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摘 要：战略落地是困扰所有施工企业的一道难题，本文选取中国交通建设集团所属三级子公司中交上航局航道建设有限公司的战略落地举措，来剖析企业战略落地中面临的问题、对策与注意事项，希望对处于转型期的建设企业有所帮助，对企业自身面临的发展瓶颈、上升通道以及人才聚集提出建议。
关键词：五商中交；战略落地；协同发展
“五商中交”是中国交通建设集团（以下简称“集团”导自2012年末开始布局的一盘大棋，能否践行好、如何践行好五商中交战略，关系到每一家下属子公司的前途命运。结合中交上航局航道建设有限公司（以下简称公司）近年来的转型实际，现对践行“五商中交”战略进行分析，并提出对企业未来出路的思考。
一、公司践行“五商中交”战略的基本情况
2012年底以来，公司上下积极对“五商中交”战略进行学习传达宣贯，也在上级领导下着手实施转型并取得了一些成果，但是“五商中交”战略对公司的指引和带动效应还没有得到很好的体现，突出表现为主要经济指标增长后劲长乏力，“十三五”期市场形势异常严峻。
不仅公司，中交疏浚板块整体面临这一困境：2011年集团疏浚业务完成主营业务收入323.16 亿元，同比增长14.98%；主营业务毛利55.07 亿元，同比增长10.12%；毛利率17%，同比下降0.8%；当年中交新造三艘大型船舶，新增产能0.3 亿立方米，按照标准工况条件下疏浚总产能6.85亿立方米。从2012年开始，市场走低并延续至今，2012 年疏浚业务完成主营业务收入为 320.18 亿元，同比下降 0.92%；主营业务毛利 54.52 亿元，同比下降 1.00%；毛利率17.03%，同比下降0.01个百分点；当年新造6艘专业大型船舶，新增产能0.5亿立方米，疏浚总产能达7.20亿立方米并维持至今，也就是说2012年后集团基本未造大船。2013年，疏浚业务完成主营业务收入327.85亿元，同比增长2.40%；主营业务毛利53.49亿元，同比下降1.88%；毛利率为16.32%，同比下降0.71个百分点。2014年上半年疏浚业务完成主营业务收入131.68亿元，同比下降4.90%；主营业务毛利为20.38亿元，下降11.09%；毛利率为15.47%，同比下降1.08个百分点。十八大直至十九大期间这一趋势没有根本转变。
为了走出困境，公司努力实施以“进城下海”战略为核心的二次转型，谋划在深海油、气、矿、砂资源开发、远海人工岛建设、海底管道铺设和城市综合体建设方面有所突破，但是受资质、资源、信息的制约，现在的情况非常尴尬，下下不去，进进不来，停滞在浅海领域，市场一饱和，竞争更加激烈。但是为了保持稳定，每年的指标不能大幅降低，新签合同100亿是必要的，营业额不能低于50个亿，否则大起大落得太厉害各方面都难通过，而且就算我们明年能完成这些指标，“十三五”后期的合同形势又很严峻？围海造地市场再过二到三年也和疏浚一样枯竭掉，总不能全都到海外去，况且海外也面临很多问题。
“五商中交”对管理提出非常高的要求，这方面企业乏善可陈，近期更有松懈的迹象和苗头：一是审核把关失位，近期基层上报至叫部的材料、数据，不少有明显的错误。二是对八项规定有错误的认识，要么不当回事依旧糊里糊涂，要么该做的工作也不去做了，什么都推给领导。三是内控不力，有禁不止，有令不行，我行我素，把企业三十多年好的作风给丢在一边。这些都是很危险的信号。
二、践行“五商中交”战略情况的分析
上述情况的出现，既有客观因素，更有主观原因。
客观方面，疏浚行业是高投入高收益率的行业，经过十多年的高歌猛进，黄金发展周期已接近极限。十八届三中全会后，中国经济呈现出以“业务增长的换挡期、转型升级的关键期和改革调整的阵痛期”三期叠加为特点的新常态，严重依赖国家投资拉动的疏浚行业，出现波动也是再所难免，所以我们没有必要过分悲观。
