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对经济社会发展来说，金融业发挥着十分重要的作用。无论是国家的重大项目建设、企业的日常经营运转、还是百姓在衣食住行上的消费，方方面面都离不开金融的服务与支持。随着我国经济体制改革的深入推进，金融的改革力度不断加大，国有商业银行扮演者举足轻重的角色，大量的外资银行也不断涌入中国市场，随着从分业经营模式向混业经营模式的转变，非银行金融机构也对农村商业银行的发展带来了极大的冲击。
人才是企业的一种无形资本，也是最基本、最宝贵的财富，对企业的生存与发展至关重要，在很大程度上决定了一家企业能否在市场竞争中赢得“一席之地”，甚至于赶超同行立于“不败之地”。而对于高度智力密集型的银行业来说，更是如此。如何激励员工、考核员工，正成为农村商业银行改革发展成败的关键所在。
一、理念先行
绩效考核是不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀。绩效管理应该是一种组织给予的帮助，通过PDCA的闭环管理，帮助员工发现问题，改正问题，员工的不断进步带动整个公司的进步。
（一）寻找共性
绩效考核制度在“如何考”方面，承接的公司已有的考核制度、考核指标，形成“共同责任制”、“经营指标管控评价”、“岗位责任制”考核模块。项目组对于总行绩效考核的优化重点是如何实现“绩效管理”，将绩效考核的优胜劣汰转化为绩效管理的绩效纠偏、持续绩优。针对部室/支行考核，设计“部室/支行重点工作管控评价”，通过月度行务会议/季度支行长会议，对部室/支行的重点工作进行督办管控;通过行务管控，进行及时的行为纠偏;通过优秀部室/支行评选，进行正向激励。针对总行员工，设计“绩效沟通例会”，通过每月的部门例会，部室负责人对部室员工进行绩效辅导、绩效反馈，实现绩效管理的闭环管理。
（二）体现个性
由于机关与各支行（部）存在性质上的差异，绩效管理体系的设计也要体现个性。
总行体现定性的管理，在考核体系设计时，不强求对工作业绩进行量化，强调过程管理，从部室到员工，全面落实目标管理理念，实行工作任务管控。
支行属于单位利润的直接来源，考核时，跟重视定量考核指标的完成程度，综合考虑管理规模，经营难度等其他因素。
（三）充分沟通，共同设计绩效考核体系
人力资源工作人员要明确自身定位，为高层管理人员提供理念、框架、技术的支持，落实到具体的考核指标时，需要业务部门的负责人高度重视，结合单位实际及领导的导向，与业务骨干设计形成相关条线人员的考核指标及考核规则。
二、实践跟进
（一）总行绩效管理体系
目标管理是一种计划管理的理念，上下级根据工作目标，经过充分沟通，共同制定考核内容、考核指标及考核周期，以实现个人目标，个人目标是公司整体战略的分解。
1.重点工作管控评价
年初申报—行领导评估认定—月度行务管控、及时动态调整—年末综合评价
2.绩效沟通例会
绩效管理的理论中一直强调过程中的绩效辅导、过程管控、事中控制，那么到底如何实现，或者说如何引导部室负责人自觉的进行对员工的辅导，帮助员工股绩效提升—建立机制，通过制度规范制约。
通过分别实现对“机构”、“员工”的目标管理，对管理类人员的定性考核有了一个新的认识。为更好的实现目标管理：
对于目标管理，理解起来并不难，但在公司如何高效、满意的落地，需要规则撰写者一遍一遍的模拟，演练，从实施流程，过程中使用的表单，到分数的产生、结果的运用都不是一蹴而就的。
（1）简约的流程。如何设计高效的流程是推动绩效例会推行的重要前提。初期，可以从减少召开频率，计划总结重点工作等方面，减少员工的压力;当该会议已成为员工日常的习惯后，可适当提高频率。
（2）清晰的表格。表单的设计要定位清晰。从员工和部门负责人的角度去思考，表单应该体现哪些内容，计划和总结如何对应，部室负责人如何方便批注等，方便人性的表格设计也会促进绩效例会的召开。
（3）规范的结果运用。如何设计A+打分规则，避免小团体的存在;如何使用得分，对员工进行正向激励，提高员工的参与积极性等，都需要结合公司的实际，不断的对制度进行优化。
（二）支行绩效管理体系
对支行的考核，重点是量化的指标。如何设计出合理的指标，需要与业务部门沟通，发挥业务部室的力量，设计优化考核制度。
1.机构考核
根据支行地区限制、管理难度、管理幅度等因素的差异，设计形成机构等级考核管理办法，对支行中层管理岗的岗位公司进行修正。
2.信贷、财会条线
（1）绩效考核工作小组初步拟定考核模型。
①熟悉公司原有考核制度。
②参考其他行社，学习借鉴。
③搭建初步模型，意见征询、模拟测算。
（2）反复修改，重点突出呈现
考核模型形成后，需要跟部经理、行领导反复沟通，如何提高沟通的效率，可在成果展示上下足功夫。
①呈现整体框架。在第一时间、高效、清晰的成果。
②突出改动。在之后的无数轮的沟通中，需要重点体现通过意见征询后的修改部分。
