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摘 要：基于多元型技术并购后突破式创新资源整合机制的分析，论文着重剖析并购后创新资源在并购后组织内部的转移和扩散。通过华立控股以技术并购进入青蒿素行业的案例，针对其多元型技术并购后采用的突破式创新资源整合战略，重点分析其关键人力资源和知识产权等创新资源的整合，以及技术并购后的外延式发展，并提出多元型技术并购后突破式创新资源整合策略。
关键词：多元型技术并购;突破式创新资源整合;整合机制
一、引言
多元型技术并购是企业通过技术并购获得自己非主导产业所需要的核心技术，是企业快速进入新产业领域并获取该领域核心技术的重要手段。为了企业的持续发展或出于业务多元化的考虑，有些企业开始在非主导产业寻找新的机会。企业通过技术并购的方式直接获得该领域的核心技术，可以以较高的起点进入该产业的竞争领域，并在很大程度上节省核心技术自主研发的时间。
Richard R. Nelson（1998）认为企业的发展难以摆脱既定的技术发展轨道惯性，而技术并购则可以克服技术轨道惯性的障碍，使其进入新的技术领域，实现并购方企业与目标方企业的优势互补，提高其创新绩效。不同的技术并购模式对并购方企业技术创新的影响也不同，何种模式的技术并购更能有效提高企业的创新绩效是论文关注的重点。
王辉和徐波（2005）从技术和产业两个维度进行分析，将跨国并购划分为强化模式、整合模式、突破模式和渐进模式四种并购模式。
王婉丽（2005）从公司通过并购所获得技术的类型角度出发，以产业范围与技术核心范围为标准，将技术并购划分为加强型、互补型和突破式三个并购模式。
二、多元型技术并购后的突破式创新资源整合机制分析
在多元型技术并购模式下，所获取的技术往往突破自身技术水平，所以针对此类技术并购的创新资源整合将很大程度上影响技术并购方企业的创新竞争优势，对并购方企业发展起重大影响。因此，多元型技术并购的突破式创新资源整合必须涉及双方组织、知识等因素，以达到全面融合。
突破式创新资源整合中，由于企业通过技术并购进入新技术领域，并掌握行业内关键核心技术，因此起关键作用的是企业内部创新人员和创新团队创新资源的整合，通过被并购方外部创新资源的内化过程来增加并购后组织内部整体创新资源的存量，让组织内部通过开拓思维不断提出创新概念和想法，最后通过组织内部各成员之间创新概念和想法碰撞产生的创新知识来改变核心技术的关键参数和变量，实现产品和技术功能上的突破性进展。
在该模式下，企业更应注重组织内部成员在创新资源共享和学习能力的培养，营造一个良好的隐性知识共享和学习的硬件环境和学习氛围。激发和奖励提出好的创新想法的成员，同时包容成员创新想法尝试失败。
值得注意的是，企业在实行多元型技术并购，并进行突破式创新资源整合过程中不应采用单一整合模式。在突破式创新资源整合及其创新过程中如涉及的新产品和新技术较多，尤其是对于技术并购方新涉及的产品和技术，往往需要采用复制式的知识与技术整合。当新产品和新技术已经具备了一定的创新能力和知识积累，则需采用渐进型创新资源整合模式。进而在技术累进的基础上，同时对于已经具备了大部分核心技术的一些产品和技术，则可以综合地选择突破式创新资源整合模式。
多元型技术并购能够给企业带来新技术与新的创新资源资本，主要是技术并购给企业带来的新创新资源资本与原有的创新资源资本异质性较大，并购对企业原有的创新资源资本进行了较大的变革。多元型技术并购的优势表现在通过进入新领域的技术并购满足节省巨額研发费用和研发复杂度的需要。并且，既提高了效率，又加快了创新速度，既降低了自行开发的风险，又降低了单纯并购购买技术的风险。
总体来看，突破式创新资源整合需要整合技术并购双方同质性不高的创新资源资本，其关键是如何将技术并购后的新创新资源资本转移和扩散到并购方，从而形成竞争优势，实现并购的价值创造。
三、突破式创新资源整合案例分析——华立控股进入青篙素行业