主观方面的原因主要有三个方面
（一）对“五商中交”的认识存在误区
为了贯彻好“五商中交”战略，上级花了不少心思，既有集中学习又有分章论述，既请老师讲课又请领导谈体会，分析论述得已经非常详细具体，公司也在认真学习传达贯彻，但是基层企业仍有误区，表现在以下方面：一是认为“五商中交”离我们很远，短期2-3年内项目的形式仍然是发标、投标、中标，误认为业主也不大愿意接受我们中交某些条件。二是认为上级公司会统一制订对接策略，只要贯彻好就可以了，工作还是按部就班的在做，没有对今后更多更深的思考。三是认为中交是一艘大船，所有人都在船上，船在开就不会落下谁。这些想法呢，有他的客观性，也不能说全不对，但是这二年的事实证明，有这些想法的企业眼光就太短了，人无远虑，必有近忧。
（二）受到思维惯性的较大影响
与老一辈的开拓者相比，公司青年员工面临的差距还是很明显的，最明显的，有很多事情还没做，先找一堆干不成的理由，而且是冠冕堂皇的理由，这不是一个好的的传统。这十多年来，公司发展迅速，每年30%、40%、50%的在增长，大家很高兴也很自信，“十五”、“十一五”的发展踏准了市场的节拍，但是现在市场形势变了，国家从强刺激变成不刺激、微刺激了，就不可能再依赖原有的发展路径，想问题、干事情再不有点新思路，真要走到死胡同里。
（三）“敢为天下先”的拼搏精神有所欠缺
“五商中交”既是新战略，也是新理念、新框架，没有具体的操作说明，要在这面大旗下做出点名堂出来，没有勇气和魄力是不可能的，重大决策要一起决定，一起挑担子。公司从1000多万的规模发展到30多个亿的规模，吸取了很多别人的经验，得到了许多朋友的帮助，但是归根到底还是顽强拼搏、艰苦奋斗打拼出来的。在全面率先做大面积无砂软基处理、航浚4011国轮国造，都没有现成的经验，但是在那个阶段成功了，就是因为企业敢为天下先，敢为别人所不敢为。现在在合同承接上，在业务转型上，在资质升级上，稍微遇到了一点困难，这么大个企业就不行了？就开始走下坡路了？实际情况未必。一个企业很像一个运动员，优秀的运动员不仅会打顺风球，更善于打逆风球，何况艰苦奋斗、顽强拼搏历来是卓越公司的優良传统。 三、对践行五商中交战略实现企业可持续发展的思考
总的战略落地指导思想是“进城下海”、“再次创业”，明年包括“十三五”、“十四五”期都是公司的再次创业期，要告诉员工从现在开始，重新再出发，艰苦再创业，在新的起点上创造企业新的业绩，实现新的更好的发展。
围绕这个主题，需要重点处理好以下几方面关系。
（一）“进城下海”与传统业务的关系
为什么一直提“进城下海”，在“五商中交”战略中，非疏浚板块基本都确定了鲜明的发展方向，上级公司《关于实施转型发展的指导意见》也明确了兄弟单位未来的定位：中港疏浚公司要开展深海铺管业务研究，储备技术和人员，为深海铺管业务开展做好准备。交通建设公司作为目前已明确的重点投资项目的责任主体，要加强项目跟踪与策划，力争实现城市综合体业务突破。达华测绘公司要利用测绘专业优势，尤其是北斗卫星导航系统的技术优势，深入研究，提出进入海洋勘察业务的实施方案。惟独公司没有类似的定位或者说不太清晰，这说明上级领导对公司的定位非常谨慎，也给予了企业极大的信任和自主权。公司要“进城下海”，不是喊口号，也不是贪多求全，更不是自不量力，“进城下海”符合公司綜合性区域公司的特点和现阶段实际情况，提出这个战略，就是为了奋力转型、率先转型、全面转型。
