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当采访上海复星集团公司总裁汪群斌时,竟全然是“风华少年”笑谈经济危机的一番情形。这位总裁的话锋里也时时透出了中国第二代知识型创业者的自信和逻辑性。
我们要的是效益竞争力
2008年的第四季度,多元化经营的上海复兴在它所涉足的钢铁、房地产行业,同样遭受到了重挫。但恰恰也是多元化经营,使集团整体上经受住了考验。年报显示:其2008年的税后净利仍然达到13个亿。而在2009年上半年,税后净利就已经跟去年全年持平。“今年全年会更好。”汪群斌神采奕奕地说。
这家中国最大综合类民营企业显然底气十足,经济危机并没有让它垂头丧气。缘由何在?汪群斌放重了语气:“在经济危机的过程中,恰恰使我们很多产业的竞争力能够体现出来。”
“像钢铁,虽然随着整个行业受到了影响,但我们的表现还是比较出色。1—5月份的各项经济指标在国内参与排名的钢铁企业里,我们都排在第一位,像人均效率、投资回报率等等。这缘于我们的定位,在钢铁产业上,我们就是要打造效益竞争力,而不是规模。”
通过这一轮危机,复星并没有动摇在产业选择上的战略方向,汪群斌说:“我们更坚定了所涉足的这些产业要继续发展的决心。”
危机在按效率重新洗牌
复星创业17年,经历过中国经济多次宏观调控的波折,也眼见东南亚危机,香港、日本的经济起伏。遗传工程学出身的汪群斌完全以一种积极的心态诠释经济危机:
“资本市场总要跌;跌了又总要涨;经济发展总有快有慢。这就像人的心脏跳动一样,要收缩、要舒张。只有通过收缩和舒张,在经济的波动中才能筛选出能够应对周期的优秀企业。GDP在全球高速增长的时候,管理好和不好的企业都会赚钱,但从资源按效率分配的角度看,就不一定合理,就需要通过周期让那些没有效率,或者缺乏战略与管理的企业被筛选掉、调整掉,这样经济才能够更健康地发展。”
对于一家多元化发展的企业,复星是如何跟随经济的起伏波动而合拍的呢?汪群斌强调了三点:一是密切关注经济发展的周期性规律;二是在经济好的时候就要考虑经济差的时候,多备“棉袄”;三是适时推动企业抓住产业机会,快速稳健地增长,而当经济不好的时候,更要敢于利用手中的资金去获取更多的机会。
从汪群斌的言谈中,似乎认为在这样一个危机“抄底”的时候,他们的步伐还有些保守,尽管这并没有坏处。“但如果说有什么不足,就是围绕我们所涉足的产业应该可以去抓住更多的机会,因为我们账上还有150多个亿,有很充足的资金。显然,经济危机比我们预想的要弱,时间比我们预想的要短”。
优化管理,实现系统梳理
危机时期,复星对内注重了四个方面的工作:
第一,提升内部管理,使专业化团队在专业上更成熟。
第二,优化管理,降低成本。复星在这个时候从未考虑裁员,而是从采购、制造、营销、研发的各个环节,考虑系统地降低成本。“铁矿便宜的时候,别人不敢买,我们买,太便宜了!广告便宜了,我们就多做广告;研发制造上,我们多寻求产品合作,成本也便宜了嘛”。
第三,在全球系统地吸引优秀人才,注重引进国际人才。显然,危机时期人才的流动性大,复星便从总部核心管理层到下属公司各层面都引进高端人才,而待遇显然也更易于符合双方认定的合理性。
第四,危机来临,集团公司加强了对全球经济、中国经济、行业发展进行战略研究,每周的内部报告、讨论多了,频率高了,沟通加强了,及时地对企业战略的系统化管理做了梳理。
“所以,危机对我们整个企业的成长成熟是非常好的一件事情。当然,危机对经济肯定是有负面影响,但是已经是事实,就要积极地应对它。”汪群斌坚定地说。
