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TCL国际化巨亏之后
李东生不得不再次担当起翻盘手的重担，开始在通讯和家电领域挥戈出击……
过去三年国际化的巨亏压得李东生透不过气来，而2009年5月，当《英才》记者与李东生面对面的时候，他显然已经走出了TCL海外业绩不佳的阴影，恢复了以往的从容。
3月26日，T C L集团（000100.SZ）发布年报，其2008财年营业收入384.14亿元，净利润5.01亿元，同比增长26.6%。
“我们从低谷中走了出来。在国际化道路上，公司已站稳脚跟，年末就能在欧洲实现业绩持平，2010年将达到预定目标。”现在，国际化折戟后再度雄起的李东生将“全盘接手UT斯达康”的传闻甚嚣尘上，他无疑再次成为镁光灯下耀眼的“明星”。
今年5月10日，李东生公开高亢表态：“金融危机洗礼我们，但国际化战略依然不动摇。”
然而，国外收获国内荒。国际化的转机，并不能掩盖TCL国内的尴尬格局。金融风暴加上家电行业的利润率已经极低，2009年第一季度，TCL净利润同比下降96%。面对TCL利润下滑的困境，李东生不得不再次担当起翻盘手的重担，开始在通讯和家电领域挥戈出击……
抢占3G
将过去只卖硬件的一次性收益模式，转变为提供内容和服务，从而实现多次连续性盈利的模式。
“3G是一个机会，在这个领域里，我们希望借助TD，寻找更好的发展空间。如果只有WCDMA、CDMA2000，我担心重蹈CDMA的覆辙，中国移动通信格局也很难被打破。”2009年，李东生对3G同样期待。
因为伴随3G大幕拉开，与3G关联最密切的终端手机无疑是最大的新利润爆发点。
2009年3月，多普达创始人、人称“智能手机之父”的杨兴平成为TCL通讯的新统帅。
实际上，继营销狂人万明坚下台之后，尽管之后的TCL通讯CEO刘飞为T C L手机业务的国际化之路立下了赫赫战功，但2005年以来，TCL通讯总体处于“微利”现状。因过分注重海外业务，TCL手机在国内市场几乎毫无作为。
此次任用杨兴平，李东生的用意很明显：3G元年，TCL通讯在国内市场岂可错失良机。通过手机强人坐镇指挥，掘金3G,重振TCL国内手机业务，赚取大量真金白银。
围绕3G业务展开，国内主攻TD，这是2009年，TCL通讯的核心经营战略。李东生提出今年TCL的TD手机要达到10%的市场份额。
2004年，TCL通讯就组建了TD研发团队，几年来投入超过2亿元。目前有3款TD手机获得入网资质，未来还会陆续推TD上网卡、TD信息机和TD上网本。今年2月底，T C L通讯还收购了TCL集团旗下子公司捷开通讯的TD网络开发平台，整合资源备战TD。
对此，有观察家表示，李东生发力国产TD，民族情结与现实市场间的差异，或许又会使T C L在3G上重蹈当年国际化的覆辙。这也是李东生所必须思虑的。
除了TD手机外，李东生坦言：“山寨机横行，再做传统手机很难赚钱，智能手机是我们的重点，而3G通讯产品方面的延伸，在未来将有很大的增长空间。”此种考虑下，智能手机领域“牛人”杨兴平挂帅无疑是最佳选择。
上任后的杨兴平，如何让TCL国内手机业务真正抬起头来？
“我们要改变T C L手机的低端、低利润的现状，实行‘精品战略’”。杨兴平最大的杀手锏是：转型，即将过去只卖硬件的一次性收益模式，转变为提供内容和服务，从而实现多次连续性盈利的模式。长期以来，国内手机厂商，如联想、海尔、TCL等都是靠规模取胜，产品毛利率限制在10% -20%，而加拿大的RIM公司则因与内容提供商整合，毛利率超过50%，苹果公司也达到了30%。
为了实现这种盈利模式的转变，杨兴平要做的是：“立足3G时代，将TCL通讯打造成4C融合(电脑、通信、消费电子以及内容)的领导者，最终通过与内容和服务提供商、运营商开放合作获取收入。”
所谓提供内容，是指用户通过TCL手机的捆绑业务，如上网消费，获取网站的内容收入分成。此外，值得一提的是，杨兴平还是一家提供移动理财终端和配套理财软件及服务的公司——上海自然道信息科技有限公司的CEO，TCL集团持有该公司35.48%的股权。