进城方面，进什么城，通过什么方式进城？公司要进的“城”不是万达、万科这样的成熟大盘，而是与围海造地业务相关的城市雏形建设，有这么几个思路：一是借助我们局的资金优势和总承包技术优势，与围海造地业主合作，通过PPP或其他模式，参与后续土地开发。这种模式惠安项目在谈，也不全是PPP，需要做一些变通，以后苍南、台州？的项目都可以朝这个方向引导。二是通过资质升级，拓展水利、市政等紧缺资质，参与围海造地后续的道路、给排水、市政管网、绿化等基础设施建设，这个过程比较艰苦，新版《建筑业资质标准》出台后对这一块的要求更加严格，最近市政二级的资质已经通过评审，正在公示，这为我们进军市政领域奠定了很好的基础。三是通过并购或者控股有相关资质的企业，借鸡生蛋，借船出海，进军市政和水利市场。最近我们在局公司的指导帮助下接触绍兴一家水利资质企业，局里也在论证，估计很快会有结果，如果并购成功，对我们又是一大利好，可以大大加快我们进入新业务领域的步伐。
下海方面，下什么海，通过什么方式下海？方向很明确，要下深海、下远海，当前可以看得到的市场包括：1、深海取砂，我们舟山、宁波、台州三地的吹填项目用砂，基本上全靠七里屿这块砂源支撑，现在不少民营企业都在通过关系盯着这块砂源，有几家从前年就开始造大型海船。现在主动权仍在我们手中，我们可以利用砂源优势，联合科研院所甚至请一些这方面的专家院士，进行深海取砂的论证、咨询和试验，拉开与竞争对手的差距，掌控吹填砂项目主动，开辟高端市场。2、深海人工岛，从南海、东海的深海岛礁成陆技术看，目前绞吸仍将是主力施工船型，但是3500方的绞吸船在远海作业功率明显偏小，新海鲤轮通过改造提升至4500方后运转良好，综合疏浚预计提高10%，这个项目也是中国交建节能减排示范项目，以后可以在新海鲲、新海狼上推广。另外，我认为高端装备与科技创新总是唇齿相依，要进军深海，就必须要有特种海工装备，这方面振华重工也在开发，我们可以把航道局的疏浚技术优势与振华重工的装备制造优势结合起来，通过强强联合，打造合资公司，掌握深海开发的前沿技术。3、深海勘探勘察，我们测绘公司也有勘察测绘的甲级资质，可以配合达华测绘做一些市场开发工作，不仅前面讲的二块市场离不开海洋测量，深海锰、油、气等战略性矿产资源的开采同样需要前期的勘探测量，这方面的技术也可以储备起来。
这几年，在“五商中交”的带动下，有的单位搞投资、签大单，也有的单位转型做了铁路、地铁，很热闹也很诱人，我们也不奢望一口气吃个大胖子，把上面的设想全都实现，这方面还是要一如继往地坚持我们公司的务实原则，努力推动待条件成熟了，就集中精力去抓好一两个转型项目的落地，俗话说剜到篮子里的才是菜，先把项目接到，做出品牌，做出影响来，就像我们温州二标一样，不愁没有后续项目。
（二）经营规模与经营质量的关系
区域经营是今天项目落地的基础，也是明天进城下海的保障，我们要进城，先要把围海造地的活儿拿到，我们要深入远海，先要在近海站稳脚，否则一切都是空谈。对于区域经营有以下几点：
一要推广温台地区项目部经营工作经验，我们在温台地区的经营工作在全局都是叫得响的，如果这些经验能够在其他区域复制推广，明年经营肯定会有突破。
二要广布经营触角，僧多粥少的市场，即便是几百万的小项目，我们也要去尝试一下；即便是只有1%的中标希望，也要去投标；即便明知道投不中，也要积极去参与，这样才有可能去与别人交换项目、获得信息。
三要利用我们的技术装备优势、经营先发优势和信息人脉优势，牢牢占据后续潜在和周边项目经营的主动。技术方面，无砂真空预压技术还需要提升，承载力和插板深度上都需要突破，以保持公司在软基处理市场的先发优势，为围海造地后续业务承接奠定基础；客户维护方面，浙江、广西、海南、福建等我们负责的区域都是沿海发达地区，这些地方我们较早进入，有一定基础，但是再好的客户，再好的关系不维护也会疏远，这方面有的项目部做得不错，有的差强人意，集中表现为项目做完了，人拍拍屁股走人了，或者人在做的时候就不怎么联系，这样做的后果是业主有信息也不会想到我们。合作单位方面，现在的市场形势下，全凭公司实力，有些标硬碰硬的去投，是不是就不能中标呢，也会中标，但是概率很小，不得不借助于强势合作方的力量，但是中央企业要主导这个项目，有些项目管理成本比别人高，合作方为什么还选中央企业，这说明他们对企业的信誉和管理还是认可的。
