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古往今来，社会上一直把买卖人称作“商人”。今天，人们因为商人能赚到巨额财富而越发关注他们。毋庸置疑，不少商人已经开始拥有了大笔财富，并且组建了相关企业，雇用了自己的员工。人们开始更改对这批人的称谓，以“企业家”名之。从这点来说，每一个民营企业家都是商场上的成功者，但反之并不是每一个商人都能被称为企业家。那么，这两者之间的区别究竟是什么呢？而我们的民营企业家，又到底应该在哪些方面去做得更好，从而变得更加名副其实呢？
商人为什么不是企业家？
不少颇具规模的民营企业掌门人，他们都会在自己的企业发展到一定阶段时感到疑惑，他们总会去请教一些成熟的职业经理人，问那些在大型外企和大型国企工作过的人们，民营企业家和跨国大企老总的差距究竟在哪里？
有着丰富经验的职业经理人一般总会表示：多数还未到达一定规模的民营企业掌舵者从根本上来看还未到达“企业家”的层次，或许用“商人”一词来形容比较贴切。
仔细分析一下就能够明白这两者的区别：在相关定义上来看，商人和企业家其实没有多少根本的不同，甚至在很多方面非常类似。他们有敏锐的市场意识，有勇于开拓的精神，有承担风险的勇气，有卓越的与人交往的能力技巧。但在思考问题的层次和方式上有差距，这个差距使他们日后或成商人，或成企业家。
首先，商人和企业家都需要考虑利润。普通的商人更多地考虑当前商业状况下的盈利模式，出于对市场的敏感判断和现实机遇的把握而去“开展商业”。而企业家则更多地去考虑变化的商业环境，通过对市场的远见判断制定战略。
其次，企业家管理企业时，不只是在生意层面上运筹帷幄，更需要给这个企业持久地注入精神。也就是说企业家要有能力建立企业的核心价值观，并以此为基础形成独特的、具有生命力的企业文化。这些价值观和文化可能并非完全来源于企业自身，但是能够成为企业克服困难、跨越成长的精神动力。要知道，企业家创造的核心价值观和企业文化，其生命力往往比企业家本人还要长。
第三，一个企业的长时间成功最终要依靠的是一套人才机制，而“小商人”的成功却往往靠的是本人和亲友。所以企业家需要思考的是怎样用公平的机制对待人才、培养人才。企业家自己可以不是人才，但一定是人才成长和脱颖而出的摇篮与助推器。 最后一点，依靠人格魅力来驱动企业长久发展的商人一旦脱离自己企业，他的企业就会垮掉；而企业家个人的形象、甚至生命都应该与企业保持相对独立的状况。企业家，他要去建立的应是“卓越的管理”和“出色的公司结构”。只有这两个才是留给该企业最为重要的贡献。
所以，如果拿上面几个条件去看我们的民营企业家，可以发现那些成功者的特点。譬如万科的王石先生，他建立了万科地产，但他最为人所津津乐道的则是完善的法人治理结构和公司的管理架构，并且其制定了清晰的市场拓展的战略，聘用专业人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成为公司的职业经理人。也正因为他把自己定位为企业家，而不是商人，他才有那么多的精力和时间去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，与公众分享自己在非商业方面的心得。从这个层面讲，王石先生的境界是较为符合人们对企业家的要求的。
真正的企业家该怎样去管理
企业家总被视为一种状态，可以说，他们的身份会随着自身状态的变化而产生一定的变化。所以，一个真正的企业家应该是能在管理上真正做到合理规划。
一般而言，很多商人每天都会疲于在办公室应付各种问题，抱怨企业的管理千头万绪；而企业家出现在各种公众场合，却总是给人很悠然的印象，对自己的企业信心百倍。那些成功的企业家们，他们的企业管理关键，是建立两个基本结构。
第一个是公司的治理结构，做到约束与平衡好出资人和管理者之间的关系。如果这个基础性问题处理不好，再出色的管理者，再好的管理结构设计，也可能无法展示其价值。但是这个问题受制于很多宏观的制度和客观的环境，可能还是需要我们的民营企业家依据自身去调整。因为小企业起步的第一步，都可能是拿着掌舵人自己的资本积累。
