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【摘 要】 营销渠道是企业的产品流向消费者的渠道，作为联系生产者与消费者关系的市场营销渠道，它既承载着产品实体的配送与贮存功能，也承载着信息流动、融资、促销、服务、分散风险等多种功能，由此，营销渠道的建设和维护是非常重要的。本文中笔者简要分析了企业经营的策略，通过行业优势企业渠道管理看渠道建设在企业经营中的定位的分析，对企业内外部资源创造性地加强渠道管理运作进行了阐述。
【关键词】 经营战略 战术策略 渠道管理 竞争优势
1. 确立企业经营战略
企业经营战略决定了营销的基本策略，比较典型的是经营三种策略：
1.1模仿战略
此战略一般适用于市场已经发育成熟，产品畅销，有着较大利润空间的情况下。后进入市场的企业模仿先进入市场的企业销售模式，以更低的成本挤入市场。这样做的优点是风险小，通过模仿别人成熟的经验，可以少走弯路，花较低的费用获得较大的回报。模仿战略一般适用于规模小财力技术弱的企业。
1.2领先战略
即做最先进入市场的领先者。由于是第一个进入市场的，其有可能带来超额的垄断回报，这是为什么许多大公司冒者巨大市场风险甘做第一个吃螃蟹人的原因；但作为领先者，开发一种新产品要投入较多的技术和资金，且市场对新品是否认可也有很大风险。因此，领先战略一般适用于资金和技术力量雄厚的行业领先企业。如微软公司、INTEL公司都是领先战略的倡导者。
1.3探索型战略
根据用户要求，特别是潜在的需求，引导、发掘市场，即根据当前细分市场，判断客户需求，决定自己的营销策略。使用探索战略最典型的是GOOGLE公司，该公司允许企业员工将开发的实验性的程序无须公司同意就可发布到公司网站上，通过了解客户在使用中的反馈确定这些程序的价值，最终开发出适销对路的程序满足客户的潜在需求。
这三个导向是营销的三个基本策略。不同的策略決定不同的方法，每个企业要弄清自己所奉行的是哪种策略，才能决定使用什么方法。
2. 营销的战术策略
营销战术策略有三个要素：
2.1渗透力
渗透力，即渠道管理能力。企业的发展营销网络，最主要目的是为了让企业产品有更多接触潜在消费者的机会。企业渗透能力的强弱直接关系到产品销售情况的好坏。因此，企业应该尽可能多发展销售网络，增加销售网络在市场上的覆盖面积。此外，现代销售网络越来越多的向扁平方向发展，垂直隶属关系的层级在减少，这要归于信息技术的发展使对信息的处理越来越便利和快捷。
2.2驱动力
驱动力是企业营销网络销售产品或服务的动力。一个产品从企业生产出来，通过企业营销网络卖出去，靠的是驱动力。驱动力有很多种：一种是价差驱动力，企业生产出来时候价格很低，到终端消费者手里时候价格却很高了。在利益的驱动下，销售网络实施者自然会有买好产品的欲望。另外，从驱动力在营销过程中作用的顺序来分，驱动力分为推力和拉力。由消费者驱动的，引导消费者，通过广告等各种形式，引导消费者对这个商品认同。消费者认同了这个商品，对这个商品产生需求后，商家才销售这个商品，进而代理商经营批发这个商品。这个过程是从销售链下端到上端的拉动，称为牵引式的驱动方式。推动式的驱动方式则是靠从上游生产厂家开始至下一级一级给不同的经销商不同的利益，一级一级的从上往下的推动方式。总之，驱动力是一个企业建立营销渠道核心之一。只有依靠驱动力，营销网络才有渗透力，同时才能保证对营销渠道控制力。
2.3控制力
在这个渠道中，商品的流出和流入是物流，资金的返回是资金流，各方面情况的流出流入是信息流，对于这“三流”的控制、把握，决定了渠道管理的好坏。这里有个重要问题，就是如何处理“中央”和“地方”的问题。在总公司与分公司的关系上，如果处理不好，要么，影响分公司的积极性，要么，出现总公司对分公司的“失控”。总公司和分公司的关系本质是授权和集权的问题。总公司在对分公司的授权上，既要考虑实际情况给与分公司必要授权，充分发挥分公司的积极性，同时又要对分公司给予必要的监督，防止分公司必要的约束。