（一）华立控股技术并购的背景和动因
华立控股（000607）主营电工仪表产业。作为该行业的龙头老大，华立控股占据了该市场超过30%的市场份额。值得注意的是，电工仪表行业具有非常稳定的盈利能力，但是，却受制于成熟行业增长速度缓慢的发展限制。因此，华立控股在主营业务稳定业绩支撑的前提下，发掘新的行业机会与利润增长点，以寻求更好的发展。
自2001年起，华立控股开始通过战略性技术并购的方式收购以青篙素研发体系和青篙素国际销售体系为核心的青篙素产业中优势企业，切入至生物制药领域，并成功形成资源优势，构筑起自身核心竞争力。
选择以技术并购为战略切入方式，主要是考虑到其能够减少企业在医药研发上的长时间，并且能够通过获得目标方企业的专利直接掌握青篙素产业核心技术，使自身的研发水平实现跨越式发展。
（二）华立控股技术并购发展战略与过程
在华立控股以青篙素为切入点转型为生物制药行业的战略方向确定后，华立作为医药行业的新进入者，确定了基于技术并购为核心的发展规划：通过并购青篙素行业已经形成优势技术资源的企业，实施低成本扩张战略，尽快形成集原料生产、新药开发以及成药制造为一体的完整的青篙素产业链。其中，具体包括：
1、通过技术并购加快新药研发。生物医药行业的竞争集中于新药的科研开发，只有加快新药研发，保持新药研制技术的国际领先水平，通过申请专利保护已有的知识产权，才能保障企业青篙素产品的长远市场竞争力。
2、在并购过程中逐步整合技术资源，以求降低产品成本。通过对高含量青篙的人工种植和人工育种的研究，提高青篙素含量，并购、建立稳定高产的青篙人工种植基地;按照国际制药企业生产质量规范，针对青篙素原料提取基地实施大规模、标准化生产，提高原料质量，降低产品成本，提升企业青篙素产品的国际市场竞争力。 3、以跨国并购方式，直接在目标市场（非洲）通过并购当地药品生产企业，合作设立疟疾防治医院与新药临床基地。其意义不仅是减小贸易壁垒，适当降低成本，更重要的是将我国医药企业与目标市场的关系从一般贸易提升到投资、技术、管理输出和解决就业的新高度。
华立控股根据以上发展战略，基于技术并购方式快速推进其在生物制药领域的发展。华立控股在其进入青篙素产业过程中技术并购进程具体包括：
1、2002年5月，通过并购重庆华阳自然资源开发有限公司，获取加强青篙资源的开发和利用的技术，尤其是进行青篙的人工育种与规范种植技术，其中包括利用转基因技术和无土栽培等技术。
2、2000年11月，并购重庆武陵山制药厂，获取其核心优势主要在于提取青篙素的技术。
3、2001年10月，并购湖南吉首制药厂，目标为其技术规范，符合国际标准的GMP制药标准，同时拥有青篙素衍生品提炼的多个专利。
4、2005年5月，并购四川同人泰制药厂， 其核心优势在于以中药提炼和制剂制造为主，在中药材提炼方面掌握多项核心技术专利。同时，在中成药的生产制造方面技术先进。
5、2001年12月，并购广州健桥医药科技发展有限公司，目标是其拥有国际一流的科研机构和研发能力，在国家二类新药“青篙素—呱喳”上拥有完全知识产权。
6、2004年2月，并购浙江嘉兴南湖制药公司，主要目标为其拥有高水平的药物制剂生产设备与技术。
7、2003年8月，并购昆明制药（600422）29.34%股份，主要关注其以化学原料药和相关制剂生产销售为主，其青篙素衍生产品篙甲醚的原料和制剂为华立控股在青篙素衍生品制剂的研发上作出重要贡献。
8、2005年10月，并购武汉健民制药（600976）18%股份，被并购方武汉健民以中成药和相关制剂产品为主，其制剂生产技术为华立控股在青篙素合成制剂的生产方面提供了新技术支持。
由此，华立控股在经历了2000年至2005年的密集技术并购后，基本上整合了国内青篙素行业的优势企业，获取了行业内核心技术，进而提升了其在此方面的创新能力，为公司进一步发展青篙素产业构造了一个完整的产业链条。
（三）华立控股在技术并购过程中的创新资源整合策略
1、关键人力资源和知识产权等创新资源的整合