第二个是企业的管理结构。尽管不是新鲜话题，但这一点却总被一些老总们忽视。他们会去热衷于企业战略、经营之道，却忘记了盖房子时首先要考虑各个房间怎么布局，设计机械时各项装置怎样配合，生命体中各个器官怎样相互依存。其实，企业的结构和设计才是最基础、最重要的。拿通俗的话说，就是攘外必先安内。
过去的二三十年中，一批曾经非常成功的企业大都走过了这样相同的路径：创始人带着一帮兄弟们打天下，随着企业的扩大，大家越来越忙、越来越累，到头来才发现，原有的方式根本无法管理企业。因为，当资金或规模达到相当的规模时，企业的最终归属是一堵无法逾越的墙，也是民企势必会遇到的难题。
事实上，这个问题早在上世纪20年代美国的快速工业化时代就已经出现。这里并不是说事业部制，或者其他管理制度是通行的管理构架，尽管全世界几乎所有的大、中型企业采用的都是这种架构。但这里只想强调一点：商人应该学习企业家从公司结构的角度来思考和着手管理，而并非去疲乏地解决细枝末节的问题。因为企业不论是目前正在高速成长，还是那些已经碰到了瓶颈，乃至于撞墙危机的企业，都需要静下心来仔细看一看，仔细研讨，将整个管理的架构和规范进行重新的梳理。好的管理架构带来的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架构基础之上，企业才能够做持续的创新和拓展，企业的发展才能够进行快速的复制。尤其对那些已经上规模的民营企业，更为关键。
记得别被所谓的“战略”蒙了眼
上面提到的事业部制，是与企业的战略发展目标紧密相关的制度之一。而在我国的民营企业界，真正具有跨国大企业老总境界的企业家为数并不多。其中联想集团的柳传志先生，是一直以来被公认这样的一位。他曾有一句非常有名的话：做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”。这句话现今被民营企业乃至所有做企业的人奉为经典。
联想的柳传志始终认为“战略”是一个企业发展的关键。作为一个很受民营企业界欢迎的词语，他也认为当多数人热衷于讨论“战略”时，就陷入了“战略”的误区。而也就是这一点让商人从根本上形成了和企业家的差距，他们无法像那些跨国大企老总那样，对一些基础性的问题做深层次的思考，以清晰的思维，做出精辟的解答。
首先，他们会简单地认为战略是点子或点子的集合。前几年曾红极一时的“点子大王”，如今换上了“战略专家”的身份，依然在企业界的舞台上穿梭。可以说，点子虽然的确是企业需要的，但冷不丁冒出的点子再高明，如果没有经过严格的分析和推敲，都无法形成战略。还有人把概念、愿景、甚至如“世界上最领先的XX企业”的口号也称为战略。细细一想，这些都是极其荒谬的。因为无法直接转化成行动，都不能被称之是战略。而能很好地在引领企业的过程中，去鉴别这两者的人，仍然是少数。
其次，觉得战略是可以简单地去复制。很多人在自己事业的初始阶段，总以为别人的成功模式是可以学习的。但实践告诉我们：每家企业的历史背景、文化、组织和技术现状都不可能一样，所以每个企业都必须结合自己的实际情况制定战略。当然这其中有一些好的战略构想、发展路径，是可以借鉴的。但是单纯模仿无法成为战略，亦更无法形成这个企业所特有的差异化竞争优势。所谓形成企业战略，根本目标就是要形成一个自己独一无二的竞争优势。
最后要说的是，部分因为自己战略而获得从商历史中的第一桶金的人，简单地以为已经成功的战略，只需要规划，而不需要管理。这其实是战略管理实践中最为常见的认知误区，也从根本上造成了很多企业在战略和执行上的失效。因为战略规划只是一个事件，是众多的关于企业战略的理性决策，其成果可能是一份战略规划的报告，是一个周密而详实的战略分析。而战略管理则是一个过程，它贯穿于企业运营的全部环节。它从战略规划开始，涉及企业和部门的目标设定，战略步骤的设计、实施、评估，以及机遇差距的分析，乃至新一轮的战略规划。只有所有这些环节都被考虑到了，才能去构成企业管理的动态过程。简单来说就是，战略，应当是随着时间的变化而变化的。或许，当我们从提供单一产品向提供解决方案转变，从产品运营向品牌运营和资本运营转变之时，才能让民营商人做到去真正领会到战略，以及由商人向民营企业家转变。
