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11月15日，早上9点多，广州飞往昆明的CZ3409航班上热闹非凡。头等舱里，伴随着“生日快乐”的歌声和掌声，乘务员推出一个精美的生日蛋糕，南航精英会员李先生受邀切开蛋糕，一一分给众乘客。这是南方航空公司庆祝加入天合联盟一周年的仪式之一。飞机上的液晶电视也适时播放着庆祝南航入盟一周年的中英文宣传片。在当天早上12点前起飞、航程在1小时40分以上的航班，南航客舱部都举办了类似的空中庆祝活动。
作为中国内地首家加入世界航空联盟组织的航空公司，南航把加入天合联盟看作“国际化道路上迈出的一大步”。包括天合联盟、寰宇一家和星空联盟在内的世界三大航空联盟目前占据着全球航空市场超过70%的份额。这在极大程度上促进了南航要建立国际化规模网络型航空公司战略构想的实施。
“南航已经选择了一个较好的国际化战略。”南航集团公司总经理、南航股份公司董事长刘绍勇满怀信心地表示，“目前南航正充分利用天合联盟在网络资源、市场资源和服务品牌上的优势，提高管理与服务水平，加快公司的国际化进程。”
除此之外，尽管市场上炒得沸沸扬扬的“东新恋”、“东上恋”、“中东恋”最后均告终结，置身事外的南航还是在2008年实现了低调布局。1月22日，南航与东方航空签约，双方宣布在航空业务各个领域全面合作。6月23日，南航又与台湾中华航空公司签署战略合作备忘录，借两岸周末直航包机开通的“东风”开始“以前难以想象”的合作。
实际上，南航在2007年交出了一份历史最好成绩单。上市公司南方航空(600029.SH)年报显示，2007年实现营业收入558.73亿元，同比增长18.23%；实现净利润18.52亿元，同比剧增786.12%。但2008年是中国民航业从高峰骤降至低谷的一年，民航市场出现了20多年来少有的负增长。2007年，伴随着运输市场的旺盛，三大航空公司全部实现赢利。但在2008年第三季度财报中，三大航空公司全部巨额亏损。南方航空尽管亏损最少，10月30日公布的财报也显示，净利润亏损也达到8.1亿元。
据说，2008年初，刘绍勇以个人名义写了一篇名为《“超级承运人”挑战》的文章，对“超级承运人”的说法作出自己的判断。他当时认为，目前中国三大航空公司在资金实力、信息管理水平、人才队伍、成本控制、收益管理、治理结构等方面还不能与美欧大型航空公司相比，如果简单地进行资产重组，带来的效果可能是资源“组合”而不是“整合”，搞不好会导致“大而虚”的相反后果。
刘绍勇上任之后，一直致力于把南航打造成“新国企”的典范。近年来，“新国企”之所以成为中国商业界和国资改革的新亮点，一个重要的原因就是他们学会了迅速适应变化着的市场环境。如果说2007年南航走出的是内部困境的话，2008年，面对外部环境的巨大落差，南航以稳扎稳打的态势，继续夯实了这一“新国企”变革。
在继续投资管理、财务资金管理、成本控制等改革创新的同时，南航2008年上半年最大举动是在人才培养方面。4月28日，中国南方航空(南阳)飞行训练基地在河南南阳正式宣布成立。这是中国内地第一家拥有专门的训练飞机、机场和管理机构的飞行训练基地。今后三年，南航还将陆续把100名符合EMBA入学条件的高层管理人员送至清华经管学院，这也是国内企业第一次大规模的团队化高层管理学位教育。