渗透力、驱动力、控制力是公司建立营销渠道的关键要素，只有将这三个要素管理好了，公司才能成功构建有效的营销渠道。
3. 从行业优势企业渠道管理看渠道建设在企业经营中的定位
简单而言，渠道是指企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商和经销商等。纵观各行业产品的独特性，产品间的竞争能力不同，决定了其中的企业必须通过渠道来开拓市场、发挥优势。相对于产品而言，渠道不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；企业管理功能而言，渠道起着物流、资金流、信息流、商流的作用，发挥着企业内部无法替代的功能。
3.1约翰·迪尔公司：加强培训，增强共识，关注责任，推动渠道的标准化、专业化
约翰·迪尔公司作为世界级企业，其自身所具有的沉淀着160多年的经营理念和管理方法，无疑是其成功开拓中国市场的重要法宝。为了提高网络经销商的营销能力和销售实战技巧，进而提高网络经销商的竞争能力，更好地销售迪尔产品，2005年以来，约翰·迪尔公司连续数次对经销商进行大范围集中培训。每次培训时间历时近半年，培训内容涉及产品使用保养维护、服务流程、信息管理等内容。在培训的软硬件设施上，标准化的培训场地、标准化的培训设备、标准化的培训教材与新颖的教学方式，大大提高了培训的教学效果。参加过培训的经销商由衷地感慨：“我们是迪尔MBA速成班”。更为重要的一点是，这些具备现代销售理念和管理模式的经销企业紧紧围绕在生产企业周围，提升了企业形象、扩大了企业影响，产生了价值链新的增值环节，提高了生产企业的核心竞争力，这也正是约翰迪尔这一老牌国际性企业的老谋深算之处。 3.2福田雷沃重工：规范终端，专店专营，差异营销。
福田雷沃重工自2005年8月开始，按照统一设计、统一要求、统一形象及专店专营的原则，在全国范围内推广品牌形象店建设，实行专卖店经营。专卖店通过统一、规范的标识和布局，向公众展示福田雷沃企业良好的形象，起到良好的宣传作用；同时也为广大经销商获得最大经济利益提供了强有力的保证。2005年，福田雷沃重工在全国范围内共建设形象店60余家，实现了厂商共赢。在规范终端的同时，福田雷沃重工注重从产品本身的差异化为渠道建设提供支撑。
分析以上企业的相同之处，可以看出在渠道定位问题上，首先，要和经销商建立起战略合作伙伴关系。企业和经销商之间没有天然的“血缘关系”，既没有产权关系纽带，也没有垂直隶属关系。在此种条件下，必须要和经销商樹立起共同的利益需要，形成共同的发展格局，也就是要形成战略合作伙伴关系。两家成功企业的做法无不是如此。其次，要根据企业自身的战略目标，确定渠道的建设、管理的目标。理想的渠道能够保证企业战略目标的实现。但从实际看，真正能够做到这一点的经销商微乎其微。要通过企业的各方面工作，促使渠道不断接近企业的理想状态。一般而言，企业理想的渠道为：一是对企业有较高的忠诚度；二是具有较强的经营能力；三是具有一定的开拓创新能力。
4. 充分利用企业内外部资源创造性地加强渠道管理运作
市场竞争的不确定性决定了渠道管理运作的适时性、多样性。要通过不断提高企业利用内外部资源的能力，进行创造性的工作疏通渠道、发展渠道。
4.1要善于利用政策引导渠道与企业发展方向一致
企业对经销商的政策直接决定了其所获利益的多少，也决定着经销商近期工作的方向。在利用政策管理渠道的过程中，要重点把握3个环节：①要建立科学合理的评价体系。对经销商的评价是企业采取何种政策的基础，科学合理的评价体系可以激励经销商与企业在发展的方向上趋同一致。根据不同企业的具体情况，可以从经销商的忠诚度、经营能力、服务水平、对市场的把握能力等方面入手进行评价。②要灵活掌握经销商的评价标准。已有的评价体系必须要考虑到区域的差异、企业对于不同区域市场的不同目标要求。在对经销商评价标准的掌握上，要注意鼓励向企业希望方向发展的经销商，在评价时要有意识地向其倾斜，激发其积极性和创造性，同时对于其他经销商也是一种带动。③要注意销售政策的灵活使用。由于产品受经济发展不平衡等因素影响，各个地域有着不同的市场需求和市场特点，这些差异又影响着当地经销商的经营策略和方法。同时，当前市场激烈的竞争环境又造成了市场不确定性的增加。因此，在制定和实施本企业销售政策时，要注意保持灵活性、针对性和时效性。