（本文作者系媒体记者）
商人为什么不是企业家？
不少颇具规模的民营企业掌门人，他们都会在自己的企业发展到一定阶段时感到疑惑，他们总会去请教一些成熟的职业经理人，问那些在大型外企和大型国企工作过的人们，民营企业家和跨国大企老总的差距究竟在哪里？
有着丰富经验的职业经理人一般总会表示：多数还未到达一定规模的民营企业掌舵者从根本上来看还未到达“企业家”的层次，或许用“商人”一词来形容比较贴切。
仔细分析一下就能够明白这两者的区别：在相关定义上来看，商人和企业家其实没有多少根本的不同，甚至在很多方面非常类似。他们有敏锐的市场意识，有勇于开拓的精神，有承担风险的勇气，有卓越的与人交往的能力技巧。但在思考问题的层次和方式上有差距，这个差距使他们日后或成商人，或成企业家。
首先，商人和企业家都需要考虑利润。普通的商人更多地考虑当前商业状况下的盈利模式，出于对市场的敏感判断和现实机遇的把握而去“开展商业”。而企业家则更多地去考虑变化的商业环境，通过对市场的远见判断制定战略。
其次，企业家管理企业时，不只是在生意层面上运筹帷幄，更需要给这个企业持久地注入精神。也就是说企业家要有能力建立企业的核心价值观，并以此为基础形成独特的、具有生命力的企业文化。这些价值观和文化可能并非完全来源于企业自身，但是能够成为企业克服困难、跨越成长的精神动力。要知道，企业家创造的核心价值观和企业文化，其生命力往往比企业家本人还要长。
第三，一个企业的长时间成功最终要依靠的是一套人才机制，而“小商人”的成功却往往靠的是本人和亲友。所以企业家需要思考的是怎样用公平的机制对待人才、培养人才。企业家自己可以不是人才，但一定是人才成长和脱颖而出的摇篮与助推器。 最后一点，依靠人格魅力来驱动企业长久发展的商人一旦脱离自己企业，他的企业就会垮掉；而企业家个人的形象、甚至生命都应该与企业保持相对独立的状况。企业家，他要去建立的应是“卓越的管理”和“出色的公司结构”。只有这两个才是留给该企业最为重要的贡献。
所以，如果拿上面几个条件去看我们的民营企业家，可以发现那些成功者的特点。譬如万科的王石先生，他建立了万科地产，但他最为人所津津乐道的则是完善的法人治理结构和公司的管理架构，并且其制定了清晰的市场拓展的战略，聘用专业人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成为公司的职业经理人。也正因为他把自己定位为企业家，而不是商人，他才有那么多的精力和时间去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，与公众分享自己在非商业方面的心得。从这个层面讲，王石先生的境界是较为符合人们对企业家的要求的。
真正的企业家该怎样去管理
企业家总被视为一种状态，可以说，他们的身份会随着自身状态的变化而产生一定的变化。所以，一个真正的企业家应该是能在管理上真正做到合理规划。
一般而言，很多商人每天都会疲于在办公室应付各种问题，抱怨企业的管理千头万绪；而企业家出现在各种公众场合，却总是给人很悠然的印象，对自己的企业信心百倍。那些成功的企业家们，他们的企业管理关键，是建立两个基本结构。
第一个是公司的治理结构，做到约束与平衡好出资人和管理者之间的关系。如果这个基础性问题处理不好，再出色的管理者，再好的管理结构设计，也可能无法展示其价值。但是这个问题受制于很多宏观的制度和客观的环境，可能还是需要我们的民营企业家依据自身去调整。因为小企业起步的第一步，都可能是拿着掌舵人自己的资本积累。