2008年上半年，尽管汇兑收益使得南航净利润同比大增368%，但油价高企给航空公司带来的经营压力已经明确显现。于是在7月份，快速反应的南航又成为国内首家通过减薪来减压的航空公司。南航宣布，从下半年开始，基层以上全体管理人员每月减薪10%，计划全年压缩成本开支13亿元人民币。从11月12日起，南航还在国内率先下调部分国际长航线燃油附加费。同时南航开始向航空产业链两端延伸。10月28日，南航与辽宁省签订战略协议，以参股方式投资辽宁机场集团，共同打造东北亚航空枢纽。在未来3—5年，南航在辽宁的投资规模将超过100亿元。
现在，南航进一步提出了两大战略目标：一是做大做强航空运输主业，走“国际化、规模网络型航空公司”的发展之路；二是以航空运输为基础，通过产业化转型，向航空产业链两端延伸，以强大的产业链参与全球竞争，用5—10年时间，将南航打造成具备强大核心竞争力和产业协同能力的航空产业跨国控股公司。
飞行员出身的刘绍勇每隔一段日子都要亲自执飞航班已经成为业内佳话。对于这位总是在思考问题的“机长”来说，在未来更长时间里，他将驾驶南航在越来越猛烈的暴风骤雨中稳健飞行。
打造快速反应型组织
——访南航集团公司总经理、南航股份公司董事长刘绍勇
《商务周刊》：南航刚刚庆祝了加入天合联盟一周年，这一年来，“入盟”给南航带来哪些实质效应？
刘绍勇：加入天合联盟后，随着南航与天合联盟成员的合作加强，联盟成员对南航航班的销售起到了积极贡献。2008年1—8月，联盟成员共销售南航航班7.15万人次，对南航收入贡献为20557.82万元。南航对天合联盟成员航班的销售也有所加强。2008年1—8月，南航共销售联盟成员航班3.9万人次，收入贡献为6864.39万元，同比增长67.98%。
从与联盟联营的合作效果看，南航实现了分散经营风险，增加自己航班销售机会，达到拓展航线网络的基本目的。从增收效果看，南航与联盟成员彼此授以一个较低的结算价格销售对方航班，加强对签有协议航班销售，可以达到不投入运力的前提下获得结算差价及燃油附加费等收入，有利于提高南航收入总量。
《商务周刊》：我们注意到了南航今年在行业里的几个快速反应事件，比如7月份第一个开始减薪以度难关，11月份又率先下调部分国际长航线燃油附加费，南航如何建立起这样的快速反应组织？
刘绍勇：首先是重视市场的力量，按照实事求是的原则进行决策。今年，随着全球经济增速放缓，国内银根紧缩等效应导致旅游市场萎缩，加上雪灾、地震，特别是油价攀升、奥运安保等因素，中国民航市场出现了20多年来少有的负增长。南航已经预测和计算到“高油价”对航空公司经营造成的巨大压力。以南航为例，南航国内机队规模最大，用油量最大，预计今年运营成本将多支出18.6亿元。于是，我们要求全体员工树立过“紧日子”观念，并从下半年开始管理人员每月减薪10%。
其次，南航会努力发挥人才优势和“一盘棋”的力量。在激烈的竞争中，人才是最重要的因素。南航依靠人才的力量，牢牢把握市场的瞬息万变，因而可以做到提前预测、提前决策。同时，南航各个部门之间可以做到及时、高效沟通，并能将决策层的决定迅速全面地落实。所以在安全、效益、管理、服务、改革、创新等方面，都显示了异于普通公司的快速反应能力。
《商务周刊》：从已经公布的今年第三季度财报来看，南航是三大航中亏损最少的，但金融风暴给包括中国在内的世界经济造成的冲击可能会继续深入。南航由此提出了两大战略目标，该如何看待其中的商业逻辑和市场空间？
刘绍勇：面临严峻形势，南航正在不断改善经营管理，努力提高收入品质。我们调整了运力和航线结构，并准备加强市场营销，提高头等舱和公务舱收益，还将降低生产成本，压缩基建投资，优化负债结构。通过“增收节支”、公司管理层减薪等措施，南航希望努力将压力转化为全员奋发拼搏的动力，以积极应对油价高企和市场疲软。
