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摘 要：本文通过对我国中小城市商业银行旧有组织体系的系统性分析，认为中小城市商业银行应该构建扁平化组织体系，以提高银行管理效率、增强竞争力。并对如何构建扁平化组织体系设立了一个系统框架。
关键字：商业银行扁平化组织体系
旧有模式下的我国城市商业银行组织结构是以横向驱动、产品驱动为主，支行或部门既具有业务处理职能，也要兼具营销管理和风险控制职能，各支行或部门各自为战，缺乏总行统一指导，容易造成功能重复、人员冗余，使得业务处理集中化、专业化程度降低，进而导致效率降低，产生无谓损失，而无法满足客户的多元化需求。
扁平化管理能更合理的组织组织成员，控制外部和内部风险，提高全行经营管理水平、业务运作效率，能更有效的为不同细分客户群服务。
因此，争对我国城市商业银行组织体系内的上述缺陷，充分发挥中小银行“规模小、机制灵活”的特点，笔者认为构建“以业务为核心，以客户为中心”的扁平化管理模式，实行总行内部各职能部门间的一体化业务拓展模式，实行总行与支行间的上下三层次扁平管理体系，将支行建设成银行零售业务中心，可以提高城市商业银行的内部管理效率，增加内部控制的有效性。
一、扁平化组织管理体系的设定
以“业务为核心”，精简管理层次、提高经营效率、增强竞争力为目标。确保信息自上而下传递时不会因层次过多而减缓传递速度、遗漏、失真。
以客户为中心。“一切从客户与市场需要出发”是商业银行最为根本的经营理念，“以市场为导向，以客户为中心”是城市商业银行的基本行为准则。这一行为准则不仅要体现在其日常业务经营过程中，而且也应充分体现在银行组织体系的结构设置上，因此，城市商业银行分支机构的设置的最主要功能就是最大限度地为当地优质客户提供优质服务。
数据集中化管理，确保信息传导流畅、透明。必要时可减少中间层，以形成一条最短的指令通路，降低信息传递成本，缩短决策周期、提高决策质量，使命令统一、指挥一致，有助于控制内部风险。
以人为本。人才这一要素对组织体系的稳定有决定性的影响。设立组织体系时必须充分考虑行员的不同层次的需要，为员工提供一个适当的自由发展空间，以促进行员积极性和创造性的发挥。
二、总行内部只能部门的流程再造——横向组织体系
以集中式管理为主的业务控制部门：包括个人金融部、风险管理部、资金财务部、信息管理中心、稽核监察部、特殊资产管理部、产品开发部，由总行直接管理，不再对所在支行行长负责。主要完成如资金管理、财务管理、风险管理、特殊资产管理、产品研发等一些综合性、全局性的银行管理和控制工作。
以中心式处理为主的后台管理部门：包括外汇单证处理中心、客户服务中心等，主要是将银行后台处理功能集中到单一的处理中心，为营销部门服务、“业务流程”运作提供支撑。服务质量和成本控制是作业部门的首要目标，支行不再设置单独的具有管理职能的部门。
以集中式处理为主的业务监督保障部门：包括党委、人力资源部、法律事务部、办公室等行政部门。
三、总行与支行间的流程再造——纵向组织体系
商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等，最普遍的做法是设立众多分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。但是，各行的总行与分支机构间的层次以及各个层次的管理权限不尽相同。当前，国有商业银行一般实行总行、省分行、地区分行和县支行等四个层次。而发达国家则一般采取弱化分行职能、压缩中间环节、尽量缩短分支机构层次，即实施扁平化管理的做法来使整个银行更加接近市场。
由于大部分中小城市商业银行属于区域性小银行，业务主要集中在某一地区，区域集中度较高，与其他大型商业银行相比，略去了“省分行”这一层次，机构设置相对不臃肿。因此，可以直接学习国外先进银行(如德意志银行)扁平化管理的经验，重点是建立以“流程银行”为导向的三层次管理组织结构。如下：
