到双方共赢。
1.根据目标库存进行“拉式补货”。建立期初目标库存、拉式补货、目标库存动态调整三个部分，结合现有操作方式，建立相关流程、规范和监控。
1.1期初目标库存设置。期初目标库存=日均耗用量*需求波动系数*（采购周期*采购周期波动系数+下单周期）日均耗用量的设置可以参考去年同期的日均耗用量、近两个月的耗用量、今年销售订单增长情况；采购周期按照采购下单至入库的日期计算，下单周期不是指两次下单间隔的时间，而是指当补货需求发生后，与下补货单所间隔的时间。下单周期越短，在手库存越低，所以尽量缩短下单周期。
1.2拉式补货。目标库存消耗多少，就补多少。建议补货量=目标库存-在手库存-在途库存。每日根据上述公式计算所需补货量，物控根据系统提醒建议补货量，结合采购最小批量下申购单。在下单的时候需要注意：如果每天有补货量，则建议每天下单（考虑最小批量）；补货量的生成是计算机系统根据目标库存、在手库存和在途量计算出的，如发现异常应及时核实原因，判断是否需要调整相关参数。
1.3目标库存调整：可根据近期材料耗用，以及对未来耗用的预测对目标库存做定期调整；一般可以根据系统算法自动调整，当能够预测到需求出现大幅上升时也可以进行人工调整，人工调整应当基于较为准确的市场预测，如季节性耗用高峰或者旺季到来，提前下单补货
2.强调库存的监管。强调库存的监管是实现库存管理信息共享，保证数据信息的准确。主要包含了三个方面的内容：
2.1送货单状态的监管。送货单状态的监管主要是从环节控制来进行，在实际工作中需要监控的具体环节为：物控未下单（生成时初始状态）、物控已下单（物控维护）、供应商已送货（采购维护）、材料已到货、材料已入库等。
2.2库存量监控。库存量监管是实现库存管理有效的重要方面，所以在监管中，要提供在手缓冲与在单缓冲两種缓冲状态用以日常管理监控；在手缓冲处于红区，指在手库存量不到目标库存的三分之一，需查看是否已安排送货，而如果在单缓冲处在绿色（非白色），则说明需考虑按照建议补货量下申购、采购。
3.与供应商明确采购下单与送货之间的关系监控。对于供应商明确采购下单与送货之间的关系，主要包括了六部分内容，分别是：采购下单量给供应商按照下单量生产；送货单每周提交供应商；减少每次补货数量，增加送货频率的需求；补货越频繁，总的库存量越低；通过提供给供应商一些政策，让其支持频繁补货的业务；持续缩短采购周期，确保送货周期稳定。
四、注意问题
在库存管控中提高库存周转率，还要关注仓储环节的库存数据的准确性和运输环节的最小起运量的问题。数据准确才能确保策略制定和执行不偏差，最小起运量越小并频繁送货才能使库存最小化。实施降库存的前提条件是保障需求供应正常，所以材料的质量异常对库存策略影响较大，所以针对有特定指标的物料要放大供应商的生产批量，保证批次间的质量指标一致。通过以上各环节的关键控制点做好库存管制后，还必须引入考核机制，如OTD及时交货率；ITO库存周转率；F&0呆滞库存的比例。
五、结语
提升中小企业的原材料周转率，一方面可以将库存进行有效的利用，获得最大的产出，另一方面可实现现金流的有效运转，提高企业现金流转的灵活性。总而言之，要让中小企业在市场竞争中得到立足，就必须从库存周转和现金运用两个渠道来进行管理。而提高库存周占率是目前中小企提升企业效益最有效的手段。
参考文献：
[1]王俊杰，洪跃，王微微.基于库存成本的供应链需求信息共享价值研究[J].中国市场，2014，22：88-89+102.
[2]严国莉，陈骁，王胜利.现代企业基于供应链的库存管理研究[J].现代商业，2014，26：140-142.
[3]代宏砚，张然子，张津，赵犁.信息共享程度对我国服装供应链库存成本的影响[J].运筹与管理，2014，05：147-154.
[4]王连月.物联网环境下建筑供应链库存协同管理的研究[J].物流技术，2014，15：380-381+388.
[5]周三元，王秀星，张力夫.基于系统动力学的多级供应链的VMI模式的建模和仿真[J].安徽农业科学，2014，32：11534-11538.
[6]曲雯，邱灿华.供应链库存信息共享价值研究[J].中国储运，2015，08：120-123.