与优秀对手比盈利能力
我们的话题很快转向了投资过程的科学性。汪群斌认为公司创业十几年,有些经验的摸索是值得借鉴的。
第一,经济有它的周期性、规律性,我们一定要有这个意识。
第二,要有很好的内部治理结构,要团队决策,决策时一定要有风险控制体系。像法务、财务、审计、核规,结构健全,才能在一次次的决策中做出正确的判断。
第三,对于投入的项目,不是简单地完成技术过程,然后看赚多少钱的问题。企业在资金控制、把握诱惑上,预先要进行严谨的分析对比。跟谁比?跟竞争对手比。
汪群斌认为做每个项目,复星都不是简单地看赚不赚钱,也不是简单地看赚多少。而是要和行业中间最优秀的企业比,看自己的盈利能力是不是比它更有竞争力,要比它更有竞争力。这样,选择项目的思路就不一样了。
他说:“中国的快速发展没有停下步子,机会还是很多。不要看到一个项目就去做,要好中选优,选择具有创新型的、品牌复制型的、能够走向国际化的、能够在全球和中国最优秀和有竞争性的。选择这样的项目、这样的企业、这样的技术改造和创新,空间还是非常大的。”
以合作文化炼就制约机制
复星多元化发展的另一个意义,是读书人做企业的成功典范。那么它在管理上有什么独特的地方呢?汪群斌笑吟吟地如数家珍:
“我们是四个人最早创业,从做咨询开始,主要是做市场调查研究,这使我们完成了从学校的文化人向企业工作者的转换——以市场为导向。然后做了医药,也抓住了进入房地产业的机会。我们一开始就是多元化的团队合作。
“我们实现了长期合作。这就要有合作文化:互补、包容、沟通,形成决策的平衡制约机制。其中的关键要素是:核心团队中的每个人都要建立起相互认同的远大目标。我们从复旦大学毕业后出来创业,就是想做大事,但能做多大不知道。为了这个目标,一直努力到现在,如今就想做世界级企业,代表我们这代人为社会的发展做贡献。
“所以我们常常要反思:怎么评价自己?我们总是要求企业做两个报告:一个是基于企业竞争能力的财务报告,你的盈利能力、现金流、利润、销售收入怎样;第二个是基于企业持续发展的社会责任报告,你的经济责任、社会责任、环保责任、以人为本的责任、文化价值观的责任、劳工关系处理等等,又做得怎样。要从中国文化和国外先进的理念结合里,找到我们复星管理特色的文化理念、时代特点的东西。
“最终,要有一个合适的利益分配机制,使我们在利益上也是一致的。然后要有合适的公司治理。公司董事除了我们四个创业者,还有法务、财务、人力资源三个董事。我们做决策的时候,第一要看这个项目在行业中的商业模式是不是有竞争力、是否经得起行业发展风险周期的考验,这是财务角度;然后要看有没有法律风险、政策障碍,要合法、合规,又符合政策导向;人力资源则要看我们有没有团队——有专业、有激情、有理想、有梦想。在董事会通过时,如果有一个问题、或者一个人认为这个项目不行,我们一票否决。团队合作,重要的是有互补性,每个人都得有胸怀。”
汪群斌始终认为在全球、在中国,机会还是很多。不做这个,还可以做那个,要尽量做差异化、竞争少的。这次危机对复星来说不是一个很大的坎儿,他说:“对未来,我们在不断地考虑。我们有明年的年度计划、三到五年的规划、十年规划、远景目标。最重要的是,学习像GE这样的综合类优秀企业来打造自己的世界一流,是我们的长远目标。”
注重市场经济规律、调查研究、科学考察项目,前瞻公司远景目标和战略策略,核心团队保持健康文化和合理的利益机制,完善治理结构、优化管理、人才储备,危机中的积极心态和实力准备……这不是“儒商”一词能涵盖的,这是全球化背景下中国现代商业的探索路径。管理