最高决策层，由银行最高领导决定重大战略目标和决策管理，包括战略客户营销管理、服务方案设计及混业金融合作等协调工作。
中间管理层，主要负责传达和沟通信息，承担非关键性责任和维修服务工作。
业务操作层，以各分支机构和客户经理为主，主要负责战略客户和普通客户服务方案的执行。
本着建设都市精品银行的定位和效率优先原则，坚持采用“大总行，小支行”的管理模式，将总行建设成为经营决策中心、信贷审批中心、产品服务创新中心、技术支持中心以及后勤服务中心，由总行对各分支结构的业务处理、营销管理、风险控制进行垂直领导，而支行的主要作用则是承担常规金融服务和柜台营销职能，维护银行形象，推广总行产品和服务，扩大市场份额，争取优质客户，增加利润。如图2：注1：支行只负责私人金融业务和常规公司业务，重点行业战略客户业务和营销完全集中到总行营业部，银行资金管理业务也集中到总行层面操作。
要注意在实施扁平化过程中可能会出现一些负面问题，例如双重领导存在产生的管理责任不清、互相推委，经理人素质不高造成管理紊乱等问题，这时需要通过完善制度、增加工作透明度和信息交流来保证扁平化管理的实施。因此，我们初步设立了一个实施全面扁平化管理的步骤。
四、实现步骤
扁平化是中小城市商业银行组织体系的发展方向和最终目标，但是只有当其企业制度、管理水平、信息技术水平、员工(包括经理人)总体素质等各方面具备相应实力时，才可以全方位推进扁平化管理。
1．完善银行企业制度，使每个行员按程序化的规章来处理日常事务，才能尽量避免工作中的失误和偏差，从制度上保障扁平化管理的顺畅实施；
2．推行客户经理制(项目经理)，建全银行内部职业经理人制度，提高经理人素质，完善激励机制，保证扁平化结构中间层的有效性；
3．同时建立起符合银行业务流程和业务实施的信息系统、成本管理和考核体系，保证信息自上而下、自下而上地流畅传导；
4．全盘扁平化管理，形成以“流程银行”为导向的三层次管理结构；
5．定期反馈信息，评价结果，随时修正偏误。
注意：根据国际上的相关经验，信息技术是银行业务垂直化管理的补充和拓展，因此，为了适应商业银行新的扁平化组织结构的运转，应用技术的开发必须后于组织结构的再造。
关键字：商业银行扁平化组织体系
旧有模式下的我国城市商业银行组织结构是以横向驱动、产品驱动为主，支行或部门既具有业务处理职能，也要兼具营销管理和风险控制职能，各支行或部门各自为战，缺乏总行统一指导，容易造成功能重复、人员冗余，使得业务处理集中化、专业化程度降低，进而导致效率降低，产生无谓损失，而无法满足客户的多元化需求。
扁平化管理能更合理的组织组织成员，控制外部和内部风险，提高全行经营管理水平、业务运作效率，能更有效的为不同细分客户群服务。
因此，争对我国城市商业银行组织体系内的上述缺陷，充分发挥中小银行“规模小、机制灵活”的特点，笔者认为构建“以业务为核心，以客户为中心”的扁平化管理模式，实行总行内部各职能部门间的一体化业务拓展模式，实行总行与支行间的上下三层次扁平管理体系，将支行建设成银行零售业务中心，可以提高城市商业银行的内部管理效率，增加内部控制的有效性。
一、扁平化组织管理体系的设定
以“业务为核心”，精简管理层次、提高经营效率、增强竞争力为目标。确保信息自上而下传递时不会因层次过多而减缓传递速度、遗漏、失真。
以客户为中心。“一切从客户与市场需要出发”是商业银行最为根本的经营理念，“以市场为导向，以客户为中心”是城市商业银行的基本行为准则。这一行为准则不仅要体现在其日常业务经营过程中，而且也应充分体现在银行组织体系的结构设置上，因此，城市商业银行分支机构的设置的最主要功能就是最大限度地为当地优质客户提供优质服务。
数据集中化管理，确保信息传导流畅、透明。必要时可减少中间层，以形成一条最短的指令通路，降低信息传递成本，缩短决策周期、提高决策质量，使命令统一、指挥一致，有助于控制内部风险。
以人为本。人才这一要素对组织体系的稳定有决定性的影响。设立组织体系时必须充分考虑行员的不同层次的需要，为员工提供一个适当的自由发展空间，以促进行员积极性和创造性的发挥。