③测算对比分析。考核制度是否合理，除了在指标设置上体现，指标的测算结果也是一个印证。通过项目组的测算结果，形成与原考核得分对比分析，给领导数据的支撑。
绩效管理平台搭建，是一个循环往复，不断优化的过程，在两个平台建立的基础上，要不断完善大指标与岗位说明书，将职责、标准紧密联系，让员工明白做什么，做到什么程度。
人才是企业的一种无形资本，也是最基本、最宝贵的财富，对企业的生存与发展至关重要，在很大程度上决定了一家企业能否在市场竞争中赢得“一席之地”，甚至于赶超同行立于“不败之地”。而对于高度智力密集型的银行业来说，更是如此。如何激励员工、考核员工，正成为农村商业银行改革发展成败的关键所在。
一、理念先行
绩效考核是不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀。绩效管理应该是一种组织给予的帮助，通过PDCA的闭环管理，帮助员工发现问题，改正问题，员工的不断进步带动整个公司的进步。
（一）寻找共性
绩效考核制度在“如何考”方面，承接的公司已有的考核制度、考核指标，形成“共同责任制”、“经营指标管控评价”、“岗位责任制”考核模块。项目组对于总行绩效考核的优化重点是如何实现“绩效管理”，将绩效考核的优胜劣汰转化为绩效管理的绩效纠偏、持续绩优。针对部室/支行考核，设计“部室/支行重点工作管控评价”，通过月度行务会议/季度支行长会议，对部室/支行的重点工作进行督办管控;通过行务管控，进行及时的行为纠偏;通过优秀部室/支行评选，进行正向激励。针对总行员工，设计“绩效沟通例会”，通过每月的部门例会，部室负责人对部室员工进行绩效辅导、绩效反馈，实现绩效管理的闭环管理。
（二）体现个性
由于机关与各支行（部）存在性质上的差异，绩效管理体系的设计也要体现个性。
总行体现定性的管理，在考核体系设计时，不强求对工作业绩进行量化，强调过程管理，从部室到员工，全面落实目标管理理念，实行工作任务管控。
支行属于单位利润的直接来源，考核时，跟重视定量考核指标的完成程度，综合考虑管理规模，经营难度等其他因素。
（三）充分沟通，共同设计绩效考核体系
人力资源工作人员要明确自身定位，为高层管理人员提供理念、框架、技术的支持，落实到具体的考核指标时，需要业务部门的负责人高度重视，结合单位实际及领导的导向，与业务骨干设计形成相关条线人员的考核指标及考核规则。
二、实践跟进
（一）总行绩效管理体系
目标管理是一种计划管理的理念，上下级根据工作目标，经过充分沟通，共同制定考核内容、考核指标及考核周期，以实现个人目标，个人目标是公司整体战略的分解。
1.重点工作管控评价
年初申报—行领导评估认定—月度行务管控、及时动态调整—年末综合评价
2.绩效沟通例会
绩效管理的理论中一直强调过程中的绩效辅导、过程管控、事中控制，那么到底如何实现，或者说如何引导部室负责人自觉的进行对员工的辅导，帮助员工股绩效提升—建立机制，通过制度规范制约。
通过分别实现对“机构”、“员工”的目标管理，对管理类人员的定性考核有了一个新的认识。为更好的实现目标管理：
对于目标管理，理解起来并不难，但在公司如何高效、满意的落地，需要规则撰写者一遍一遍的模拟，演练，从实施流程，过程中使用的表单，到分数的产生、结果的运用都不是一蹴而就的。
（1）简约的流程。如何设计高效的流程是推动绩效例会推行的重要前提。初期，可以从减少召开频率，计划总结重点工作等方面，减少员工的压力;当该会议已成为员工日常的习惯后，可适当提高频率。
（2）清晰的表格。表单的设计要定位清晰。从员工和部门负责人的角度去思考，表单应该体现哪些内容，计划和总结如何对应，部室负责人如何方便批注等，方便人性的表格设计也会促进绩效例会的召开。
（3）规范的结果运用。如何设计A+打分规则，避免小团体的存在;如何使用得分，对员工进行正向激励，提高员工的参与积极性等，都需要结合公司的实际，不断的对制度进行优化。
（二）支行绩效管理体系
对支行的考核，重点是量化的指标。如何设计出合理的指标，需要与业务部门沟通，发挥业务部室的力量，设计优化考核制度。
1.机构考核
根据支行地区限制、管理难度、管理幅度等因素的差异，设计形成机构等级考核管理办法，对支行中层管理岗的岗位公司进行修正。
2.信贷、财会条线
（1）绩效考核工作小组初步拟定考核模型。
①熟悉公司原有考核制度。
②参考其他行社，学习借鉴。
③搭建初步模型，意见征询、模拟测算。
（2）反复修改，重点突出呈现
考核模型形成后，需要跟部经理、行领导反复沟通，如何提高沟通的效率，可在成果展示上下足功夫。
①呈现整体框架。在第一时间、高效、清晰的成果。
②突出改动。在之后的无数轮的沟通中，需要重点体现通过意见征询后的修改部分。
③测算对比分析。考核制度是否合理，除了在指标设置上体现，指标的测算结果也是一个印证。通过项目组的测算结果，形成与原考核得分对比分析，给领导数据的支撑。
绩效管理平台搭建，是一个循环往复，不断优化的过程，在两个平台建立的基础上，要不断完善大指标与岗位说明书，将职责、标准紧密联系，让员工明白做什么，做到什么程度。