宏观经济环境对航空市场的影响是明显的，但需要对宏观经济环境和航空市场存有充足的信心，相信中国和世界的经济会逐渐复苏，航空市场也会越来越好。南航战略目标的提出，正是对未来航空市场的乐观期许和对市场空间快速成长的信心。（记者/张娅）
作为中国内地首家加入世界航空联盟组织的航空公司，南航把加入天合联盟看作“国际化道路上迈出的一大步”。包括天合联盟、寰宇一家和星空联盟在内的世界三大航空联盟目前占据着全球航空市场超过70%的份额。这在极大程度上促进了南航要建立国际化规模网络型航空公司战略构想的实施。
“南航已经选择了一个较好的国际化战略。”南航集团公司总经理、南航股份公司董事长刘绍勇满怀信心地表示，“目前南航正充分利用天合联盟在网络资源、市场资源和服务品牌上的优势，提高管理与服务水平，加快公司的国际化进程。”
除此之外，尽管市场上炒得沸沸扬扬的“东新恋”、“东上恋”、“中东恋”最后均告终结，置身事外的南航还是在2008年实现了低调布局。1月22日，南航与东方航空签约，双方宣布在航空业务各个领域全面合作。6月23日，南航又与台湾中华航空公司签署战略合作备忘录，借两岸周末直航包机开通的“东风”开始“以前难以想象”的合作。
实际上，南航在2007年交出了一份历史最好成绩单。上市公司南方航空(600029.SH)年报显示，2007年实现营业收入558.73亿元，同比增长18.23%；实现净利润18.52亿元，同比剧增786.12%。但2008年是中国民航业从高峰骤降至低谷的一年，民航市场出现了20多年来少有的负增长。2007年，伴随着运输市场的旺盛，三大航空公司全部实现赢利。但在2008年第三季度财报中，三大航空公司全部巨额亏损。南方航空尽管亏损最少，10月30日公布的财报也显示，净利润亏损也达到8.1亿元。
据说，2008年初，刘绍勇以个人名义写了一篇名为《“超级承运人”挑战》的文章，对“超级承运人”的说法作出自己的判断。他当时认为，目前中国三大航空公司在资金实力、信息管理水平、人才队伍、成本控制、收益管理、治理结构等方面还不能与美欧大型航空公司相比，如果简单地进行资产重组，带来的效果可能是资源“组合”而不是“整合”，搞不好会导致“大而虚”的相反后果。
刘绍勇上任之后，一直致力于把南航打造成“新国企”的典范。近年来，“新国企”之所以成为中国商业界和国资改革的新亮点，一个重要的原因就是他们学会了迅速适应变化着的市场环境。如果说2007年南航走出的是内部困境的话，2008年，面对外部环境的巨大落差，南航以稳扎稳打的态势，继续夯实了这一“新国企”变革。
在继续投资管理、财务资金管理、成本控制等改革创新的同时，南航2008年上半年最大举动是在人才培养方面。4月28日，中国南方航空(南阳)飞行训练基地在河南南阳正式宣布成立。这是中国内地第一家拥有专门的训练飞机、机场和管理机构的飞行训练基地。今后三年，南航还将陆续把100名符合EMBA入学条件的高层管理人员送至清华经管学院，这也是国内企业第一次大规模的团队化高层管理学位教育。
2008年上半年，尽管汇兑收益使得南航净利润同比大增368%，但油价高企给航空公司带来的经营压力已经明确显现。于是在7月份，快速反应的南航又成为国内首家通过减薪来减压的航空公司。南航宣布，从下半年开始，基层以上全体管理人员每月减薪10%，计划全年压缩成本开支13亿元人民币。从11月12日起，南航还在国内率先下调部分国际长航线燃油附加费。同时南航开始向航空产业链两端延伸。10月28日，南航与辽宁省签订战略协议，以参股方式投资辽宁机场集团，共同打造东北亚航空枢纽。在未来3—5年，南航在辽宁的投资规模将超过100亿元。