在进行青篙素行业技术并购整合的过程中，由于华立控股是医药行业的新进入者，所以通过行业研究，在医药相关产业，特别是新特药，关键人力资源和相关知识产权是最重要的核心资源。这使得公司非常注重人力资源的保留和融合，以及药品批文和制造工艺的控制。如在并购广州健桥医药科技发展有限公司的过程中，华立控股给予以李国桥教授为首的研究人员部分股权，并对华立键的未来资金投入和项目运作予以书面保证，以稳定这部分骨干技术员工，并在薪酬福利和激励方面给予核心知识员工强烈的信心。实际效果上，则是完成了对现有核心技术的收购，对进入青篙素产业链的最大缺环进行了必須的补充。
2、技术并购后的外延式发展
实际上，华立控股的青篙素产业链技术并购与整合虽然经过将近5年的时间才完成阶段性的并购，其效益在2004年就开始显现。2004年，华立控股青篙素产业全年实现销售收入9526.63万元，较2003年增长96.18%，实现销售毛利5655.43万元，较上年增长98.35%，成为华立控股增长最快的业务。由此，华立控股延伸至更广泛的植物药物产业。
自2004年开始，华立控股便开始在医药领域的植物医药产业继续技术并购：2004年7月收购美联制药70%股权，成为国内人工种植提炼紫杉醇最大厂商;2006年2月收购福瑞制药，福瑞制药共拥有四个新药产品;2004年底出资购买云南康盛工贸有限公司等所持云南工业用大麻实业有限公司部分股权，由此进入无毒大麻种植加工领域。
可以看到，华立控股在技术并购领域的不断进步，首先离不开其基于技术获取的并购战略，其次，更为重要的是在技术并购后对于创新组织与知识人员的创新资源整合。
（四）案例小结
华立控股则的突破型创新资源整合案例成功的关键原因在于在多元型技术并购中抢先占领独特资源，围绕该特有资源进行技术上的突破延伸式发展，在不同类型企业的并购整合过程中注重人力资源与知识产权，突出技术多元化并购实现创新突破的战略。
四、多元型技术并购后突破式创新资源整合策略
（一）完善创新型组织结构
组织结构对技术并购后创新资源整合有正向影响作用，因此优化组织结构是提高创新资源整合绩效的一项有效措施。由于传统组织结构这大大阻碍了员工之间的知识交流和共享，所以应该创建一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织结构。由此，为企业中各层次的知识人员进行知识的有效交流和共享创造良好的条件。
（二）创建学习型企业
学习型企业为企业创新员工、团队和组织之间通过创新资源共享，结合本身既有的创造力，提出新技术、新产品和新的管理方式来促进企业在技术并购后的知识共享。打破了组织之间的界限，培养了组织成员的协作精神，使其认识到每名员工都是知识贡献点和决策点，从而员工的主动性和创造性得以发挥。所以说，创建学习型企业能充分发挥知识团队的高效率，它为发现、认识和交流隐性知识创造了条件，使企业的知识人员将隐性知识更充分地发掘、传递和转移，从而极其有效地促进了隐性知识的共享。
（三）构建高效的创新资源整合平台
技术并购后创新资源整合手段及创新资源整合平台及知识交流途径对技术并购后创新资源整合有正向的影响。因此，建立和完善技术并购后企业创新资源整合平台是提高创新资源整合能力的技术支撑。有效的创新资源管理必须依靠技术的支撑，要采用先进的技术手段和方式实施高效的管理。企业在建立技术并购后的创新资源整合平台时可将人工智能、神经网络、数据挖掘等现代信息技术应用到平台中。
参考文献：
[1] Richard R. Nelson. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology： A literature review[J]. Journal of Product Innovation Management. 1998（2）： 110-132.
[2] 王辉， 徐波. 中国企业技术寻求型跨国并购行为分析[J]. 国际商务研究. 2005（4）： 38-42.
