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【摘 要】随着工程项目总承包模式的发展，EPC（设计-采购-建造）模式被大力推广，以天津天安机电设备安装工程公司（以下简称天安公司）为案例，分析该公司中在推行EPC过程中存在的困难，探索完善EPC项目管理的对策。
【关键词】EPC；项目管理；模式
一、EPC模式的管理体制
在EPC模式中，总承包商负责设计、采购、施工等工作，按照FIDIC标准合同条件的规定，EPC模式采用二元管理体制，即不再设置工程师角色，仅要求业主派遣业主代表负责项目的监督管理工作，并不需要聘请工程师这一独立的第三方角色实施对工程的监督管理，这是区别于平行承发包模式的重要方面。在设计施工分离模式下，业主必须要委托独立的第三方实施对工程的监督、管理，即采用三元管理体制，而在EPC模式下，业主代表将取代工程师这一角色，采用二元管理体制。EPC模式的二元管理体制如图1所示。
图1 EPC模式的二元管理体制
在图1中，EPC模式采用由业主和总承包商组成的二元管理体制。业主和总承包商之间是合同关系。EPC模式的二元管理体制有以下特点：
（1）业主采用松散的监督机制，只需进行一次招标、选择一个EPC总承包商，这样既减少了招标费用、有使业主管理和协调的工作量大大减少，业主对项目的控制权亦大大减少。
（2）总承包商具有更大的权利和灵活性，尤其在EPC项目的设计优化、组织实施、选择分包商等方面，总承包商具有更大的自主权，从而发挥总承包商的主观能动性和优势。
（3）总承包商以设计为主导，统筹安排EPC项目的采购、施工、验收等，由于设计和施工是一家单位，可边设计边施工，工程变更减少很多。同时在保证项目质量及安全的条件下，承包商可充分发挥自己的管理及技术优势，适当降低工程造价、缩短工期，从而达到质量、安全、工期、造价的最优化。
（4）EPC合同采用固定总价合同。总价合同的计价方式并不是EPC模式独有的，但是与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同。EPC模式所适用的工程一般都比较大，工期比较长，且具有相当的技术复杂性，因此，增加了总承包商的风险。
（5）有些EPC合同，总承包商的违约金没有上线，承包商需要承担更多的风险责任。
二、实例说明
1、企业背景
矿山四处的安装业务始于1992年辽宁本溪工源水泥厂机电设备安装，十几年来，先后完成了天津市水泥厂1000t、中日合资天津日板玻璃有限公司550t、天山股份1200t和2500t、吉林亚泰二三四线2500t、枣庄安厦2500t、辽宁铁岭2500t、国投海南2500t、冀东内蒙古4000t等50余个水泥工程安装项目。根据需要，中材国际和原矿山四处的安装业务管理技术骨干共同出资设立以建设安装业务为主营业务的新公司——天津天安机电设备安装公司（简称“天安”），在承继原矿山四处建设安装业务资源的基础上，资产、财务、业务、机构、人员将和矿山四处完全分开，通过提升管理水平和市场开拓等手段，将有利于巩固本公司在水泥工程建设市场建设安装业务的市场占有率，扩大本公司品牌的影响力，提高本公司的经济效益。
2、工程总承包企业内部、外部环境分析
2.1传统施工总承包企业向工程总承包企业EPC项目管理模式转型过程的自身缺陷
1998年《建筑法》颁布实施至今，工程总承包EPC管理模式在建筑企业中的树立缓慢，中建、中铁、中材中际、中交等具备特级资质施工总承包企业的经营理念从仅承担项目施工总承包（GC，GeneralContractor），逐渐向项目工程总承包模式经营思路转换。施工总承包企业是工程施工的总执行者和总组织者，仅承担工程项目的施工的總集成，不具备工程设计、采购能力。随着建筑企业市场化的发展，特别是中国加入世贸组织后，国家实施建筑企业“走出去”战略，拥有特级资质的建筑施工总承包企业开始按国际上通行的工程总承包EPC模式运营，一方面通过与设计院联营重组，使自身具备了勘察、设计能力；另一方面通过与原材料供应商合作培育采购能力，从而使传统的施工总承包企业迈向国际上通行的工程总承包企业。与此同时一大批设计院依靠自身的人力资源、技术优势成为工程总承包企业。