四要发掘培育经营人才。现在局公司区域经营机构搭好架子，总经理、副总经理基本确定，公司也有不少人参与进去，这对我们是好事情。项目能不能中标，归根到底在于人，关键时刻咬咬牙，坚持一下，这个标就有可能中了，松懈一下，煮熟的鸭子也会飞掉。对于经营人员：一要喜欢做经营工作，这方面要善于发掘，不能他本人说不愿意做就不考虑了，他自己干都没干过经营，怎么好说不适合、不喜欢？二要有人带，经营领导要亲自带，项目部的同志项目经理亲自带，有出色的就推荐给公司，班子再讨论，有好的确实各方面条件优秀就坚定使用。 （三）项目效益与转型业务开拓的关系
做项目的最终目的是盈利，个别项目经理却未必能说出他做的项目能赚多少钱，会亏多少钱，个别项目部的成本管控就很粗放，如果说让项目经理控制利润有点难为他，控制成本总该不成问题吧。公司正式实施《项目管理目标责任制考核办法》，还是坚持绩效导向，产值、利润是直接效益指标，工期、收款、安全、廉政是间接效益指标，明年公司要重点跟踪二到三个典型项目，看看到底能出多少效益。现在每接一个项目都很难，价格也比较低，稍微不注意，项目就有可能亏损，或者把原本赚钱的项目做成亏钱的项目，把没有风險的项目做成有风险的项目，这说明很多事情不是做不到，而是管理工作没到位。另外，盈利不仅是项目的根本，也是企业的根本，花钱也得讲究方法，不能乱花钱，更何况精细管理一直是公司的优良作风，转型时期更要精打细算。
现在三艘耙吸船都在海外，下半年大型设备总算都动起来，但是活儿干完了没后续任务船还是要停下来，坐等巴西公司分配任务不是长久之计，况且其他单位生产任务也不饱满，项目部一定要把商务的工作也做起来，要把现场保市场、现场拓市场延伸到海外去，这提出更高的要求。有的协议是上级公司出面签的，但是由于公司在运作，所以也交给运作的企业施工，这和在国内拿上级的牌子去投标一样。今后要加快培养海外人才，现在国外的经理、书记、船长、老轨都非常年轻、超年轻，工作激情是有，但是处理起一些棘手事情来经验不足，以后国内成熟的项目经理包括领导都要出去带队伍。
（四）改革创新与和谐稳定的关系
转型升级离不开改革创新，中交和上级公司近二年改革的动作幅度也很大，并且要求各子公司都拿出跟进的意见和措施来，公司肯定要进行改革，怎么改，又是一篇大文章，但关键是理念的变革：“五商中交”要求每个单位、每个部门、每名员工都要有崭新的思路，原有的好的要保持，但是更重要的要有新思路，而且是符合“五商中交”的新思路，公司层面是“进城下海、二次创业”，各个部门的定位也要转变：财务经理不能满足于会计核算，收款付款，更要把钱用好，要做投资经理；人力资源部经理要更加关心员工所思所想，扮演好HR经理的角色；法务部门业务也不仅限于内部法律审核和打打官司，以后抵押、回购、担保、投资这些东西都要拿起来，成为十八届四中全会所说的“公司律师”。其他部门也都要转变。
五商中交是一部大棋，对所有下属企业来说都既是机遇也是挑战，做好了，企业能够再上一个大台阶，做不好原有的优势也会丢失，成为四不像。虽然公司在践行“五商中交”的过程中遇到暂时的困难，但是只要坚定的实施“进城下海”战略，就必定能够成功转型，再次创业，实现战略的完美落地。
参考文献
[1]刘起涛.《全面深化改革 打造五商中交 加快建设具有国际竞争力的世界一流企业》[N].交通建设报，2014-1-22（2-3）
[2]陈江勇.《传统企业转型升级的影响因素研究——基于“政、企、银”的评价差异分析视角》[J].《企业管理》，2012第3期，（34-35）