杨兴平也曾透露，将把理财和即时通讯的内容和服务融入T C L手机里。“我们要开发出整合手机理财平台(包括电子支付、保险、基金等一系列理财工具)……这有可能成为3G时代的杀手级应用内容之一。”
据了解，其中即时通讯软件TCL将与腾讯、MSN等合作研发，手机理财软件则为TCL通讯自家重点开发的领域。
但目前国内3C融合（电脑、通信、消费电子）尚处在概念阶段，何时才能实现4C融合？
杨兴平对《英才》记者表示：“转型能否最终实现，关键看厂商未来三到五年做的如何。海外并购让TCL通讯明白转型之必要，没有库存和财务包袱，能使我们快速调整到位。”
而如果TCL未来果真接盘UT斯达康的“最有价值的资产”——IPTV业务，无疑是拿捏住了通讯领域的又一张牌。
争战液晶
模组一体化的推进，使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。
2009年4月23日晚，经历30个月的煎熬等待和六度“变脸”后，T C L集团终于成功A股定向增发逾9亿元，李东生舒了一口气。自此决定TCL两大液晶模组项目生死的资金终于落定。
在定向增发募资中，李东生认购了18%的股份，共计6310万股。虽然跟2007年6月初步方案预计的23亿元相差甚远，但毕竟为TCL集团进军中上游来弥补短板增添了一份“养料”。
据李东生透露，增资的主要用途就是液晶模组项目。
TCL的2009年1月彩电销售数据显示，传统的CRT（一种显示器）正加速淘汰。除了TCL,长虹、康佳、创维、海信、海尔的平板销量都一路看涨。
作为平板领域的最重要分支，液晶电视成为各大家电巨头的发力点（长虹力挺等离子除外）。
“要发展平板液晶电视产业，就必须进入显示部件这一上游产业链，否则难以建立完结型竞争力优势。”原T C L集团彩电新闻发言人刘步尘告诉《英才》记者，其中上游产业链主要包括面板和模组两部分，前者占整机成本的60%，后者占15%左右。
20多年前，日本和韩国就开始投资液晶电视的技术和产业，能自我生产面板和模组。但在中国，因为专利制约，加上面板建设需投入十几亿甚至几十亿美元的资金限制，面板只能依靠从国外采购。整个上游产业链中，只剩下模组可自家掌控了，于是“先进入投资不是很大的模组”就成为国产彩电商的策略。
国内CRT时代讲究靠近市场，平板时代则讲究靠近模组。随着液晶电视销量的上涨，如何在传统CRT电视“谢幕”前，在液晶模组上取胜，最终提高利润，成为国内家电巨头共同的考题。
为此，T C L、海信、康佳和创维都在暗中酝酿模组。
早在2008年4月15日，李东生就已开始布局液晶模组。今年3月，T C L液晶模组首条生产线完成试产，进入全面量产，首月共产32英寸液晶模组20700台。
据了解，因为产业技术发展较快，原来TCL定向增发只考虑做一个液晶模组的项目，现在延伸到项目上下游，形成液晶模组整机一体化的产业链。
李东生说：“现在我们不是单纯依赖进口模组来组装，而是自己在面板中装自产的模组，再装成总机。模组一体化的推进，使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。2009年供应链周转天数将降低到37天，而三星目前是45天。”
据TCL液晶模组项目负责人贺成明介绍，随着液晶模组的产量加大，物流周转、包装等环节将被砍去，最终降低成本。
目前，因为资金和对模组重要性认识不足，彩电业内，只有TCL和海信的模组取得了实质性进展。
“我们的模组在一个供应链的流程里面实现，设计观念是最新的，不单在中国是第一，在国外同行当中也是遥遥领先。”谈起对手海信，李东生一脸自信。
刘步尘指出，虽然面板才是彩电业的制高点，但国内厂商主要体现在模组的较量，跨入液晶模组一体化工厂的建设，也就意味着TCL率先间接抢占了国产平板电视产业链的制高点。
在清华经管领导力研究中心研究员秦合舫看来，模组上和整机一体化所取得的成本优势可助TCL在液晶电视市场获得更大竞争力。即使手机和家电产品销量仍然有下滑，也能够被液晶模组上获得的营业收入所弥补。
而在李东生的规划中，模组还有着深一层考虑。
“国内家电还处在提高自身工业制造阶段，平板电视种类多，但产品的性能、技术都在模组阶段。而模组整机一体化，则是提升彩电工业制造能力的重要一环。”
