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与艾斯林格面对面。
说话时，艾斯林格眉头紧锁，就是笑的时候似乎也是。他认为：当前商业关系和商业模式转型过程中所面临的挑战，如陈旧的企业结构、产品生产过剩、资金和生态浪费以及不公平的社会失衡现象等，也许有不少解决办法，但这都需要全新的思维方式和工作方式支持。思维方式和工作方式的更新不仅要在各专业领域展开，也涉及国家、文化乃至整个人类的思想方法，“战略设计”的定位正是一种针对整体的更新促进。我们必须从“金钱文化”向“人类文化”转变；这种转变已经开始，而我们当前亟需做的就是加快转变的步伐。
一、战略设计：设计师的新使命
《创意设计源》：艾斯林格先生，科学技术飞速发展，您对设计师有什么忠告吗？
艾斯林格：我们应该看到，在技术快速创新，引起社会快速变化的同时，根植于绵亘历史、人类活动及文化传统的世界也在不间断地缓慢变化。社会速度与人类速度面向未来双轨演进的事实，是足以令作为设计师的我们，对自己面临的担当心生敬畏的。
设计是什么？设计是联系人类的目标和需求以及满足了人类这些要求的物质文化之间的纽带。正因为此，在21世纪的今天，设计师就有责任去创造一个宜居住、有趣且能激发人们文化意识的可持续发展环境。
《创意设计源》：您对“设计”的定义简明中肯，关键是挑明了设计师关乎人类生存质量的重要担当。您认为我们的设计师应该如何迎对这一使命和担当？
艾斯林格：设计是一个年轻而充满活力的职业。新艺术运动时期的设计任务总是某件具体产品，所谓“设计”，较多呈现为艺术表现；但在今天，设计是为人类解决问题的学科，设计师必须具备概念成型及实施能力，具备将商业、技术、可持续发展等内容综合考虑、综合决策、综合推动的能力，简言之，要具备战略设计的能力……
投身设计近半个世纪，艾斯林格在他的专著《一线之间》中曾宏观评价历史上不同类型的设计师。他认为，迪特·拉姆斯、荣久庵宪司、马里奥·贝利尼以及埃托雷·索特萨斯是古典型设计师的代表，他们的作品以美观且具有高性能著称，他们将设计的影响扩展到“美观化”以外的范围。菲利普·斯塔克、卡里姆·拉希德、罗斯·洛夫格罗夫是艺术型设计师的代表，他们的设计作品具有特别的视觉吸引力，他们可以将技术含量较低的生活产品在风格和外观上进行全新的改进。“当然”，他肯定，“全球还有大量默默无闻为世界各地企业经营效益起到促进作用的设计师。”
《创意设计源》：您心目中的战略设计师是怎样的？他们通常具备哪些特征？
艾斯林格：苹果公司的乔纳森·艾夫、大众公司的沃尔特·达席尔瓦、菲利普公司的斯特凡诺·马扎诺，他们在著名设计公司担任领导，思想前卫，为全球各行业领军人物提供咨询服务；他们通过设计的变革性力量使用户体验得到很好的提升与改变，如生产模式的改变、保护自然资源或世界思维模式方法的改变——他们的设计会产生真正的世界性影响，我称他们为战略设计师。
《创意设计源》：乔纳森·艾夫等设计师与一般传统概念设计师的不同在于：他们同时应用左右脑；他们设计、管理一手抓；他们关注具体产品盈利，更关注商业模式、设计文化价值。这些精英设计师在设计的脑应用领域、岗位职能、价值目标设定等诸方面均有重大突破，您是否认为他们是未来战略设计师的原型？
艾斯林格：我们从正面观察这个问题。
首先我要强调：在今天，设计取胜，必须关注战略。
2012年3月以来，戴尔、惠普、苹果三家公司的市场估值是成倍递增关系；戴尔和惠普的净利润均为负值，只有苹果，以最少的员工数获得110%约130亿美元的净利润——苹果的致胜秘籍就是战略设计。
在产品层面，苹果公司的设计师善于将“功能性”抽象与高科技设计诠释结合起来；在系统层面，苹果公司的“端到端”理念保证了所有要素对新产品设计目标的维护升华。此外，以iPod为例，其诞生就伴随音乐回放、同其他产品的交互作用（Mac和PC平台）、购买音乐的流程（iTunes商店）以及音乐使用流程（iTunes）……这是什么？这是设计为受众提供的溢出产品物质层面之外的整体感知、整体体验，这是到今天为止很多设计机构或设计公司尚且没有意识到的设计的重要组成部分。乔布斯很早就意识到了，苹果公司的设计师很早就这样做了。
在今天，成功的设计，就是将产品层面、系统层面、整体感知层面结合在一起的产品服务体系设计；要完成这样的服务体系构建，你就必须是一个战略型设计师。
《创意设计源》：您刚才的剖析厘清了一个很重要的概念：今天的设计，远不是简单交给客户一件产品。设计密切关联商业，关联战略，设计是产品服务体系的设计。