[3]张振民.《中交集团疏浚板块核心竞争力构建研究》[D].天津大学，2013-5-1
（作者单位：中交上航局航道建设有限公司）
关键词：五商中交；战略落地；协同发展
“五商中交”是中国交通建设集团（以下简称“集团”导自2012年末开始布局的一盘大棋，能否践行好、如何践行好五商中交战略，关系到每一家下属子公司的前途命运。结合中交上航局航道建设有限公司（以下简称公司）近年来的转型实际，现对践行“五商中交”战略进行分析，并提出对企业未来出路的思考。
一、公司践行“五商中交”战略的基本情况
2012年底以来，公司上下积极对“五商中交”战略进行学习传达宣贯，也在上级领导下着手实施转型并取得了一些成果，但是“五商中交”战略对公司的指引和带动效应还没有得到很好的体现，突出表现为主要经济指标增长后劲长乏力，“十三五”期市场形势异常严峻。
不仅公司，中交疏浚板块整体面临这一困境：2011年集团疏浚业务完成主营业务收入323.16 亿元，同比增长14.98%；主营业务毛利55.07 亿元，同比增长10.12%；毛利率17%，同比下降0.8%；当年中交新造三艘大型船舶，新增产能0.3 亿立方米，按照标准工况条件下疏浚总产能6.85亿立方米。从2012年开始，市场走低并延续至今，2012 年疏浚业务完成主营业务收入为 320.18 亿元，同比下降 0.92%；主营业务毛利 54.52 亿元，同比下降 1.00%；毛利率17.03%，同比下降0.01个百分点；当年新造6艘专业大型船舶，新增产能0.5亿立方米，疏浚总产能达7.20亿立方米并维持至今，也就是说2012年后集团基本未造大船。2013年，疏浚业务完成主营业务收入327.85亿元，同比增长2.40%；主营业务毛利53.49亿元，同比下降1.88%；毛利率为16.32%，同比下降0.71个百分点。2014年上半年疏浚业务完成主营业务收入131.68亿元，同比下降4.90%；主营业务毛利为20.38亿元，下降11.09%；毛利率为15.47%，同比下降1.08个百分点。十八大直至十九大期间这一趋势没有根本转变。
为了走出困境，公司努力实施以“进城下海”战略为核心的二次转型，谋划在深海油、气、矿、砂资源开发、远海人工岛建设、海底管道铺设和城市综合体建设方面有所突破，但是受资质、资源、信息的制约，现在的情况非常尴尬，下下不去，进进不来，停滞在浅海领域，市场一饱和，竞争更加激烈。但是为了保持稳定，每年的指标不能大幅降低，新签合同100亿是必要的，营业额不能低于50个亿，否则大起大落得太厉害各方面都难通过，而且就算我们明年能完成这些指标，“十三五”后期的合同形势又很严峻？围海造地市场再过二到三年也和疏浚一样枯竭掉，总不能全都到海外去，况且海外也面临很多问题。
“五商中交”对管理提出非常高的要求，这方面企业乏善可陈，近期更有松懈的迹象和苗头：一是审核把关失位，近期基层上报至叫部的材料、数据，不少有明显的错误。二是对八项规定有错误的认识，要么不当回事依旧糊里糊涂，要么该做的工作也不去做了，什么都推给领导。三是内控不力，有禁不止，有令不行，我行我素，把企业三十多年好的作风给丢在一边。这些都是很危险的信号。
二、践行“五商中交”战略情况的分析
上述情况的出现，既有客观因素，更有主观原因。
客观方面，疏浚行业是高投入高收益率的行业，经过十多年的高歌猛进，黄金发展周期已接近极限。十八届三中全会后，中国经济呈现出以“业务增长的换挡期、转型升级的关键期和改革调整的阵痛期”三期叠加为特点的新常态，严重依赖国家投资拉动的疏浚行业，出现波动也是再所难免，所以我们没有必要过分悲观。
主观方面的原因主要有三个方面
（一）对“五商中交”的认识存在误区