独家对话
“让整个产业重组洗牌”
关于经济危机
《英才》：如何看待金融危机？
李东生：金融危机下，虽然去年下半年销售和我们的目标有比较大的差距，但在整个产业中并不是我们一家这样，国外企业受的损失比我们还大。我们没有出现像前几年大幅度的亏损，已经能够比较有效的管理整个业务链，防范这种风险。
金融危机对我们是挑战也是机遇。如果能够把握这个机遇，让整个产业重组洗牌，我们将能争取更大的市场，或者是缩小跟国外领先公司之间的差距。
关于核心竞争力
《英才》：你对网络电视如何看待？
李东生：电视内容和互联网结合，乃大势所趋。10年前，T C L就曾与微软、英特尔等合作进入互联网电视。但因技术受限，无实质性进展。2015年，数字电视技术将全面采用，融合网络将真正可行。
眼下，TCL在国内和欧美都开始往网络电视方向迈进，TCL彩电多媒体部门、工业研究院和通讯已联合成立了工作组来一起推动。《英才》：未来TCL的核心竞争力会体现在哪一块？
李东生：我们是一个专业的消费电子企业。业务集中在多媒体电子、通讯和家用电器三大产业领域，产业结构类似韩国的三星、LG。
关于企业管理
《英才》：如何才能管理好一个企业？
李东生：在中国要做好一个企业，单具有专业技能还不够，还要有社会文化的阅历和经验，要学习很多社会、政治方面的知识。这点中国企业管理和欧美企业管理很不同。
我是学理工的，没有机会系统的去学习这方面的知识，所以我走了一条捷径：就是通过阅读，借鉴某一个近代人物，去研究他的思想行为做法，来读中国的文化和管理，从中得到启发。这比去读社会学、政治学、人文学，来的更加简单易懂。《英才》：哪一个近代人物值得你借鉴？
李东生：曾国藩是近代人物，跟我们隔的不是太远，他的思想在现代社会中可以找到很多痕迹，有很多的东西值得我们现代人学习、借鉴。《英才》：在现代产业中，你最欣赏哪些人？TCL有没有标杆型企业？
李东生：每个企业千变万化，管理方式肯定都不一样。成功的企业都能给你一些借鉴。
早年研究通用较多，中国介绍欧美管理企业的案例最早是从通用引用的。作为现代人，不能以固有的视野看世界，你必须要接受新的东西。
李东生不得不再次担当起翻盘手的重担，开始在通讯和家电领域挥戈出击……
过去三年国际化的巨亏压得李东生透不过气来，而2009年5月，当《英才》记者与李东生面对面的时候，他显然已经走出了TCL海外业绩不佳的阴影，恢复了以往的从容。
3月26日，T C L集团（000100.SZ）发布年报，其2008财年营业收入384.14亿元，净利润5.01亿元，同比增长26.6%。
“我们从低谷中走了出来。在国际化道路上，公司已站稳脚跟，年末就能在欧洲实现业绩持平，2010年将达到预定目标。”现在，国际化折戟后再度雄起的李东生将“全盘接手UT斯达康”的传闻甚嚣尘上，他无疑再次成为镁光灯下耀眼的“明星”。
今年5月10日，李东生公开高亢表态：“金融危机洗礼我们，但国际化战略依然不动摇。”
然而，国外收获国内荒。国际化的转机，并不能掩盖TCL国内的尴尬格局。金融风暴加上家电行业的利润率已经极低，2009年第一季度，TCL净利润同比下降96%。面对TCL利润下滑的困境，李东生不得不再次担当起翻盘手的重担，开始在通讯和家电领域挥戈出击……
抢占3G
将过去只卖硬件的一次性收益模式，转变为提供内容和服务，从而实现多次连续性盈利的模式。
“3G是一个机会，在这个领域里，我们希望借助TD，寻找更好的发展空间。如果只有WCDMA、CDMA2000，我担心重蹈CDMA的覆辙，中国移动通信格局也很难被打破。”2009年，李东生对3G同样期待。
因为伴随3G大幕拉开，与3G关联最密切的终端手机无疑是最大的新利润爆发点。
2009年3月，多普达创始人、人称“智能手机之父”的杨兴平成为TCL通讯的新统帅。
实际上，继营销狂人万明坚下台之后，尽管之后的TCL通讯CEO刘飞为T C L手机业务的国际化之路立下了赫赫战功，但2005年以来，TCL通讯总体处于“微利”现状。因过分注重海外业务，TCL手机在国内市场几乎毫无作为。