[3] 王婉丽. 技术并购研究现状与趋势展望[J]. 企业经济. 2009（2）： 37-41.
[4] 刘开勇. 企业技术并购战略与管理[M]. 中国金融出版社. 2004.
关键词：多元型技术并购;突破式创新资源整合;整合机制
一、引言
多元型技术并购是企业通过技术并购获得自己非主导产业所需要的核心技术，是企业快速进入新产业领域并获取该领域核心技术的重要手段。为了企业的持续发展或出于业务多元化的考虑，有些企业开始在非主导产业寻找新的机会。企业通过技术并购的方式直接获得该领域的核心技术，可以以较高的起点进入该产业的竞争领域，并在很大程度上节省核心技术自主研发的时间。
Richard R. Nelson（1998）认为企业的发展难以摆脱既定的技术发展轨道惯性，而技术并购则可以克服技术轨道惯性的障碍，使其进入新的技术领域，实现并购方企业与目标方企业的优势互补，提高其创新绩效。不同的技术并购模式对并购方企业技术创新的影响也不同，何种模式的技术并购更能有效提高企业的创新绩效是论文关注的重点。
王辉和徐波（2005）从技术和产业两个维度进行分析，将跨国并购划分为强化模式、整合模式、突破模式和渐进模式四种并购模式。
王婉丽（2005）从公司通过并购所获得技术的类型角度出发，以产业范围与技术核心范围为标准，将技术并购划分为加强型、互补型和突破式三个并购模式。
二、多元型技术并购后的突破式创新资源整合机制分析
在多元型技术并购模式下，所获取的技术往往突破自身技术水平，所以针对此类技术并购的创新资源整合将很大程度上影响技术并购方企业的创新竞争优势，对并购方企业发展起重大影响。因此，多元型技术并购的突破式创新资源整合必须涉及双方组织、知识等因素，以达到全面融合。
突破式创新资源整合中，由于企业通过技术并购进入新技术领域，并掌握行业内关键核心技术，因此起关键作用的是企业内部创新人员和创新团队创新资源的整合，通过被并购方外部创新资源的内化过程来增加并购后组织内部整体创新资源的存量，让组织内部通过开拓思维不断提出创新概念和想法，最后通过组织内部各成员之间创新概念和想法碰撞产生的创新知识来改变核心技术的关键参数和变量，实现产品和技术功能上的突破性进展。
在该模式下，企业更应注重组织内部成员在创新资源共享和学习能力的培养，营造一个良好的隐性知识共享和学习的硬件环境和学习氛围。激发和奖励提出好的创新想法的成员，同时包容成员创新想法尝试失败。
值得注意的是，企业在实行多元型技术并购，并进行突破式创新资源整合过程中不应采用单一整合模式。在突破式创新资源整合及其创新过程中如涉及的新产品和新技术较多，尤其是对于技术并购方新涉及的产品和技术，往往需要采用复制式的知识与技术整合。当新产品和新技术已经具备了一定的创新能力和知识积累，则需采用渐进型创新资源整合模式。进而在技术累进的基础上，同时对于已经具备了大部分核心技术的一些产品和技术，则可以综合地选择突破式创新资源整合模式。
多元型技术并购能够给企业带来新技术与新的创新资源资本，主要是技术并购给企业带来的新创新资源资本与原有的创新资源资本异质性较大，并购对企业原有的创新资源资本进行了较大的变革。多元型技术并购的优势表现在通过进入新领域的技术并购满足节省巨額研发费用和研发复杂度的需要。并且，既提高了效率，又加快了创新速度，既降低了自行开发的风险，又降低了单纯并购购买技术的风险。
总体来看，突破式创新资源整合需要整合技术并购双方同质性不高的创新资源资本，其关键是如何将技术并购后的新创新资源资本转移和扩散到并购方，从而形成竞争优势，实现并购的价值创造。
三、突破式创新资源整合案例分析——华立控股进入青篙素行业
（一）华立控股技术并购的背景和动因
华立控股（000607）主营电工仪表产业。作为该行业的龙头老大，华立控股占据了该市场超过30%的市场份额。值得注意的是，电工仪表行业具有非常稳定的盈利能力，但是，却受制于成熟行业增长速度缓慢的发展限制。因此，华立控股在主营业务稳定业绩支撑的前提下，发掘新的行业机会与利润增长点，以寻求更好的发展。