二、总行内部只能部门的流程再造——横向组织体系
以集中式管理为主的业务控制部门：包括个人金融部、风险管理部、资金财务部、信息管理中心、稽核监察部、特殊资产管理部、产品开发部，由总行直接管理，不再对所在支行行长负责。主要完成如资金管理、财务管理、风险管理、特殊资产管理、产品研发等一些综合性、全局性的银行管理和控制工作。
以中心式处理为主的后台管理部门：包括外汇单证处理中心、客户服务中心等，主要是将银行后台处理功能集中到单一的处理中心，为营销部门服务、“业务流程”运作提供支撑。服务质量和成本控制是作业部门的首要目标，支行不再设置单独的具有管理职能的部门。
以集中式处理为主的业务监督保障部门：包括党委、人力资源部、法律事务部、办公室等行政部门。
三、总行与支行间的流程再造——纵向组织体系
商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等，最普遍的做法是设立众多分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。但是，各行的总行与分支机构间的层次以及各个层次的管理权限不尽相同。当前，国有商业银行一般实行总行、省分行、地区分行和县支行等四个层次。而发达国家则一般采取弱化分行职能、压缩中间环节、尽量缩短分支机构层次，即实施扁平化管理的做法来使整个银行更加接近市场。
由于大部分中小城市商业银行属于区域性小银行，业务主要集中在某一地区，区域集中度较高，与其他大型商业银行相比，略去了“省分行”这一层次，机构设置相对不臃肿。因此，可以直接学习国外先进银行(如德意志银行)扁平化管理的经验，重点是建立以“流程银行”为导向的三层次管理组织结构。如下：
最高决策层，由银行最高领导决定重大战略目标和决策管理，包括战略客户营销管理、服务方案设计及混业金融合作等协调工作。
中间管理层，主要负责传达和沟通信息，承担非关键性责任和维修服务工作。
业务操作层，以各分支机构和客户经理为主，主要负责战略客户和普通客户服务方案的执行。
本着建设都市精品银行的定位和效率优先原则，坚持采用“大总行，小支行”的管理模式，将总行建设成为经营决策中心、信贷审批中心、产品服务创新中心、技术支持中心以及后勤服务中心，由总行对各分支结构的业务处理、营销管理、风险控制进行垂直领导，而支行的主要作用则是承担常规金融服务和柜台营销职能，维护银行形象，推广总行产品和服务，扩大市场份额，争取优质客户，增加利润。如图2：注1：支行只负责私人金融业务和常规公司业务，重点行业战略客户业务和营销完全集中到总行营业部，银行资金管理业务也集中到总行层面操作。
要注意在实施扁平化过程中可能会出现一些负面问题，例如双重领导存在产生的管理责任不清、互相推委，经理人素质不高造成管理紊乱等问题，这时需要通过完善制度、增加工作透明度和信息交流来保证扁平化管理的实施。因此，我们初步设立了一个实施全面扁平化管理的步骤。
四、实现步骤
扁平化是中小城市商业银行组织体系的发展方向和最终目标，但是只有当其企业制度、管理水平、信息技术水平、员工(包括经理人)总体素质等各方面具备相应实力时，才可以全方位推进扁平化管理。
1．完善银行企业制度，使每个行员按程序化的规章来处理日常事务，才能尽量避免工作中的失误和偏差，从制度上保障扁平化管理的顺畅实施；
2．推行客户经理制(项目经理)，建全银行内部职业经理人制度，提高经理人素质，完善激励机制，保证扁平化结构中间层的有效性；
3．同时建立起符合银行业务流程和业务实施的信息系统、成本管理和考核体系，保证信息自上而下、自下而上地流畅传导；
4．全盘扁平化管理，形成以“流程银行”为导向的三层次管理结构；
5．定期反馈信息，评价结果，随时修正偏误。
注意：根据国际上的相关经验，信息技术是银行业务垂直化管理的补充和拓展，因此，为了适应商业银行新的扁平化组织结构的运转，应用技术的开发必须后于组织结构的再造。