为了贯彻好“五商中交”战略，上级花了不少心思，既有集中学习又有分章论述，既请老师讲课又请领导谈体会，分析论述得已经非常详细具体，公司也在认真学习传达贯彻，但是基层企业仍有误区，表现在以下方面：一是认为“五商中交”离我们很远，短期2-3年内项目的形式仍然是发标、投标、中标，误认为业主也不大愿意接受我们中交某些条件。二是认为上级公司会统一制订对接策略，只要贯彻好就可以了，工作还是按部就班的在做，没有对今后更多更深的思考。三是认为中交是一艘大船，所有人都在船上，船在开就不会落下谁。这些想法呢，有他的客观性，也不能说全不对，但是这二年的事实证明，有这些想法的企业眼光就太短了，人无远虑，必有近忧。
（二）受到思维惯性的较大影响
与老一辈的开拓者相比，公司青年员工面临的差距还是很明显的，最明显的，有很多事情还没做，先找一堆干不成的理由，而且是冠冕堂皇的理由，这不是一个好的的传统。这十多年来，公司发展迅速，每年30%、40%、50%的在增长，大家很高兴也很自信，“十五”、“十一五”的发展踏准了市场的节拍，但是现在市场形势变了，国家从强刺激变成不刺激、微刺激了，就不可能再依赖原有的发展路径，想问题、干事情再不有点新思路，真要走到死胡同里。
（三）“敢为天下先”的拼搏精神有所欠缺
“五商中交”既是新战略，也是新理念、新框架，没有具体的操作说明，要在这面大旗下做出点名堂出来，没有勇气和魄力是不可能的，重大决策要一起决定，一起挑担子。公司从1000多万的规模发展到30多个亿的规模，吸取了很多别人的经验，得到了许多朋友的帮助，但是归根到底还是顽强拼搏、艰苦奋斗打拼出来的。在全面率先做大面积无砂软基处理、航浚4011国轮国造，都没有现成的经验，但是在那个阶段成功了，就是因为企业敢为天下先，敢为别人所不敢为。现在在合同承接上，在业务转型上，在资质升级上，稍微遇到了一点困难，这么大个企业就不行了？就开始走下坡路了？实际情况未必。一个企业很像一个运动员，优秀的运动员不仅会打顺风球，更善于打逆风球，何况艰苦奋斗、顽强拼搏历来是卓越公司的優良传统。 三、对践行五商中交战略实现企业可持续发展的思考
总的战略落地指导思想是“进城下海”、“再次创业”，明年包括“十三五”、“十四五”期都是公司的再次创业期，要告诉员工从现在开始，重新再出发，艰苦再创业，在新的起点上创造企业新的业绩，实现新的更好的发展。
围绕这个主题，需要重点处理好以下几方面关系。
（一）“进城下海”与传统业务的关系
为什么一直提“进城下海”，在“五商中交”战略中，非疏浚板块基本都确定了鲜明的发展方向，上级公司《关于实施转型发展的指导意见》也明确了兄弟单位未来的定位：中港疏浚公司要开展深海铺管业务研究，储备技术和人员，为深海铺管业务开展做好准备。交通建设公司作为目前已明确的重点投资项目的责任主体，要加强项目跟踪与策划，力争实现城市综合体业务突破。达华测绘公司要利用测绘专业优势，尤其是北斗卫星导航系统的技术优势，深入研究，提出进入海洋勘察业务的实施方案。惟独公司没有类似的定位或者说不太清晰，这说明上级领导对公司的定位非常谨慎，也给予了企业极大的信任和自主权。公司要“进城下海”，不是喊口号，也不是贪多求全，更不是自不量力，“进城下海”符合公司綜合性区域公司的特点和现阶段实际情况，提出这个战略，就是为了奋力转型、率先转型、全面转型。