责任编辑:化 石
我们要的是效益竞争力
2008年的第四季度,多元化经营的上海复兴在它所涉足的钢铁、房地产行业,同样遭受到了重挫。但恰恰也是多元化经营,使集团整体上经受住了考验。年报显示:其2008年的税后净利仍然达到13个亿。而在2009年上半年,税后净利就已经跟去年全年持平。“今年全年会更好。”汪群斌神采奕奕地说。
这家中国最大综合类民营企业显然底气十足,经济危机并没有让它垂头丧气。缘由何在?汪群斌放重了语气:“在经济危机的过程中,恰恰使我们很多产业的竞争力能够体现出来。”
“像钢铁,虽然随着整个行业受到了影响,但我们的表现还是比较出色。1—5月份的各项经济指标在国内参与排名的钢铁企业里,我们都排在第一位,像人均效率、投资回报率等等。这缘于我们的定位,在钢铁产业上,我们就是要打造效益竞争力,而不是规模。”
通过这一轮危机,复星并没有动摇在产业选择上的战略方向,汪群斌说:“我们更坚定了所涉足的这些产业要继续发展的决心。”
危机在按效率重新洗牌
复星创业17年,经历过中国经济多次宏观调控的波折,也眼见东南亚危机,香港、日本的经济起伏。遗传工程学出身的汪群斌完全以一种积极的心态诠释经济危机:
“资本市场总要跌;跌了又总要涨;经济发展总有快有慢。这就像人的心脏跳动一样,要收缩、要舒张。只有通过收缩和舒张,在经济的波动中才能筛选出能够应对周期的优秀企业。GDP在全球高速增长的时候,管理好和不好的企业都会赚钱,但从资源按效率分配的角度看,就不一定合理,就需要通过周期让那些没有效率,或者缺乏战略与管理的企业被筛选掉、调整掉,这样经济才能够更健康地发展。”
对于一家多元化发展的企业,复星是如何跟随经济的起伏波动而合拍的呢?汪群斌强调了三点:一是密切关注经济发展的周期性规律;二是在经济好的时候就要考虑经济差的时候,多备“棉袄”;三是适时推动企业抓住产业机会,快速稳健地增长,而当经济不好的时候,更要敢于利用手中的资金去获取更多的机会。
从汪群斌的言谈中,似乎认为在这样一个危机“抄底”的时候,他们的步伐还有些保守,尽管这并没有坏处。“但如果说有什么不足,就是围绕我们所涉足的产业应该可以去抓住更多的机会,因为我们账上还有150多个亿,有很充足的资金。显然,经济危机比我们预想的要弱,时间比我们预想的要短”。
优化管理,实现系统梳理
危机时期,复星对内注重了四个方面的工作:
第一,提升内部管理,使专业化团队在专业上更成熟。
第二,优化管理,降低成本。复星在这个时候从未考虑裁员,而是从采购、制造、营销、研发的各个环节,考虑系统地降低成本。“铁矿便宜的时候,别人不敢买,我们买,太便宜了!广告便宜了,我们就多做广告;研发制造上,我们多寻求产品合作,成本也便宜了嘛”。
第三,在全球系统地吸引优秀人才,注重引进国际人才。显然,危机时期人才的流动性大,复星便从总部核心管理层到下属公司各层面都引进高端人才,而待遇显然也更易于符合双方认定的合理性。
第四,危机来临,集团公司加强了对全球经济、中国经济、行业发展进行战略研究,每周的内部报告、讨论多了,频率高了,沟通加强了,及时地对企业战略的系统化管理做了梳理。
“所以,危机对我们整个企业的成长成熟是非常好的一件事情。当然,危机对经济肯定是有负面影响,但是已经是事实,就要积极地应对它。”汪群斌坚定地说。
与优秀对手比盈利能力