自2001年起，华立控股开始通过战略性技术并购的方式收购以青篙素研发体系和青篙素国际销售体系为核心的青篙素产业中优势企业，切入至生物制药领域，并成功形成资源优势，构筑起自身核心竞争力。
选择以技术并购为战略切入方式，主要是考虑到其能够减少企业在医药研发上的长时间，并且能够通过获得目标方企业的专利直接掌握青篙素产业核心技术，使自身的研发水平实现跨越式发展。
（二）华立控股技术并购发展战略与过程
在华立控股以青篙素为切入点转型为生物制药行业的战略方向确定后，华立作为医药行业的新进入者，确定了基于技术并购为核心的发展规划：通过并购青篙素行业已经形成优势技术资源的企业，实施低成本扩张战略，尽快形成集原料生产、新药开发以及成药制造为一体的完整的青篙素产业链。其中，具体包括：
1、通过技术并购加快新药研发。生物医药行业的竞争集中于新药的科研开发，只有加快新药研发，保持新药研制技术的国际领先水平，通过申请专利保护已有的知识产权，才能保障企业青篙素产品的长远市场竞争力。
2、在并购过程中逐步整合技术资源，以求降低产品成本。通过对高含量青篙的人工种植和人工育种的研究，提高青篙素含量，并购、建立稳定高产的青篙人工种植基地;按照国际制药企业生产质量规范，针对青篙素原料提取基地实施大规模、标准化生产，提高原料质量，降低产品成本，提升企业青篙素产品的国际市场竞争力。 3、以跨国并购方式，直接在目标市场（非洲）通过并购当地药品生产企业，合作设立疟疾防治医院与新药临床基地。其意义不仅是减小贸易壁垒，适当降低成本，更重要的是将我国医药企业与目标市场的关系从一般贸易提升到投资、技术、管理输出和解决就业的新高度。
华立控股根据以上发展战略，基于技术并购方式快速推进其在生物制药领域的发展。华立控股在其进入青篙素产业过程中技术并购进程具体包括：
1、2002年5月，通过并购重庆华阳自然资源开发有限公司，获取加强青篙资源的开发和利用的技术，尤其是进行青篙的人工育种与规范种植技术，其中包括利用转基因技术和无土栽培等技术。
2、2000年11月，并购重庆武陵山制药厂，获取其核心优势主要在于提取青篙素的技术。
3、2001年10月，并购湖南吉首制药厂，目标为其技术规范，符合国际标准的GMP制药标准，同时拥有青篙素衍生品提炼的多个专利。
4、2005年5月，并购四川同人泰制药厂， 其核心优势在于以中药提炼和制剂制造为主，在中药材提炼方面掌握多项核心技术专利。同时，在中成药的生产制造方面技术先进。
5、2001年12月，并购广州健桥医药科技发展有限公司，目标是其拥有国际一流的科研机构和研发能力，在国家二类新药“青篙素—呱喳”上拥有完全知识产权。
6、2004年2月，并购浙江嘉兴南湖制药公司，主要目标为其拥有高水平的药物制剂生产设备与技术。
7、2003年8月，并购昆明制药（600422）29.34%股份，主要关注其以化学原料药和相关制剂生产销售为主，其青篙素衍生产品篙甲醚的原料和制剂为华立控股在青篙素衍生品制剂的研发上作出重要贡献。
8、2005年10月，并购武汉健民制药（600976）18%股份，被并购方武汉健民以中成药和相关制剂产品为主，其制剂生产技术为华立控股在青篙素合成制剂的生产方面提供了新技术支持。
由此，华立控股在经历了2000年至2005年的密集技术并购后，基本上整合了国内青篙素行业的优势企业，获取了行业内核心技术，进而提升了其在此方面的创新能力，为公司进一步发展青篙素产业构造了一个完整的产业链条。
（三）华立控股在技术并购过程中的创新资源整合策略
1、关键人力资源和知识产权等创新资源的整合