进城方面，进什么城，通过什么方式进城？公司要进的“城”不是万达、万科这样的成熟大盘，而是与围海造地业务相关的城市雏形建设，有这么几个思路：一是借助我们局的资金优势和总承包技术优势，与围海造地业主合作，通过PPP或其他模式，参与后续土地开发。这种模式惠安项目在谈，也不全是PPP，需要做一些变通，以后苍南、台州？的项目都可以朝这个方向引导。二是通过资质升级，拓展水利、市政等紧缺资质，参与围海造地后续的道路、给排水、市政管网、绿化等基础设施建设，这个过程比较艰苦，新版《建筑业资质标准》出台后对这一块的要求更加严格，最近市政二级的资质已经通过评审，正在公示，这为我们进军市政领域奠定了很好的基础。三是通过并购或者控股有相关资质的企业，借鸡生蛋，借船出海，进军市政和水利市场。最近我们在局公司的指导帮助下接触绍兴一家水利资质企业，局里也在论证，估计很快会有结果，如果并购成功，对我们又是一大利好，可以大大加快我们进入新业务领域的步伐。
下海方面，下什么海，通过什么方式下海？方向很明确，要下深海、下远海，当前可以看得到的市场包括：1、深海取砂，我们舟山、宁波、台州三地的吹填项目用砂，基本上全靠七里屿这块砂源支撑，现在不少民营企业都在通过关系盯着这块砂源，有几家从前年就开始造大型海船。现在主动权仍在我们手中，我们可以利用砂源优势，联合科研院所甚至请一些这方面的专家院士，进行深海取砂的论证、咨询和试验，拉开与竞争对手的差距，掌控吹填砂项目主动，开辟高端市场。2、深海人工岛，从南海、东海的深海岛礁成陆技术看，目前绞吸仍将是主力施工船型，但是3500方的绞吸船在远海作业功率明显偏小，新海鲤轮通过改造提升至4500方后运转良好，综合疏浚预计提高10%，这个项目也是中国交建节能减排示范项目，以后可以在新海鲲、新海狼上推广。另外，我认为高端装备与科技创新总是唇齿相依，要进军深海，就必须要有特种海工装备，这方面振华重工也在开发，我们可以把航道局的疏浚技术优势与振华重工的装备制造优势结合起来，通过强强联合，打造合资公司，掌握深海开发的前沿技术。3、深海勘探勘察，我们测绘公司也有勘察测绘的甲级资质，可以配合达华测绘做一些市场开发工作，不仅前面讲的二块市场离不开海洋测量，深海锰、油、气等战略性矿产资源的开采同样需要前期的勘探测量，这方面的技术也可以储备起来。
这几年，在“五商中交”的带动下，有的单位搞投资、签大单，也有的单位转型做了铁路、地铁，很热闹也很诱人，我们也不奢望一口气吃个大胖子，把上面的设想全都实现，这方面还是要一如继往地坚持我们公司的务实原则，努力推动待条件成熟了，就集中精力去抓好一两个转型项目的落地，俗话说剜到篮子里的才是菜，先把项目接到，做出品牌，做出影响来，就像我们温州二标一样，不愁没有后续项目。
（二）经营规模与经营质量的关系
区域经营是今天项目落地的基础，也是明天进城下海的保障，我们要进城，先要把围海造地的活儿拿到，我们要深入远海，先要在近海站稳脚，否则一切都是空谈。对于区域经营有以下几点：
一要推广温台地区项目部经营工作经验，我们在温台地区的经营工作在全局都是叫得响的，如果这些经验能够在其他区域复制推广，明年经营肯定会有突破。
二要广布经营触角，僧多粥少的市场，即便是几百万的小项目，我们也要去尝试一下；即便是只有1%的中标希望，也要去投标；即便明知道投不中，也要积极去参与，这样才有可能去与别人交换项目、获得信息。
三要利用我们的技术装备优势、经营先发优势和信息人脉优势，牢牢占据后续潜在和周边项目经营的主动。技术方面，无砂真空预压技术还需要提升，承载力和插板深度上都需要突破，以保持公司在软基处理市场的先发优势，为围海造地后续业务承接奠定基础；客户维护方面，浙江、广西、海南、福建等我们负责的区域都是沿海发达地区，这些地方我们较早进入，有一定基础，但是再好的客户，再好的关系不维护也会疏远，这方面有的项目部做得不错，有的差强人意，集中表现为项目做完了，人拍拍屁股走人了，或者人在做的时候就不怎么联系，这样做的后果是业主有信息也不会想到我们。合作单位方面，现在的市场形势下，全凭公司实力，有些标硬碰硬的去投，是不是就不能中标呢，也会中标，但是概率很小，不得不借助于强势合作方的力量，但是中央企业要主导这个项目，有些项目管理成本比别人高，合作方为什么还选中央企业，这说明他们对企业的信誉和管理还是认可的。