2.2企业的管理体制尚未彻底转变
上述例证的EPC项目总承包企业其市场定位、核心技术及专长、生产服务方式转变、新兴技术的应用、可持续发展的企业核心价值观形成、传统生产力向绿色生产力的转变等各个方面都能够按国际工程公司模式进行运作，对签约项目的合同设计、采购、施工、工期、质量、安全、费用控制都能确保实现项目目标。而天安公司不论从企业EPC项目管理经验还是曾经从事EPC管理的专门人才，都很缺乏。作为新设立的企业，企业定位不明确，基本上为施工项目承包模式管理（MCManagingContractor），在EPC项目管理上，体现不出专长。从2010年后实施“走出去”战略，走向国际市场以来，公司在与国内许多大集团公司一样仅在国际低端建筑市场发展，推行EPC项目管理模式有待提高。
2.3组织职能管理部门设置体制不科学公司的机构
设置、管理理念、人员储备等不能满足工程项目总承包EPC模式，公司各部门职能不能支持工程总承包项目部对于项目经理、设计经理、采购经理等配备要求，人力资源仅施工经理配备充足。天安公司现在的项目管理模式大多实行“公司总部——分管副总经理——项目部”的简单的线性组织机构模式。而上文提到的EPC总承包公司均设有施工管理部（有些是工程公司）、项目控制部（费控部）、采购部（有些还有发运部）、试运行部（有些是调试组）。因此天安公司若要推行好EPC总承包模式，首先从组织机构设置采用较新型的矩阵式的组织结构模式，来保证EPC总承包管理模式的运行，即公司层面上要从组织管理体系上设置门类较齐全的公司职能部门，从而对口指导项目部的建设与管理。 2.4项目管理理念创新能力不强
国际上大承包商更多的把注意力集中在项目技术和管理上，为客户提供“一站式”的服务。例如豪赫蒂公司该公司的业务由设计、融资、建筑到运营的一系列服务，设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和运营维护是其核心能力。这一观点类似于国内大型房地产开发企业的一业为主、多业共举的现象，围绕着自身的核心业务进行拓展，例如国内商业地产的知名企业万达集团在开发商业地产之余，同时建设万达影城，发展文化产业，为商业地产的发展增添花絮。天安公司也必须紧跟客户需求，来及时提升自身的项目管理附加值。一方面从中材国际承包施工业务，同时也要培育逐渐发展壮大自己，在设计咨询、设备采购等各个方面，从国外一些市场环境成熟、风险相对较小的项目开始试行运营。比如在马来西亚、阿联酋、新加坡等国外项目上大胆细致的运用EPC总承包管理模式，逐步形成的EPC总承包管理模式下企业管理制度，逐步形成国际品牌。
2.5工程总承包企业在推行EPC管理中存在的市场环境、政策环境、法律环境以下从业主（投资人）、政府职能部门、政策法规、配套政策、企业资质、管理人才等方面入手，全面分析企业外部环境存在的主要问题。
2.5.1业主认可程度低
天安公司相对上述企业来说业绩数量、资质等级、品牌建设、知名度等还有很大差距，在工程总承包市场还没有实现突破，把工程总承包项目业绩作为公司主要经营业绩来实现公司的可持续发展，还需采取组织、技术、管理、合同、人才措施上再创新，向先进的同行学习，转换理念，把天安公司真正打造成一个业主信得过的工程总承包企业。
2.5.2项目业主对工程总承包EPC管理模式不认同
当前，建筑工程总承包模式是欧美日等发达国家建设活动中普遍使用的承包方式，但在国内有些以政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到EPC总承包项目业主带来的效益，没有意识到项目业主选定工程总承包企业后，勘察、设计及采购、工程分包等环节的工作直接由总承包商负责，业主不必再进行多次的发包，既节约了时间，又明确了责任主体，节约了项目的建设期投资费用。有些业主出于人情关系和自身的片面利益，只看到实施EPC总承包后个人利益和权力受到了削弱，不愿在招标阶段将工程项目直接招标为一个工程总承包商组织项目建设，仍然进行设计招标、施工招标、设备招标，不能实施工程的工业化生产，仍在走设计、施工、采购分离的老路。
