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实现预算管理必须依赖于敏捷、柔性的基于数据集成的应用系统平台。
预算功能与作用的再认识
预算是组织为实现其目标，根据对环境变化的判断对未来的资源和运营活动做出系统安排并加以量化。预算主要实现以下功能：
* 建立战略导向的规划。预算可以连接企业战略，并实现公司战略导向的业绩评价。领导者在实施年度预算的过程中在中长期目标的指引下，不断向企业战略目标靠近。
* 整合优化资源。通过预算企业可以优化资源配置，经济、高效地运作企业资源达到资源最优化。
* 提高沟通与协调。通过预算的编制和实施可以畅通信息流，使得企业各部门协力实现公司预算目标，减少部门间的不必要摩擦。
* 强化控制。通过预算可以加强对企业运营风险的监控，及时发现异常情况并采取有效措施。
* 考评业绩。企业用预算目标激励管理人员并作为业绩考核的依据。通常尽管企业对这些功能耳熟能详，但大都了解的有些浅泛。很多情况下正是凭着对预算管理的一知半解而生搬硬套结果也就可想而知——费了九牛二虎之力结果收效甚微。因此，企业必须加深对预算管理的认识，真正用它来实现企业目标而不是把它当成华而不实、哗众取宠的虚设。
传统的预算不足主要体现在：
* 耗用大量资源。尤其是财务部门和领导层的大量时间和精力。自上而下的领导不足造成大量的疏漏。
* 与战略脱节。年度计划或中长期计划与战略没有因果导向或联系甚少。
* 一维计划。预算只是财务预算而并未包括非量化、非财务的因素。
* 接受困难。预算的逻辑性和可理解性存在争议造成预算编制的周期漫长而且不容易被接受。
* 没有系统支持。基于Excel文件和模板，造成大量的垃圾文件同时数据安全性较差。
* 其他。与公司现有的管理工具存在矛盾和冲突。
预算必须基于流程管理
预算必须基于流程管理，很难想象没有规范流程的预算管理最终会走到哪里？企业应当根据自身的需要建立相应的预算管理机构和跨部门的流程。如果首先没有组织保证而只是财务人员作为一项必要而必须完成的任务，预算就失去了意义。
首先财务人员去搜集各种信息，这时其他部门并不以为然，即使得到了数据和信息，财务人员可能并不能完全理解，更何况在这种情况下财务人员并不能代替其他职能部门做出各种合理的预测和假设。这些预测和假设必须由相应责任部门做出并能够负责。
其次，没有系统的组织，各种信息流就不能畅通传递，造成信息的分散和阻梗。更多的部门认为预算和自己没有太大关系，那只是财务部门的事。在这种情况下很难把预算做好，更难以作为考核的依据加以实施。
再者如果企业各部门很少参与就没有很好地沟通与协调，一旦预算实施就会矛盾重重成了羁缚企业的枷锁。只有各部门的广泛参与并且认识到预算是对自身工作的计划安排，并且和企业目标一致时才能够对预算的实施积极主动。因此，企业必须建立预算流程并有效执行。预算流程一般如图1所示：
对于预算的具体编制流程通常由各部门根据其职能按照如下流程进行。
如果没有预算流程，预算的编制对很多企业来说都是件痛苦不堪的事情,尤其对于财务部门来说。其根源在于诸多的假设和大量的数据以及高度的不确定性。尤其预算是一个紧密的系统，一个数据的假设和更改,相应要做大量的相关更改。另外这些信息并不是及时地得到传递。所以有些企业编制预算要几个月时间，甚至预算已经开始执行时依然在修修补补。继而滚动预算，长期预测接踵而来。可以尽管说预算管理被用到极至,但预算的成本可谓高之又高,成了企业的一块心病。
可以看出预算编制信息的极端复杂性和高度不确定性，这种复杂和不确定依赖于预算组织对企业未来环境的判断。对于每一个环节假设、预测的准确、合理程度将对预算的效率和效果起到至关重要的作用。这些都需要预算流程的支持和规范。
数据集成
数据集成始终是企业面临的现实问题。因为企业不可能用一种方案解决所有的问题，而企业的信息需求又复杂多变。企业预算信息和企业其他各系统的数据息息相关，预算的整个过程依赖企业的历史数据、实际数据以及预测数据。而这些数据信息可能分布于独立的、特定的系统中，如何使得这些信息无缝连接、集成则需要企业有全面的考虑。同样这也是一个让人头痛的问题。我们可以看下面一个图3示的例子：