在进行青篙素行业技术并购整合的过程中，由于华立控股是医药行业的新进入者，所以通过行业研究，在医药相关产业，特别是新特药，关键人力资源和相关知识产权是最重要的核心资源。这使得公司非常注重人力资源的保留和融合，以及药品批文和制造工艺的控制。如在并购广州健桥医药科技发展有限公司的过程中，华立控股给予以李国桥教授为首的研究人员部分股权，并对华立键的未来资金投入和项目运作予以书面保证，以稳定这部分骨干技术员工，并在薪酬福利和激励方面给予核心知识员工强烈的信心。实际效果上，则是完成了对现有核心技术的收购，对进入青篙素产业链的最大缺环进行了必須的补充。
2、技术并购后的外延式发展
实际上，华立控股的青篙素产业链技术并购与整合虽然经过将近5年的时间才完成阶段性的并购，其效益在2004年就开始显现。2004年，华立控股青篙素产业全年实现销售收入9526.63万元，较2003年增长96.18%，实现销售毛利5655.43万元，较上年增长98.35%，成为华立控股增长最快的业务。由此，华立控股延伸至更广泛的植物药物产业。
自2004年开始，华立控股便开始在医药领域的植物医药产业继续技术并购：2004年7月收购美联制药70%股权，成为国内人工种植提炼紫杉醇最大厂商;2006年2月收购福瑞制药，福瑞制药共拥有四个新药产品;2004年底出资购买云南康盛工贸有限公司等所持云南工业用大麻实业有限公司部分股权，由此进入无毒大麻种植加工领域。
可以看到，华立控股在技术并购领域的不断进步，首先离不开其基于技术获取的并购战略，其次，更为重要的是在技术并购后对于创新组织与知识人员的创新资源整合。
（四）案例小结
华立控股则的突破型创新资源整合案例成功的关键原因在于在多元型技术并购中抢先占领独特资源，围绕该特有资源进行技术上的突破延伸式发展，在不同类型企业的并购整合过程中注重人力资源与知识产权，突出技术多元化并购实现创新突破的战略。
四、多元型技术并购后突破式创新资源整合策略
（一）完善创新型组织结构
组织结构对技术并购后创新资源整合有正向影响作用，因此优化组织结构是提高创新资源整合绩效的一项有效措施。由于传统组织结构这大大阻碍了员工之间的知识交流和共享，所以应该创建一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织结构。由此，为企业中各层次的知识人员进行知识的有效交流和共享创造良好的条件。
（二）创建学习型企业
学习型企业为企业创新员工、团队和组织之间通过创新资源共享，结合本身既有的创造力，提出新技术、新产品和新的管理方式来促进企业在技术并购后的知识共享。打破了组织之间的界限，培养了组织成员的协作精神，使其认识到每名员工都是知识贡献点和决策点，从而员工的主动性和创造性得以发挥。所以说，创建学习型企业能充分发挥知识团队的高效率，它为发现、认识和交流隐性知识创造了条件，使企业的知识人员将隐性知识更充分地发掘、传递和转移，从而极其有效地促进了隐性知识的共享。
（三）构建高效的创新资源整合平台
技术并购后创新资源整合手段及创新资源整合平台及知识交流途径对技术并购后创新资源整合有正向的影响。因此，建立和完善技术并购后企业创新资源整合平台是提高创新资源整合能力的技术支撑。有效的创新资源管理必须依靠技术的支撑，要采用先进的技术手段和方式实施高效的管理。企业在建立技术并购后的创新资源整合平台时可将人工智能、神经网络、数据挖掘等现代信息技术应用到平台中。
参考文献：
[1] Richard R. Nelson. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology： A literature review[J]. Journal of Product Innovation Management. 1998（2）： 110-132.
[2] 王辉， 徐波. 中国企业技术寻求型跨国并购行为分析[J]. 国际商务研究. 2005（4）： 38-42.
[3] 王婉丽. 技术并购研究现状与趋势展望[J]. 企业经济. 2009（2）： 37-41.
[4] 刘开勇. 企业技术并购战略与管理[M]. 中国金融出版社. 2004.