此次任用杨兴平，李东生的用意很明显：3G元年，TCL通讯在国内市场岂可错失良机。通过手机强人坐镇指挥，掘金3G,重振TCL国内手机业务，赚取大量真金白银。
围绕3G业务展开，国内主攻TD，这是2009年，TCL通讯的核心经营战略。李东生提出今年TCL的TD手机要达到10%的市场份额。
2004年，TCL通讯就组建了TD研发团队，几年来投入超过2亿元。目前有3款TD手机获得入网资质，未来还会陆续推TD上网卡、TD信息机和TD上网本。今年2月底，T C L通讯还收购了TCL集团旗下子公司捷开通讯的TD网络开发平台，整合资源备战TD。
对此，有观察家表示，李东生发力国产TD，民族情结与现实市场间的差异，或许又会使T C L在3G上重蹈当年国际化的覆辙。这也是李东生所必须思虑的。
除了TD手机外，李东生坦言：“山寨机横行，再做传统手机很难赚钱，智能手机是我们的重点，而3G通讯产品方面的延伸，在未来将有很大的增长空间。”此种考虑下，智能手机领域“牛人”杨兴平挂帅无疑是最佳选择。
上任后的杨兴平，如何让TCL国内手机业务真正抬起头来？
“我们要改变T C L手机的低端、低利润的现状，实行‘精品战略’”。杨兴平最大的杀手锏是：转型，即将过去只卖硬件的一次性收益模式，转变为提供内容和服务，从而实现多次连续性盈利的模式。长期以来，国内手机厂商，如联想、海尔、TCL等都是靠规模取胜，产品毛利率限制在10% -20%，而加拿大的RIM公司则因与内容提供商整合，毛利率超过50%，苹果公司也达到了30%。
为了实现这种盈利模式的转变，杨兴平要做的是：“立足3G时代，将TCL通讯打造成4C融合(电脑、通信、消费电子以及内容)的领导者，最终通过与内容和服务提供商、运营商开放合作获取收入。”
所谓提供内容，是指用户通过TCL手机的捆绑业务，如上网消费，获取网站的内容收入分成。此外，值得一提的是，杨兴平还是一家提供移动理财终端和配套理财软件及服务的公司——上海自然道信息科技有限公司的CEO，TCL集团持有该公司35.48%的股权。
杨兴平也曾透露，将把理财和即时通讯的内容和服务融入T C L手机里。“我们要开发出整合手机理财平台(包括电子支付、保险、基金等一系列理财工具)……这有可能成为3G时代的杀手级应用内容之一。”
据了解，其中即时通讯软件TCL将与腾讯、MSN等合作研发，手机理财软件则为TCL通讯自家重点开发的领域。
但目前国内3C融合（电脑、通信、消费电子）尚处在概念阶段，何时才能实现4C融合？
杨兴平对《英才》记者表示：“转型能否最终实现，关键看厂商未来三到五年做的如何。海外并购让TCL通讯明白转型之必要，没有库存和财务包袱，能使我们快速调整到位。”
而如果TCL未来果真接盘UT斯达康的“最有价值的资产”——IPTV业务，无疑是拿捏住了通讯领域的又一张牌。
争战液晶
模组一体化的推进，使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。
2009年4月23日晚，经历30个月的煎熬等待和六度“变脸”后，T C L集团终于成功A股定向增发逾9亿元，李东生舒了一口气。自此决定TCL两大液晶模组项目生死的资金终于落定。
在定向增发募资中，李东生认购了18%的股份，共计6310万股。虽然跟2007年6月初步方案预计的23亿元相差甚远，但毕竟为TCL集团进军中上游来弥补短板增添了一份“养料”。
据李东生透露，增资的主要用途就是液晶模组项目。
TCL的2009年1月彩电销售数据显示，传统的CRT（一种显示器）正加速淘汰。除了TCL,长虹、康佳、创维、海信、海尔的平板销量都一路看涨。
作为平板领域的最重要分支，液晶电视成为各大家电巨头的发力点（长虹力挺等离子除外）。
“要发展平板液晶电视产业，就必须进入显示部件这一上游产业链，否则难以建立完结型竞争力优势。”原T C L集团彩电新闻发言人刘步尘告诉《英才》记者，其中上游产业链主要包括面板和模组两部分，前者占整机成本的60%，后者占15%左右。
20多年前，日本和韩国就开始投资液晶电视的技术和产业，能自我生产面板和模组。但在中国，因为专利制约，加上面板建设需投入十几亿甚至几十亿美元的资金限制，面板只能依靠从国外采购。整个上游产业链中，只剩下模组可自家掌控了，于是“先进入投资不是很大的模组”就成为国产彩电商的策略。