图3为某公司分销业务系统（DBS）、客户管理系统（CRM-Siebel）、企业资源计划（ERP-My SAP）、数据仓库（SAP BW）等。没有数据集成，企业各系统各自为战，不但信息支离破碎而且企业的投资效益得不到最大化，最大的问题在于不同系统的信息提供的信息可能矛盾或不一致，使决策者无所适从，贻误战机。无论对于复杂系统还是简单的系统数据集成都应充分使用现有资源并考虑未来的扩展性和集成性。对于单一的系统不同功能、模块之间数据更应是无缝的、标准的。
案例中的预算和资金模块的数据问题集中体现在现金流的管理不足以及系统自身的集成缺陷。通常可以用组合标识的方法加以解决。对于预算模块现金流可以使用部门号、账号的组合加以标识。也即部门在编制预算的同时标识费用科目、现金项目和金额，财务系统实时搜集该部门实际发生的费用项目和现金流并可以生成与预算对比的差异报告。预算内的金额直接电子审批支付，除非不在预算内或超出预算。流程上也应先由财务或采购部门批完发票，再到信用期满系统自动提示申请付款，而后再由预算控制人员批准付款。而每一个活动均应可逆。这些问题应当在系统实施前测试通过。企业选择系统时也应当考虑到新引进的系统和已有系统的集成性以降低风险、减少重复投资。
系统柔性
系统柔性即系统的可配置性和灵活性。预算管理为企业内部的管理系统，不像财务系统中规中矩。而商业化的系统通常采用标准的业务模型作为基础多受到灵活性的限制，而企业自身又存在管理差异的需求。这种矛盾的妥协通常会给企业带来额外的麻烦和支出。灵活的可配置性始终是优秀系统的一个重要指数。强大的系统首先是灵活。预算系统对于一些成本、费用的发生和现金流出通常采取限制性控制，案例中系统如果足够灵活完全可以实现科目属性的设置。系统没有灵活性而企业自身去适应系统那无异于画地为牢，作茧自缚，没有太多实际意义和效果。
好的预算管理系统作为战略地图的一环，可以帮助企业始终向着自己的目标前进。预算管理的实施依赖于规范畅通的流程以及灵活、敏捷、柔性的基于数据集成的预算管理系统。没有预算流程和基于数据集成的灵活系统，预算管理永远只能是一场挥不去的梦魇！
预算功能与作用的再认识
预算是组织为实现其目标，根据对环境变化的判断对未来的资源和运营活动做出系统安排并加以量化。预算主要实现以下功能：
* 建立战略导向的规划。预算可以连接企业战略，并实现公司战略导向的业绩评价。领导者在实施年度预算的过程中在中长期目标的指引下，不断向企业战略目标靠近。
* 整合优化资源。通过预算企业可以优化资源配置，经济、高效地运作企业资源达到资源最优化。
* 提高沟通与协调。通过预算的编制和实施可以畅通信息流，使得企业各部门协力实现公司预算目标，减少部门间的不必要摩擦。
* 强化控制。通过预算可以加强对企业运营风险的监控，及时发现异常情况并采取有效措施。
* 考评业绩。企业用预算目标激励管理人员并作为业绩考核的依据。通常尽管企业对这些功能耳熟能详，但大都了解的有些浅泛。很多情况下正是凭着对预算管理的一知半解而生搬硬套结果也就可想而知——费了九牛二虎之力结果收效甚微。因此，企业必须加深对预算管理的认识，真正用它来实现企业目标而不是把它当成华而不实、哗众取宠的虚设。
传统的预算不足主要体现在：
* 耗用大量资源。尤其是财务部门和领导层的大量时间和精力。自上而下的领导不足造成大量的疏漏。
* 与战略脱节。年度计划或中长期计划与战略没有因果导向或联系甚少。
* 一维计划。预算只是财务预算而并未包括非量化、非财务的因素。
* 接受困难。预算的逻辑性和可理解性存在争议造成预算编制的周期漫长而且不容易被接受。
* 没有系统支持。基于Excel文件和模板，造成大量的垃圾文件同时数据安全性较差。
* 其他。与公司现有的管理工具存在矛盾和冲突。
预算必须基于流程管理
预算必须基于流程管理，很难想象没有规范流程的预算管理最终会走到哪里？企业应当根据自身的需要建立相应的预算管理机构和跨部门的流程。如果首先没有组织保证而只是财务人员作为一项必要而必须完成的任务，预算就失去了意义。