我们的话题很快转向了投资过程的科学性。汪群斌认为公司创业十几年,有些经验的摸索是值得借鉴的。
第一,经济有它的周期性、规律性,我们一定要有这个意识。
第二,要有很好的内部治理结构,要团队决策,决策时一定要有风险控制体系。像法务、财务、审计、核规,结构健全,才能在一次次的决策中做出正确的判断。
第三,对于投入的项目,不是简单地完成技术过程,然后看赚多少钱的问题。企业在资金控制、把握诱惑上,预先要进行严谨的分析对比。跟谁比?跟竞争对手比。
汪群斌认为做每个项目,复星都不是简单地看赚不赚钱,也不是简单地看赚多少。而是要和行业中间最优秀的企业比,看自己的盈利能力是不是比它更有竞争力,要比它更有竞争力。这样,选择项目的思路就不一样了。
他说:“中国的快速发展没有停下步子,机会还是很多。不要看到一个项目就去做,要好中选优,选择具有创新型的、品牌复制型的、能够走向国际化的、能够在全球和中国最优秀和有竞争性的。选择这样的项目、这样的企业、这样的技术改造和创新,空间还是非常大的。”
以合作文化炼就制约机制
复星多元化发展的另一个意义,是读书人做企业的成功典范。那么它在管理上有什么独特的地方呢?汪群斌笑吟吟地如数家珍:
“我们是四个人最早创业,从做咨询开始,主要是做市场调查研究,这使我们完成了从学校的文化人向企业工作者的转换——以市场为导向。然后做了医药,也抓住了进入房地产业的机会。我们一开始就是多元化的团队合作。
“我们实现了长期合作。这就要有合作文化:互补、包容、沟通,形成决策的平衡制约机制。其中的关键要素是:核心团队中的每个人都要建立起相互认同的远大目标。我们从复旦大学毕业后出来创业,就是想做大事,但能做多大不知道。为了这个目标,一直努力到现在,如今就想做世界级企业,代表我们这代人为社会的发展做贡献。
“所以我们常常要反思:怎么评价自己?我们总是要求企业做两个报告:一个是基于企业竞争能力的财务报告,你的盈利能力、现金流、利润、销售收入怎样;第二个是基于企业持续发展的社会责任报告,你的经济责任、社会责任、环保责任、以人为本的责任、文化价值观的责任、劳工关系处理等等,又做得怎样。要从中国文化和国外先进的理念结合里,找到我们复星管理特色的文化理念、时代特点的东西。
“最终,要有一个合适的利益分配机制,使我们在利益上也是一致的。然后要有合适的公司治理。公司董事除了我们四个创业者,还有法务、财务、人力资源三个董事。我们做决策的时候,第一要看这个项目在行业中的商业模式是不是有竞争力、是否经得起行业发展风险周期的考验,这是财务角度;然后要看有没有法律风险、政策障碍,要合法、合规,又符合政策导向;人力资源则要看我们有没有团队——有专业、有激情、有理想、有梦想。在董事会通过时,如果有一个问题、或者一个人认为这个项目不行,我们一票否决。团队合作,重要的是有互补性,每个人都得有胸怀。”
汪群斌始终认为在全球、在中国,机会还是很多。不做这个,还可以做那个,要尽量做差异化、竞争少的。这次危机对复星来说不是一个很大的坎儿,他说:“对未来,我们在不断地考虑。我们有明年的年度计划、三到五年的规划、十年规划、远景目标。最重要的是,学习像GE这样的综合类优秀企业来打造自己的世界一流,是我们的长远目标。”
注重市场经济规律、调查研究、科学考察项目,前瞻公司远景目标和战略策略,核心团队保持健康文化和合理的利益机制,完善治理结构、优化管理、人才储备,危机中的积极心态和实力准备……这不是“儒商”一词能涵盖的,这是全球化背景下中国现代商业的探索路径。管理
责任编辑:化 石