国内CRT时代讲究靠近市场，平板时代则讲究靠近模组。随着液晶电视销量的上涨，如何在传统CRT电视“谢幕”前，在液晶模组上取胜，最终提高利润，成为国内家电巨头共同的考题。
为此，T C L、海信、康佳和创维都在暗中酝酿模组。
早在2008年4月15日，李东生就已开始布局液晶模组。今年3月，T C L液晶模组首条生产线完成试产，进入全面量产，首月共产32英寸液晶模组20700台。
据了解，因为产业技术发展较快，原来TCL定向增发只考虑做一个液晶模组的项目，现在延伸到项目上下游，形成液晶模组整机一体化的产业链。
李东生说：“现在我们不是单纯依赖进口模组来组装，而是自己在面板中装自产的模组，再装成总机。模组一体化的推进，使得TCL对彩电产业链的掌控程度将提高到65%。2009年供应链周转天数将降低到37天，而三星目前是45天。”
据TCL液晶模组项目负责人贺成明介绍，随着液晶模组的产量加大，物流周转、包装等环节将被砍去，最终降低成本。
目前，因为资金和对模组重要性认识不足，彩电业内，只有TCL和海信的模组取得了实质性进展。
“我们的模组在一个供应链的流程里面实现，设计观念是最新的，不单在中国是第一，在国外同行当中也是遥遥领先。”谈起对手海信，李东生一脸自信。
刘步尘指出，虽然面板才是彩电业的制高点，但国内厂商主要体现在模组的较量，跨入液晶模组一体化工厂的建设，也就意味着TCL率先间接抢占了国产平板电视产业链的制高点。
在清华经管领导力研究中心研究员秦合舫看来，模组上和整机一体化所取得的成本优势可助TCL在液晶电视市场获得更大竞争力。即使手机和家电产品销量仍然有下滑，也能够被液晶模组上获得的营业收入所弥补。
而在李东生的规划中，模组还有着深一层考虑。
“国内家电还处在提高自身工业制造阶段，平板电视种类多，但产品的性能、技术都在模组阶段。而模组整机一体化，则是提升彩电工业制造能力的重要一环。”
独家对话
“让整个产业重组洗牌”
关于经济危机
《英才》：如何看待金融危机？
李东生：金融危机下，虽然去年下半年销售和我们的目标有比较大的差距，但在整个产业中并不是我们一家这样，国外企业受的损失比我们还大。我们没有出现像前几年大幅度的亏损，已经能够比较有效的管理整个业务链，防范这种风险。
金融危机对我们是挑战也是机遇。如果能够把握这个机遇，让整个产业重组洗牌，我们将能争取更大的市场，或者是缩小跟国外领先公司之间的差距。
关于核心竞争力
《英才》：你对网络电视如何看待？
李东生：电视内容和互联网结合，乃大势所趋。10年前，T C L就曾与微软、英特尔等合作进入互联网电视。但因技术受限，无实质性进展。2015年，数字电视技术将全面采用，融合网络将真正可行。
眼下，TCL在国内和欧美都开始往网络电视方向迈进，TCL彩电多媒体部门、工业研究院和通讯已联合成立了工作组来一起推动。《英才》：未来TCL的核心竞争力会体现在哪一块？
李东生：我们是一个专业的消费电子企业。业务集中在多媒体电子、通讯和家用电器三大产业领域，产业结构类似韩国的三星、LG。
关于企业管理
《英才》：如何才能管理好一个企业？
李东生：在中国要做好一个企业，单具有专业技能还不够，还要有社会文化的阅历和经验，要学习很多社会、政治方面的知识。这点中国企业管理和欧美企业管理很不同。
我是学理工的，没有机会系统的去学习这方面的知识，所以我走了一条捷径：就是通过阅读，借鉴某一个近代人物，去研究他的思想行为做法，来读中国的文化和管理，从中得到启发。这比去读社会学、政治学、人文学，来的更加简单易懂。《英才》：哪一个近代人物值得你借鉴？
李东生：曾国藩是近代人物，跟我们隔的不是太远，他的思想在现代社会中可以找到很多痕迹，有很多的东西值得我们现代人学习、借鉴。《英才》：在现代产业中，你最欣赏哪些人？TCL有没有标杆型企业？
李东生：每个企业千变万化，管理方式肯定都不一样。成功的企业都能给你一些借鉴。
早年研究通用较多，中国介绍欧美管理企业的案例最早是从通用引用的。作为现代人，不能以固有的视野看世界，你必须要接受新的东西。