3、改进对策及建议
大力推进建筑工业化与信息化的结合，发展信息技术在建筑施工中的应用，发展虚拟施工BIM技术，培育一大批有实力的设计院承担起EPC总承包企业的龙头作用，提倡设计-采购-施工模式，倒逼设计企业与施工企业的有效结合，因实行工程EPC总承包模式，施工企业建造师可以介入项目设计，使施工企业及早理解设计意图，对设计方案以建造师的角度提出合理化建议，从而使设计师优化计方案提前实现，达到设计与施工的信息共享，实现设计施工一体化。最大限度地减少了在招标阶段的违法行为，净化了建筑承包发包市场。
建议结合住建设部与国家工商总局公布的《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》、住建部建市[2014]92号文件精神，各地各部门拿出当年建筑业实行项目部管理机制、推行工程监理制度的巨大勇气，积极推行项目工程总承包。按照建设规模的划分层次，工程总承包企业进行招投标时，对具有EPC总承包等先进管理模式的企业进行加分，在同等资质条件下，优先选用管理创新的工程总承包公司承包业务，促进建筑市场管理现代化。
结束语：
EPC项目管理是业主将工程设计、采购、施工、试运行服务工作全部委托给一个工程总承包单位去组织实施，并要求承包商对工程的质量、安全、工期造价全面负责的承包模式。与传统工程承包模式相比，EPC模式不需要等工程设计完成才开始招标选择施工和材料供应商。EPC模式最大的好处是能统筹项目设计、采购、施工，充分发挥总承包商的技术和管理能力，为项目实现最大限度的增值，创造项目企业效益与社会效益、生态效益的多赢。
参考文献：
[1]党万利.浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策[J].砖瓦，2015，01：59-63.
[2]刘解放，姚广成.基于EPC总承包模式的分包管理[J].公路交通科技（應用技术版），2014，10：10-16.
[3]李芳.EPC总承包模式在我国应用的风险辨识[J].河南建材，2014，03：57-59.
[4]刘宏华.浅议EPC总承包项目的财务风险管理[J].城市道桥与防洪，2013，06：212-213+8.
【关键词】EPC；项目管理；模式
一、EPC模式的管理体制
在EPC模式中，总承包商负责设计、采购、施工等工作，按照FIDIC标准合同条件的规定，EPC模式采用二元管理体制，即不再设置工程师角色，仅要求业主派遣业主代表负责项目的监督管理工作，并不需要聘请工程师这一独立的第三方角色实施对工程的监督管理，这是区别于平行承发包模式的重要方面。在设计施工分离模式下，业主必须要委托独立的第三方实施对工程的监督、管理，即采用三元管理体制，而在EPC模式下，业主代表将取代工程师这一角色，采用二元管理体制。EPC模式的二元管理体制如图1所示。
图1 EPC模式的二元管理体制
在图1中，EPC模式采用由业主和总承包商组成的二元管理体制。业主和总承包商之间是合同关系。EPC模式的二元管理体制有以下特点：
（1）业主采用松散的监督机制，只需进行一次招标、选择一个EPC总承包商，这样既减少了招标费用、有使业主管理和协调的工作量大大减少，业主对项目的控制权亦大大减少。
（2）总承包商具有更大的权利和灵活性，尤其在EPC项目的设计优化、组织实施、选择分包商等方面，总承包商具有更大的自主权，从而发挥总承包商的主观能动性和优势。
（3）总承包商以设计为主导，统筹安排EPC项目的采购、施工、验收等，由于设计和施工是一家单位，可边设计边施工，工程变更减少很多。同时在保证项目质量及安全的条件下，承包商可充分发挥自己的管理及技术优势，适当降低工程造价、缩短工期，从而达到质量、安全、工期、造价的最优化。
（4）EPC合同采用固定总价合同。总价合同的计价方式并不是EPC模式独有的，但是与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同。EPC模式所适用的工程一般都比较大，工期比较长，且具有相当的技术复杂性，因此，增加了总承包商的风险。
