你需要面对现实：不是每个家庭成员都适合担任公司董事。
　　
　　假如你和经营家族企业的老板们聊起组建董事会的事情，他们很可能会甩出一大堆五花八门的观点，连董事会是否有必要存在都众说纷纭，如果觉得有必要设立董事会，应该让谁进去又是个难题。的确，董事会在第一代家族企业里并不常见，甚至在第二代里也算是个异端话题。如果公司老板就是企业创始人或创始人的子女，还有必要搞董事会吗?为什么要搞?即使家族企业开始考虑通过以组建董事会的形式进一步向专业化转型，步伐通常也会很慢。Crowe Chizek and Co.会计事务所的负责人科莱特·伦巴第·胡佛(Colette Lombard Hoover)对此深有感触，她和丈夫爱德温(Edwin)给家族式企业的建议是：“组建董事会更像是个长期发展过程，不会一蹴而就。”
　　这也正是胡佛给客户大卫·海茵泽奇(David Hintzsche)的建议。海茵泽奇是饲料、谷物、化肥和谷物升降机等农业原材料供应商Hintzsohe农业公司的总裁。上世纪六十年代，海茵泽奇的父亲和叔叔一起创建了这家企业，现在公司所有权由6位股东平分：大卫、他的三个兄弟、还有两位堂兄弟。多年以来，董事会就是由这六位股东组成。胡佛认为，家族以外的董事成员可以为公司发展带来巨大贡献，还建议将董事会的规模缩减到5个人。
　　海茵泽奇家族仔细思考了各自定位，大卫说：“我们讨论了董事会的人数问题，如果只能有3位家族成员留在董事会，我们应该如何安排。最后结论是，始终需要两家人都有代表参与，如果董事会的人数削减到5个人，就从我家选2个人，再从我叔叔家选1个。我们也考虑过，如果每个人都愿意，大家也可以轮流担任董事会成员。”
　　不过，最后海茵泽奇家还是保留了原先的所有董事成员，但增加了三个席位给家族以外的董事，董事会规模达到9个人。他们制定了一套管理标准，但只是用来限制外来董事，自己家族的成员不受影响。海茵泽奇说：“我们现在都只有三、四十岁，问题不是很紧迫。”不过他也承认。终究有一天还是得把家族董事成员纳入规章管理——如果家族的第三代成员进入企业后。
　　专业人士也认为，家族企业进入第三代后，许多堂兄弟姐妹或很多家族分支成员都成了股东，你就必须为家族董事成员设立规则了。如若不然，你在决定董事成员时可能会忘记应该唯才是举，本能的犯下任人唯亲的错误。这对企业来说非常危险，甚至可能搞垮整个公司。
　　对家族董事会成员的所有管理原则中最重要的是，这个人必须对企业有用，哪怕是能够设定规章和发展方向也可以，不必要参与每天的经营。爱德温解释说：“相信你也不想把这个重要位置当成下一代的培训场，更不会选择一个只是恰好投胎在你家的人。”年轻一些的家族成员需要接受日常训练，学习管理技能而不是发号施令。同时年轻人要关注家族企业长期发展，但不必强求一定要有相关经验或专业技能。
　　实际上，寻找合适的董事成员时，不管是针对家人还是外人，你需要的是可靠、有能力、有经验，能引领企业正常发展的人才。
　　进入董事会的家族成员是否也应该是公司管理层的一份子呢?胡佛说完全没必要，他认为董事会成员其实没必要参与管理，“只要企业管理层尽职尽责，你还是要靠他们来具体执行。董事会存在的意义应该是提升企业实力，高瞻远瞩。”胡佛提到了一个家族企业，这家企业由从事律师业的姐姐来担任董事会主席，“她非常出色地领导着这个家族企业的董事会。”家族企业顾问大卫·波克(David Bork)表示，“家族董事会成员的另一个重要原则是，能分清主次问题，并且有能力推动实现目标。”波克还建议在家族会议或讨论会中加入如下议题，“人们需要明白在家族企业中股东、管理者和领导者是完全不同的角色。”
　　理想状态下，大家应理顺公司未来的发展目标，找出有足够知识或经验来引领企业向目标前进的家族成员，然后在家族会议或讨论中投票选出家族董事会成员。董事会成员最好有任期限制或轮换机制，便于企业灵活地适时改组董事会。
　　胡佛还认为，家族董事会成员和外来董事会成员的管理章程不必特意有所区别。尽管家庭和企业很难完全分开，胡佛认为在涉及家族董事会成员问题时最好还是创立一套正规的章程并贯彻执行下去，因为这对董事会乃至企业的成功运作都至关重要。
　　
　　(译　金笙)