4.2要善于利用企业内生资源影响和培育渠道
经销商作为流动企业，无论是近期利益还是长远发展，都是其关注的重点。每个制造企业本身都具有自身拥有的一些优势，如企业的社会影响力、品牌的知名度，等等。这些资源也正是经销商在谋求自身利益时所重视和关注的重点。从这一点上讲，制造企业要善于针对不同经销商的不同特点，充分利用企业内部的资源优势，通过和其他资源的有效组合，形成资源的协同效应，实现对渠道的有效管理。
以约翰·迪尔公司的经销商培训为例，正是约翰·迪尔公司通过办培训班这一方式，充分发挥了企业自身百年积淀的深厚文化底蕴和先进的现代化管理理念和方法，将来自不同地域、具有不同能力的经销商统一在约翰·迪尔的文化之下、理念之内、模式之中，制造企业的理念就是经销商的理念，制造企业的利益就是经销商的利益，这样的经销商在市场上的表现又有谁能够怀疑呢？约翰·迪尔公司在中国市场的步步为营恰恰印证了其渠道建设的成功。
4.3要善于利用企业外部资源管理和控制渠道
当前，市场正处于快速发展阶段，市场竞争日趋激烈，各制造企业对于渠道的争夺也日趋白热化。同时，各地区市场成熟程度差异较大，各地区经销商能力水平也良莠不齐，企业对于渠道的管理风险也在加大。在这种背景下，利用销售政策和渠道本身控制管理渠道，不失为企业渠道管理的一种合理选择。①注意利用经销商之间的利益关系，促进良性竞争。在非稳定的市场区域，利用经济政策，在贯彻企业意图、提升销售能力以及对企业的忠诚度等方面拉开档次、奖优罚劣，制造经销商之间“你追我赶”的良性竞争态势。②利用网络整合，保持渠道的健康有序。根据企业自身战略发展的需要，以发展目标对渠道网络进行有效整合，实行优胜劣汰，保持渠道的健康有序。
参考文献：
[1] 帅陆军.浅谈企业营销渠道的建设[J].企业家天地.2007（07）.
[2] 李燕燕.营销渠道建设与管理[J].科技经济市场.2007（12）.
[3] 程礼芬，熊中楷.中小企业营销渠道建设与管理研究[J].江苏商论.2008（09）.
（作者单位：上海景通实业发展有限公司）
【关键词】 经营战略 战术策略 渠道管理 竞争优势
1. 确立企业经营战略
企业经营战略决定了营销的基本策略，比较典型的是经营三种策略：
1.1模仿战略
此战略一般适用于市场已经发育成熟，产品畅销，有着较大利润空间的情况下。后进入市场的企业模仿先进入市场的企业销售模式，以更低的成本挤入市场。这样做的优点是风险小，通过模仿别人成熟的经验，可以少走弯路，花较低的费用获得较大的回报。模仿战略一般适用于规模小财力技术弱的企业。
1.2领先战略
即做最先进入市场的领先者。由于是第一个进入市场的，其有可能带来超额的垄断回报，这是为什么许多大公司冒者巨大市场风险甘做第一个吃螃蟹人的原因；但作为领先者，开发一种新产品要投入较多的技术和资金，且市场对新品是否认可也有很大风险。因此，领先战略一般适用于资金和技术力量雄厚的行业领先企业。如微软公司、INTEL公司都是领先战略的倡导者。
1.3探索型战略
根据用户要求，特别是潜在的需求，引导、发掘市场，即根据当前细分市场，判断客户需求，决定自己的营销策略。使用探索战略最典型的是GOOGLE公司，该公司允许企业员工将开发的实验性的程序无须公司同意就可发布到公司网站上，通过了解客户在使用中的反馈确定这些程序的价值，最终开发出适销对路的程序满足客户的潜在需求。
这三个导向是营销的三个基本策略。不同的策略決定不同的方法，每个企业要弄清自己所奉行的是哪种策略，才能决定使用什么方法。
2. 营销的战术策略
营销战术策略有三个要素：
2.1渗透力
渗透力，即渠道管理能力。企业的发展营销网络，最主要目的是为了让企业产品有更多接触潜在消费者的机会。企业渗透能力的强弱直接关系到产品销售情况的好坏。因此，企业应该尽可能多发展销售网络，增加销售网络在市场上的覆盖面积。此外，现代销售网络越来越多的向扁平方向发展，垂直隶属关系的层级在减少，这要归于信息技术的发展使对信息的处理越来越便利和快捷。