四要发掘培育经营人才。现在局公司区域经营机构搭好架子，总经理、副总经理基本确定，公司也有不少人参与进去，这对我们是好事情。项目能不能中标，归根到底在于人，关键时刻咬咬牙，坚持一下，这个标就有可能中了，松懈一下，煮熟的鸭子也会飞掉。对于经营人员：一要喜欢做经营工作，这方面要善于发掘，不能他本人说不愿意做就不考虑了，他自己干都没干过经营，怎么好说不适合、不喜欢？二要有人带，经营领导要亲自带，项目部的同志项目经理亲自带，有出色的就推荐给公司，班子再讨论，有好的确实各方面条件优秀就坚定使用。 （三）项目效益与转型业务开拓的关系
做项目的最终目的是盈利，个别项目经理却未必能说出他做的项目能赚多少钱，会亏多少钱，个别项目部的成本管控就很粗放，如果说让项目经理控制利润有点难为他，控制成本总该不成问题吧。公司正式实施《项目管理目标责任制考核办法》，还是坚持绩效导向，产值、利润是直接效益指标，工期、收款、安全、廉政是间接效益指标，明年公司要重点跟踪二到三个典型项目，看看到底能出多少效益。现在每接一个项目都很难，价格也比较低，稍微不注意，项目就有可能亏损，或者把原本赚钱的项目做成亏钱的项目，把没有风險的项目做成有风险的项目，这说明很多事情不是做不到，而是管理工作没到位。另外，盈利不仅是项目的根本，也是企业的根本，花钱也得讲究方法，不能乱花钱，更何况精细管理一直是公司的优良作风，转型时期更要精打细算。
现在三艘耙吸船都在海外，下半年大型设备总算都动起来，但是活儿干完了没后续任务船还是要停下来，坐等巴西公司分配任务不是长久之计，况且其他单位生产任务也不饱满，项目部一定要把商务的工作也做起来，要把现场保市场、现场拓市场延伸到海外去，这提出更高的要求。有的协议是上级公司出面签的，但是由于公司在运作，所以也交给运作的企业施工，这和在国内拿上级的牌子去投标一样。今后要加快培养海外人才，现在国外的经理、书记、船长、老轨都非常年轻、超年轻，工作激情是有，但是处理起一些棘手事情来经验不足，以后国内成熟的项目经理包括领导都要出去带队伍。
（四）改革创新与和谐稳定的关系
转型升级离不开改革创新，中交和上级公司近二年改革的动作幅度也很大，并且要求各子公司都拿出跟进的意见和措施来，公司肯定要进行改革，怎么改，又是一篇大文章，但关键是理念的变革：“五商中交”要求每个单位、每个部门、每名员工都要有崭新的思路，原有的好的要保持，但是更重要的要有新思路，而且是符合“五商中交”的新思路，公司层面是“进城下海、二次创业”，各个部门的定位也要转变：财务经理不能满足于会计核算，收款付款，更要把钱用好，要做投资经理；人力资源部经理要更加关心员工所思所想，扮演好HR经理的角色；法务部门业务也不仅限于内部法律审核和打打官司，以后抵押、回购、担保、投资这些东西都要拿起来，成为十八届四中全会所说的“公司律师”。其他部门也都要转变。
五商中交是一部大棋，对所有下属企业来说都既是机遇也是挑战，做好了，企业能够再上一个大台阶，做不好原有的优势也会丢失，成为四不像。虽然公司在践行“五商中交”的过程中遇到暂时的困难，但是只要坚定的实施“进城下海”战略，就必定能够成功转型，再次创业，实现战略的完美落地。
参考文献
[1]刘起涛.《全面深化改革 打造五商中交 加快建设具有国际竞争力的世界一流企业》[N].交通建设报，2014-1-22（2-3）
[2]陈江勇.《传统企业转型升级的影响因素研究——基于“政、企、银”的评价差异分析视角》[J].《企业管理》，2012第3期，（34-35）
[3]张振民.《中交集团疏浚板块核心竞争力构建研究》[D].天津大学，2013-5-1
（作者单位：中交上航局航道建设有限公司）