首先财务人员去搜集各种信息，这时其他部门并不以为然，即使得到了数据和信息，财务人员可能并不能完全理解，更何况在这种情况下财务人员并不能代替其他职能部门做出各种合理的预测和假设。这些预测和假设必须由相应责任部门做出并能够负责。
其次，没有系统的组织，各种信息流就不能畅通传递，造成信息的分散和阻梗。更多的部门认为预算和自己没有太大关系，那只是财务部门的事。在这种情况下很难把预算做好，更难以作为考核的依据加以实施。
再者如果企业各部门很少参与就没有很好地沟通与协调，一旦预算实施就会矛盾重重成了羁缚企业的枷锁。只有各部门的广泛参与并且认识到预算是对自身工作的计划安排，并且和企业目标一致时才能够对预算的实施积极主动。因此，企业必须建立预算流程并有效执行。预算流程一般如图1所示：
对于预算的具体编制流程通常由各部门根据其职能按照如下流程进行。
如果没有预算流程，预算的编制对很多企业来说都是件痛苦不堪的事情,尤其对于财务部门来说。其根源在于诸多的假设和大量的数据以及高度的不确定性。尤其预算是一个紧密的系统，一个数据的假设和更改,相应要做大量的相关更改。另外这些信息并不是及时地得到传递。所以有些企业编制预算要几个月时间，甚至预算已经开始执行时依然在修修补补。继而滚动预算，长期预测接踵而来。可以尽管说预算管理被用到极至,但预算的成本可谓高之又高,成了企业的一块心病。
可以看出预算编制信息的极端复杂性和高度不确定性，这种复杂和不确定依赖于预算组织对企业未来环境的判断。对于每一个环节假设、预测的准确、合理程度将对预算的效率和效果起到至关重要的作用。这些都需要预算流程的支持和规范。
数据集成
数据集成始终是企业面临的现实问题。因为企业不可能用一种方案解决所有的问题，而企业的信息需求又复杂多变。企业预算信息和企业其他各系统的数据息息相关，预算的整个过程依赖企业的历史数据、实际数据以及预测数据。而这些数据信息可能分布于独立的、特定的系统中，如何使得这些信息无缝连接、集成则需要企业有全面的考虑。同样这也是一个让人头痛的问题。我们可以看下面一个图3示的例子：
图3为某公司分销业务系统（DBS）、客户管理系统（CRM-Siebel）、企业资源计划（ERP-My SAP）、数据仓库（SAP BW）等。没有数据集成，企业各系统各自为战，不但信息支离破碎而且企业的投资效益得不到最大化，最大的问题在于不同系统的信息提供的信息可能矛盾或不一致，使决策者无所适从，贻误战机。无论对于复杂系统还是简单的系统数据集成都应充分使用现有资源并考虑未来的扩展性和集成性。对于单一的系统不同功能、模块之间数据更应是无缝的、标准的。
案例中的预算和资金模块的数据问题集中体现在现金流的管理不足以及系统自身的集成缺陷。通常可以用组合标识的方法加以解决。对于预算模块现金流可以使用部门号、账号的组合加以标识。也即部门在编制预算的同时标识费用科目、现金项目和金额，财务系统实时搜集该部门实际发生的费用项目和现金流并可以生成与预算对比的差异报告。预算内的金额直接电子审批支付，除非不在预算内或超出预算。流程上也应先由财务或采购部门批完发票，再到信用期满系统自动提示申请付款，而后再由预算控制人员批准付款。而每一个活动均应可逆。这些问题应当在系统实施前测试通过。企业选择系统时也应当考虑到新引进的系统和已有系统的集成性以降低风险、减少重复投资。
系统柔性
系统柔性即系统的可配置性和灵活性。预算管理为企业内部的管理系统，不像财务系统中规中矩。而商业化的系统通常采用标准的业务模型作为基础多受到灵活性的限制，而企业自身又存在管理差异的需求。这种矛盾的妥协通常会给企业带来额外的麻烦和支出。灵活的可配置性始终是优秀系统的一个重要指数。强大的系统首先是灵活。预算系统对于一些成本、费用的发生和现金流出通常采取限制性控制，案例中系统如果足够灵活完全可以实现科目属性的设置。系统没有灵活性而企业自身去适应系统那无异于画地为牢，作茧自缚，没有太多实际意义和效果。
好的预算管理系统作为战略地图的一环，可以帮助企业始终向着自己的目标前进。预算管理的实施依赖于规范畅通的流程以及灵活、敏捷、柔性的基于数据集成的预算管理系统。没有预算流程和基于数据集成的灵活系统，预算管理永远只能是一场挥不去的梦魇！