2.2驱动力
驱动力是企业营销网络销售产品或服务的动力。一个产品从企业生产出来，通过企业营销网络卖出去，靠的是驱动力。驱动力有很多种：一种是价差驱动力，企业生产出来时候价格很低，到终端消费者手里时候价格却很高了。在利益的驱动下，销售网络实施者自然会有买好产品的欲望。另外，从驱动力在营销过程中作用的顺序来分，驱动力分为推力和拉力。由消费者驱动的，引导消费者，通过广告等各种形式，引导消费者对这个商品认同。消费者认同了这个商品，对这个商品产生需求后，商家才销售这个商品，进而代理商经营批发这个商品。这个过程是从销售链下端到上端的拉动，称为牵引式的驱动方式。推动式的驱动方式则是靠从上游生产厂家开始至下一级一级给不同的经销商不同的利益，一级一级的从上往下的推动方式。总之，驱动力是一个企业建立营销渠道核心之一。只有依靠驱动力，营销网络才有渗透力，同时才能保证对营销渠道控制力。
2.3控制力
在这个渠道中，商品的流出和流入是物流，资金的返回是资金流，各方面情况的流出流入是信息流，对于这“三流”的控制、把握，决定了渠道管理的好坏。这里有个重要问题，就是如何处理“中央”和“地方”的问题。在总公司与分公司的关系上，如果处理不好，要么，影响分公司的积极性，要么，出现总公司对分公司的“失控”。总公司和分公司的关系本质是授权和集权的问题。总公司在对分公司的授权上，既要考虑实际情况给与分公司必要授权，充分发挥分公司的积极性，同时又要对分公司给予必要的监督，防止分公司必要的约束。
渗透力、驱动力、控制力是公司建立营销渠道的关键要素，只有将这三个要素管理好了，公司才能成功构建有效的营销渠道。
3. 从行业优势企业渠道管理看渠道建设在企业经营中的定位
简单而言，渠道是指企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商和经销商等。纵观各行业产品的独特性，产品间的竞争能力不同，决定了其中的企业必须通过渠道来开拓市场、发挥优势。相对于产品而言，渠道不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；企业管理功能而言，渠道起着物流、资金流、信息流、商流的作用，发挥着企业内部无法替代的功能。
3.1约翰·迪尔公司：加强培训，增强共识，关注责任，推动渠道的标准化、专业化
约翰·迪尔公司作为世界级企业，其自身所具有的沉淀着160多年的经营理念和管理方法，无疑是其成功开拓中国市场的重要法宝。为了提高网络经销商的营销能力和销售实战技巧，进而提高网络经销商的竞争能力，更好地销售迪尔产品，2005年以来，约翰·迪尔公司连续数次对经销商进行大范围集中培训。每次培训时间历时近半年，培训内容涉及产品使用保养维护、服务流程、信息管理等内容。在培训的软硬件设施上，标准化的培训场地、标准化的培训设备、标准化的培训教材与新颖的教学方式，大大提高了培训的教学效果。参加过培训的经销商由衷地感慨：“我们是迪尔MBA速成班”。更为重要的一点是，这些具备现代销售理念和管理模式的经销企业紧紧围绕在生产企业周围，提升了企业形象、扩大了企业影响，产生了价值链新的增值环节，提高了生产企业的核心竞争力，这也正是约翰迪尔这一老牌国际性企业的老谋深算之处。 3.2福田雷沃重工：规范终端，专店专营，差异营销。
福田雷沃重工自2005年8月开始，按照统一设计、统一要求、统一形象及专店专营的原则，在全国范围内推广品牌形象店建设，实行专卖店经营。专卖店通过统一、规范的标识和布局，向公众展示福田雷沃企业良好的形象，起到良好的宣传作用；同时也为广大经销商获得最大经济利益提供了强有力的保证。2005年，福田雷沃重工在全国范围内共建设形象店60余家，实现了厂商共赢。在规范终端的同时，福田雷沃重工注重从产品本身的差异化为渠道建设提供支撑。