（5）有些EPC合同，总承包商的违约金没有上线，承包商需要承担更多的风险责任。
二、实例说明
1、企业背景
矿山四处的安装业务始于1992年辽宁本溪工源水泥厂机电设备安装，十几年来，先后完成了天津市水泥厂1000t、中日合资天津日板玻璃有限公司550t、天山股份1200t和2500t、吉林亚泰二三四线2500t、枣庄安厦2500t、辽宁铁岭2500t、国投海南2500t、冀东内蒙古4000t等50余个水泥工程安装项目。根据需要，中材国际和原矿山四处的安装业务管理技术骨干共同出资设立以建设安装业务为主营业务的新公司——天津天安机电设备安装公司（简称“天安”），在承继原矿山四处建设安装业务资源的基础上，资产、财务、业务、机构、人员将和矿山四处完全分开，通过提升管理水平和市场开拓等手段，将有利于巩固本公司在水泥工程建设市场建设安装业务的市场占有率，扩大本公司品牌的影响力，提高本公司的经济效益。
2、工程总承包企业内部、外部环境分析
2.1传统施工总承包企业向工程总承包企业EPC项目管理模式转型过程的自身缺陷
1998年《建筑法》颁布实施至今，工程总承包EPC管理模式在建筑企业中的树立缓慢，中建、中铁、中材中际、中交等具备特级资质施工总承包企业的经营理念从仅承担项目施工总承包（GC，GeneralContractor），逐渐向项目工程总承包模式经营思路转换。施工总承包企业是工程施工的总执行者和总组织者，仅承担工程项目的施工的總集成，不具备工程设计、采购能力。随着建筑企业市场化的发展，特别是中国加入世贸组织后，国家实施建筑企业“走出去”战略，拥有特级资质的建筑施工总承包企业开始按国际上通行的工程总承包EPC模式运营，一方面通过与设计院联营重组，使自身具备了勘察、设计能力；另一方面通过与原材料供应商合作培育采购能力，从而使传统的施工总承包企业迈向国际上通行的工程总承包企业。与此同时一大批设计院依靠自身的人力资源、技术优势成为工程总承包企业。
2.2企业的管理体制尚未彻底转变
上述例证的EPC项目总承包企业其市场定位、核心技术及专长、生产服务方式转变、新兴技术的应用、可持续发展的企业核心价值观形成、传统生产力向绿色生产力的转变等各个方面都能够按国际工程公司模式进行运作，对签约项目的合同设计、采购、施工、工期、质量、安全、费用控制都能确保实现项目目标。而天安公司不论从企业EPC项目管理经验还是曾经从事EPC管理的专门人才，都很缺乏。作为新设立的企业，企业定位不明确，基本上为施工项目承包模式管理（MCManagingContractor），在EPC项目管理上，体现不出专长。从2010年后实施“走出去”战略，走向国际市场以来，公司在与国内许多大集团公司一样仅在国际低端建筑市场发展，推行EPC项目管理模式有待提高。
2.3组织职能管理部门设置体制不科学公司的机构
设置、管理理念、人员储备等不能满足工程项目总承包EPC模式，公司各部门职能不能支持工程总承包项目部对于项目经理、设计经理、采购经理等配备要求，人力资源仅施工经理配备充足。天安公司现在的项目管理模式大多实行“公司总部——分管副总经理——项目部”的简单的线性组织机构模式。而上文提到的EPC总承包公司均设有施工管理部（有些是工程公司）、项目控制部（费控部）、采购部（有些还有发运部）、试运行部（有些是调试组）。因此天安公司若要推行好EPC总承包模式，首先从组织机构设置采用较新型的矩阵式的组织结构模式，来保证EPC总承包管理模式的运行，即公司层面上要从组织管理体系上设置门类较齐全的公司职能部门，从而对口指导项目部的建设与管理。 2.4项目管理理念创新能力不强
国际上大承包商更多的把注意力集中在项目技术和管理上，为客户提供“一站式”的服务。例如豪赫蒂公司该公司的业务由设计、融资、建筑到运营的一系列服务，设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和运营维护是其核心能力。这一观点类似于国内大型房地产开发企业的一业为主、多业共举的现象，围绕着自身的核心业务进行拓展，例如国内商业地产的知名企业万达集团在开发商业地产之余，同时建设万达影城，发展文化产业，为商业地产的发展增添花絮。天安公司也必须紧跟客户需求，来及时提升自身的项目管理附加值。一方面从中材国际承包施工业务，同时也要培育逐渐发展壮大自己，在设计咨询、设备采购等各个方面，从国外一些市场环境成熟、风险相对较小的项目开始试行运营。比如在马来西亚、阿联酋、新加坡等国外项目上大胆细致的运用EPC总承包管理模式，逐步形成的EPC总承包管理模式下企业管理制度，逐步形成国际品牌。