现在，南航进一步提出了两大战略目标：一是做大做强航空运输主业，走“国际化、规模网络型航空公司”的发展之路；二是以航空运输为基础，通过产业化转型，向航空产业链两端延伸，以强大的产业链参与全球竞争，用5—10年时间，将南航打造成具备强大核心竞争力和产业协同能力的航空产业跨国控股公司。
飞行员出身的刘绍勇每隔一段日子都要亲自执飞航班已经成为业内佳话。对于这位总是在思考问题的“机长”来说，在未来更长时间里，他将驾驶南航在越来越猛烈的暴风骤雨中稳健飞行。
打造快速反应型组织
——访南航集团公司总经理、南航股份公司董事长刘绍勇
《商务周刊》：南航刚刚庆祝了加入天合联盟一周年，这一年来，“入盟”给南航带来哪些实质效应？
刘绍勇：加入天合联盟后，随着南航与天合联盟成员的合作加强，联盟成员对南航航班的销售起到了积极贡献。2008年1—8月，联盟成员共销售南航航班7.15万人次，对南航收入贡献为20557.82万元。南航对天合联盟成员航班的销售也有所加强。2008年1—8月，南航共销售联盟成员航班3.9万人次，收入贡献为6864.39万元，同比增长67.98%。
从与联盟联营的合作效果看，南航实现了分散经营风险，增加自己航班销售机会，达到拓展航线网络的基本目的。从增收效果看，南航与联盟成员彼此授以一个较低的结算价格销售对方航班，加强对签有协议航班销售，可以达到不投入运力的前提下获得结算差价及燃油附加费等收入，有利于提高南航收入总量。
《商务周刊》：我们注意到了南航今年在行业里的几个快速反应事件，比如7月份第一个开始减薪以度难关，11月份又率先下调部分国际长航线燃油附加费，南航如何建立起这样的快速反应组织？
刘绍勇：首先是重视市场的力量，按照实事求是的原则进行决策。今年，随着全球经济增速放缓，国内银根紧缩等效应导致旅游市场萎缩，加上雪灾、地震，特别是油价攀升、奥运安保等因素，中国民航市场出现了20多年来少有的负增长。南航已经预测和计算到“高油价”对航空公司经营造成的巨大压力。以南航为例，南航国内机队规模最大，用油量最大，预计今年运营成本将多支出18.6亿元。于是，我们要求全体员工树立过“紧日子”观念，并从下半年开始管理人员每月减薪10%。
其次，南航会努力发挥人才优势和“一盘棋”的力量。在激烈的竞争中，人才是最重要的因素。南航依靠人才的力量，牢牢把握市场的瞬息万变，因而可以做到提前预测、提前决策。同时，南航各个部门之间可以做到及时、高效沟通，并能将决策层的决定迅速全面地落实。所以在安全、效益、管理、服务、改革、创新等方面，都显示了异于普通公司的快速反应能力。
《商务周刊》：从已经公布的今年第三季度财报来看，南航是三大航中亏损最少的，但金融风暴给包括中国在内的世界经济造成的冲击可能会继续深入。南航由此提出了两大战略目标，该如何看待其中的商业逻辑和市场空间？
刘绍勇：面临严峻形势，南航正在不断改善经营管理，努力提高收入品质。我们调整了运力和航线结构，并准备加强市场营销，提高头等舱和公务舱收益，还将降低生产成本，压缩基建投资，优化负债结构。通过“增收节支”、公司管理层减薪等措施，南航希望努力将压力转化为全员奋发拼搏的动力，以积极应对油价高企和市场疲软。
宏观经济环境对航空市场的影响是明显的，但需要对宏观经济环境和航空市场存有充足的信心，相信中国和世界的经济会逐渐复苏，航空市场也会越来越好。南航战略目标的提出，正是对未来航空市场的乐观期许和对市场空间快速成长的信心。（记者/张娅）