第二个是企业的管理结构。尽管不是新鲜话题，但这一点却总被一些老总们忽视。他们会去热衷于企业战略、经营之道，却忘记了盖房子时首先要考虑各个房间怎么布局，设计机械时各项装置怎样配合，生命体中各个器官怎样相互依存。其实，企业的结构和设计才是最基础、最重要的。拿通俗的话说，就是攘外必先安内。
过去的二三十年中，一批曾经非常成功的企业大都走过了这样相同的路径：创始人带着一帮兄弟们打天下，随着企业的扩大，大家越来越忙、越来越累，到头来才发现，原有的方式根本无法管理企业。因为，当资金或规模达到相当的规模时，企业的最终归属是一堵无法逾越的墙，也是民企势必会遇到的难题。
事实上，这个问题早在上世纪20年代美国的快速工业化时代就已经出现。这里并不是说事业部制，或者其他管理制度是通行的管理构架，尽管全世界几乎所有的大、中型企业采用的都是这种架构。但这里只想强调一点：商人应该学习企业家从公司结构的角度来思考和着手管理，而并非去疲乏地解决细枝末节的问题。因为企业不论是目前正在高速成长，还是那些已经碰到了瓶颈，乃至于撞墙危机的企业，都需要静下心来仔细看一看，仔细研讨，将整个管理的架构和规范进行重新的梳理。好的管理架构带来的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架构基础之上，企业才能够做持续的创新和拓展，企业的发展才能够进行快速的复制。尤其对那些已经上规模的民营企业，更为关键。
记得别被所谓的“战略”蒙了眼
上面提到的事业部制，是与企业的战略发展目标紧密相关的制度之一。而在我国的民营企业界，真正具有跨国大企业老总境界的企业家为数并不多。其中联想集团的柳传志先生，是一直以来被公认这样的一位。他曾有一句非常有名的话：做企业就是“搭班子、定战略、带队伍”。这句话现今被民营企业乃至所有做企业的人奉为经典。
联想的柳传志始终认为“战略”是一个企业发展的关键。作为一个很受民营企业界欢迎的词语，他也认为当多数人热衷于讨论“战略”时，就陷入了“战略”的误区。而也就是这一点让商人从根本上形成了和企业家的差距，他们无法像那些跨国大企老总那样，对一些基础性的问题做深层次的思考，以清晰的思维，做出精辟的解答。
首先，他们会简单地认为战略是点子或点子的集合。前几年曾红极一时的“点子大王”，如今换上了“战略专家”的身份，依然在企业界的舞台上穿梭。可以说，点子虽然的确是企业需要的，但冷不丁冒出的点子再高明，如果没有经过严格的分析和推敲，都无法形成战略。还有人把概念、愿景、甚至如“世界上最领先的XX企业”的口号也称为战略。细细一想，这些都是极其荒谬的。因为无法直接转化成行动，都不能被称之是战略。而能很好地在引领企业的过程中，去鉴别这两者的人，仍然是少数。
其次，觉得战略是可以简单地去复制。很多人在自己事业的初始阶段，总以为别人的成功模式是可以学习的。但实践告诉我们：每家企业的历史背景、文化、组织和技术现状都不可能一样，所以每个企业都必须结合自己的实际情况制定战略。当然这其中有一些好的战略构想、发展路径，是可以借鉴的。但是单纯模仿无法成为战略，亦更无法形成这个企业所特有的差异化竞争优势。所谓形成企业战略，根本目标就是要形成一个自己独一无二的竞争优势。
最后要说的是，部分因为自己战略而获得从商历史中的第一桶金的人，简单地以为已经成功的战略，只需要规划，而不需要管理。这其实是战略管理实践中最为常见的认知误区，也从根本上造成了很多企业在战略和执行上的失效。因为战略规划只是一个事件，是众多的关于企业战略的理性决策，其成果可能是一份战略规划的报告，是一个周密而详实的战略分析。而战略管理则是一个过程，它贯穿于企业运营的全部环节。它从战略规划开始，涉及企业和部门的目标设定，战略步骤的设计、实施、评估，以及机遇差距的分析，乃至新一轮的战略规划。只有所有这些环节都被考虑到了，才能去构成企业管理的动态过程。简单来说就是，战略，应当是随着时间的变化而变化的。或许，当我们从提供单一产品向提供解决方案转变，从产品运营向品牌运营和资本运营转变之时，才能让民营商人做到去真正领会到战略，以及由商人向民营企业家转变。
（本文作者系媒体记者）