分析以上企业的相同之处，可以看出在渠道定位问题上，首先，要和经销商建立起战略合作伙伴关系。企业和经销商之间没有天然的“血缘关系”，既没有产权关系纽带，也没有垂直隶属关系。在此种条件下，必须要和经销商樹立起共同的利益需要，形成共同的发展格局，也就是要形成战略合作伙伴关系。两家成功企业的做法无不是如此。其次，要根据企业自身的战略目标，确定渠道的建设、管理的目标。理想的渠道能够保证企业战略目标的实现。但从实际看，真正能够做到这一点的经销商微乎其微。要通过企业的各方面工作，促使渠道不断接近企业的理想状态。一般而言，企业理想的渠道为：一是对企业有较高的忠诚度；二是具有较强的经营能力；三是具有一定的开拓创新能力。
4. 充分利用企业内外部资源创造性地加强渠道管理运作
市场竞争的不确定性决定了渠道管理运作的适时性、多样性。要通过不断提高企业利用内外部资源的能力，进行创造性的工作疏通渠道、发展渠道。
4.1要善于利用政策引导渠道与企业发展方向一致
企业对经销商的政策直接决定了其所获利益的多少，也决定着经销商近期工作的方向。在利用政策管理渠道的过程中，要重点把握3个环节：①要建立科学合理的评价体系。对经销商的评价是企业采取何种政策的基础，科学合理的评价体系可以激励经销商与企业在发展的方向上趋同一致。根据不同企业的具体情况，可以从经销商的忠诚度、经营能力、服务水平、对市场的把握能力等方面入手进行评价。②要灵活掌握经销商的评价标准。已有的评价体系必须要考虑到区域的差异、企业对于不同区域市场的不同目标要求。在对经销商评价标准的掌握上，要注意鼓励向企业希望方向发展的经销商，在评价时要有意识地向其倾斜，激发其积极性和创造性，同时对于其他经销商也是一种带动。③要注意销售政策的灵活使用。由于产品受经济发展不平衡等因素影响，各个地域有着不同的市场需求和市场特点，这些差异又影响着当地经销商的经营策略和方法。同时，当前市场激烈的竞争环境又造成了市场不确定性的增加。因此，在制定和实施本企业销售政策时，要注意保持灵活性、针对性和时效性。
4.2要善于利用企业内生资源影响和培育渠道
经销商作为流动企业，无论是近期利益还是长远发展，都是其关注的重点。每个制造企业本身都具有自身拥有的一些优势，如企业的社会影响力、品牌的知名度，等等。这些资源也正是经销商在谋求自身利益时所重视和关注的重点。从这一点上讲，制造企业要善于针对不同经销商的不同特点，充分利用企业内部的资源优势，通过和其他资源的有效组合，形成资源的协同效应，实现对渠道的有效管理。
以约翰·迪尔公司的经销商培训为例，正是约翰·迪尔公司通过办培训班这一方式，充分发挥了企业自身百年积淀的深厚文化底蕴和先进的现代化管理理念和方法，将来自不同地域、具有不同能力的经销商统一在约翰·迪尔的文化之下、理念之内、模式之中，制造企业的理念就是经销商的理念，制造企业的利益就是经销商的利益，这样的经销商在市场上的表现又有谁能够怀疑呢？约翰·迪尔公司在中国市场的步步为营恰恰印证了其渠道建设的成功。
4.3要善于利用企业外部资源管理和控制渠道
当前，市场正处于快速发展阶段，市场竞争日趋激烈，各制造企业对于渠道的争夺也日趋白热化。同时，各地区市场成熟程度差异较大，各地区经销商能力水平也良莠不齐，企业对于渠道的管理风险也在加大。在这种背景下，利用销售政策和渠道本身控制管理渠道，不失为企业渠道管理的一种合理选择。①注意利用经销商之间的利益关系，促进良性竞争。在非稳定的市场区域，利用经济政策，在贯彻企业意图、提升销售能力以及对企业的忠诚度等方面拉开档次、奖优罚劣，制造经销商之间“你追我赶”的良性竞争态势。②利用网络整合，保持渠道的健康有序。根据企业自身战略发展的需要，以发展目标对渠道网络进行有效整合，实行优胜劣汰，保持渠道的健康有序。
参考文献：
[1] 帅陆军.浅谈企业营销渠道的建设[J].企业家天地.2007（07）.
[2] 李燕燕.营销渠道建设与管理[J].科技经济市场.2007（12）.
[3] 程礼芬，熊中楷.中小企业营销渠道建设与管理研究[J].江苏商论.2008（09）.
（作者单位：上海景通实业发展有限公司）