2.5工程总承包企业在推行EPC管理中存在的市场环境、政策环境、法律环境以下从业主（投资人）、政府职能部门、政策法规、配套政策、企业资质、管理人才等方面入手，全面分析企业外部环境存在的主要问题。
2.5.1业主认可程度低
天安公司相对上述企业来说业绩数量、资质等级、品牌建设、知名度等还有很大差距，在工程总承包市场还没有实现突破，把工程总承包项目业绩作为公司主要经营业绩来实现公司的可持续发展，还需采取组织、技术、管理、合同、人才措施上再创新，向先进的同行学习，转换理念，把天安公司真正打造成一个业主信得过的工程总承包企业。
2.5.2项目业主对工程总承包EPC管理模式不认同
当前，建筑工程总承包模式是欧美日等发达国家建设活动中普遍使用的承包方式，但在国内有些以政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到EPC总承包项目业主带来的效益，没有意识到项目业主选定工程总承包企业后，勘察、设计及采购、工程分包等环节的工作直接由总承包商负责，业主不必再进行多次的发包，既节约了时间，又明确了责任主体，节约了项目的建设期投资费用。有些业主出于人情关系和自身的片面利益，只看到实施EPC总承包后个人利益和权力受到了削弱，不愿在招标阶段将工程项目直接招标为一个工程总承包商组织项目建设，仍然进行设计招标、施工招标、设备招标，不能实施工程的工业化生产，仍在走设计、施工、采购分离的老路。
3、改进对策及建议
大力推进建筑工业化与信息化的结合，发展信息技术在建筑施工中的应用，发展虚拟施工BIM技术，培育一大批有实力的设计院承担起EPC总承包企业的龙头作用，提倡设计-采购-施工模式，倒逼设计企业与施工企业的有效结合，因实行工程EPC总承包模式，施工企业建造师可以介入项目设计，使施工企业及早理解设计意图，对设计方案以建造师的角度提出合理化建议，从而使设计师优化计方案提前实现，达到设计与施工的信息共享，实现设计施工一体化。最大限度地减少了在招标阶段的违法行为，净化了建筑承包发包市场。
建议结合住建设部与国家工商总局公布的《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》、住建部建市[2014]92号文件精神，各地各部门拿出当年建筑业实行项目部管理机制、推行工程监理制度的巨大勇气，积极推行项目工程总承包。按照建设规模的划分层次，工程总承包企业进行招投标时，对具有EPC总承包等先进管理模式的企业进行加分，在同等资质条件下，优先选用管理创新的工程总承包公司承包业务，促进建筑市场管理现代化。
结束语：
EPC项目管理是业主将工程设计、采购、施工、试运行服务工作全部委托给一个工程总承包单位去组织实施，并要求承包商对工程的质量、安全、工期造价全面负责的承包模式。与传统工程承包模式相比，EPC模式不需要等工程设计完成才开始招标选择施工和材料供应商。EPC模式最大的好处是能统筹项目设计、采购、施工，充分发挥总承包商的技术和管理能力，为项目实现最大限度的增值，创造项目企业效益与社会效益、生态效益的多赢。
参考文献：
[1]党万利.浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策[J].砖瓦，2015，01：59-63.
[2]刘解放，姚广成.基于EPC总承包模式的分包管理[J].公路交通科技（應用技术版），2014，10：10-16.
[3]李芳.EPC总承包模式在我国应用的风险辨识[J].河南建材，2014，03：57-59.
[4]刘宏华.浅议EPC总承包项目的财务风险管理[J].城市道桥与防洪，2013，06：212-213+8.