艾斯林格先生，您曾经创建青蛙公司，在上世纪80年代就参与苹果公司的品牌创立战略，以后又完成了大量战略咨询工作，请谈谈战略设计对设计师的素质要求。
艾斯林格：这正是我要谈的第二个层面问题。人脑是可以训练的，战略设计师要打破左右脑的对立；设计师的岗位职能是可以突破传统界限的，战略设计师要向既有设计观念“要权”；战略设计的目标是可以超越金钱的，我们要挖掘产品文化，让设计走得更远。
《创意设计源》：谈到脑力，不少人觉得，有人左脑强，擅长逻辑思考；有人右脑强，善于形象思维；左右脑擅长无法兼得，片面思维的存在就无可厚非。
艾斯林格：这种认识其实很可怕。
举个例子。片面思维或称左脑式战略的基本信条和商业战略是：“今天能带来金钱利润的，未来永远能带来金钱利润；要取得商业成功，秘籍在削减成本。”今天我们知道，经济不可能无限增长，成本不可能无限削减；事实证明，片面思维的最后结果是品牌价值丧失，经济和生态陷入瘫痪。
诺伊鲍尔的研究表明，创造力的物理支持效应是刺激大脑产生多巴胺。战略型设计主张积极进取，刺激大脑，让每个有创意的人通过学习变得更有创意，任何比较理性的人通过训练更多一点创意；进而，主张左脑擅长的管理者与右脑擅长的设计师都有意识地积极迎对新挑战，乐于理解和学习对方，乐意合作分享、激励共赢；此外，提倡打破左右脑的对立，通过教育和培训，促进战略设计师创意设计与管理综合素质的养成。在此基础上，未来设计的价值才有望得到更好的提升。 二、战略设计：方法论更新
《创意设计源》：您曾经专门研究“设计的权限”，您怎样看待其与战略设计的关系？
艾斯林格：我和我的同事们认为，战略设计是一种新型的设计实践方法，其特征是借助创造性的方法和过程来解决创新和商业所面临的挑战，其目标是帮助企业和机构释放潜在创造力和战略型能力，推动其成为全球的领军力量，促使其肩负起应有的责任并推动社会的可持续发展。
设计到底仅只是战术还是可以前瞻战略？它有没有可能获得推动整个社会可持续的“权限”？美国式设计与奥地利式设计的回答截然不同。奥地利设计陶然于“作者设计”，所关注的主要内容是产品的审美反思；而美国的设计行业已经建立了新的工作流程和工作方法，借助技术创新，在经济、生态和可持续性方面拿出了很好的战略规划和实施方案，促进了人类学意义的文明进化。
《创意设计源》：请您剖析一下上述两种设计范式在方法论方面的不同。
艾斯林格：以需求调研为例，传统的给产品做定性定量消费者问卷的方法确实有结果，但那是非常表面的结果；今天的需求调研要求建立在与客户共情的基础之上：调研者可能在一个特定的时间段与被调研对象共处一个生活圈，通过日常点滴，悉心体验对象的生活现状，考察其周边的自然环境、社会环境包括制度环境，发掘对象的潜在需求以及这些需求在特定环境中可能得以满足的路径。
事实证明，我们越是精准地获得对象的需求信息，所设计出来的产品就越切入问题实质，其生命力也越长久。
《创意设计源》：符合战略设计需求的调研具有整体的生态考量特征。
艾斯林格：战略设计的执行方略也非常关注整体的向性。
在传统企业，设计师居于公司底层，负责向上提方案；公司其他部门诸如工程、技术、预决算、营销等均与设计部门平行。设计提案先在部门间平衡，最后由公司顶层根据利润预算决定其生死；也就是说，设计，没有被企业当做创新的核心竞争力。
战略设计主张自上而下的设计模式：乔布斯上班第一件事是去设计工作室，看创新进展，听创新建议，然后运筹创新战略。设计必须如此被当做企业发展的核心要素，并在极具洞察力的管理者的领导下，从运作初期就形成一条持续的贯穿企业整个运作过程的主线。在自上而下的设计模式中，正确的消费者导向，统一的企业形象以及设计项目的实施将在高层的统筹下确立并推进；所有企业内部及外部设计团队都将围绕设计目标形成合力，以确保既定目标的实现。
1982年5月，这样的艾斯林格穿着一件圆领衫飞到库比蒂诺，第一次面见了同样穿着圆领衫的乔布斯。之后，艾斯林格以“白色语言”设计赢得所有工业奖章，并最终塑造了苹果Apple IIc（见封底图片）。
接下来，据利恩德·卡尼在《乔纳森传》中的描述：“乔布斯很唐突地告诉苹果公司的设计师，他们将在艾斯林格的指挥下工作。苹果的工程师竭尽全力去适应艾斯林格的工程师，而不是企图战胜他们的想法。这个变化很小也很细微，这是使苹果受设计、而不是受工程驱动的一种早期尝试。”
正如艾斯林格所言，他与乔布斯合作的存在前提是彼此有相同的信念，那就是“设计是今天的核心致胜战略”。在这样的合作中，设计师获得与公司工程、生产、营销团队的广泛合作，设计方案得到扎实的推进；而管理者则助推设计革命，并从中获得前所未有的回报。
近半个世纪以来，艾斯林格与贵翔、卡雅盛邦、路易威登、雅马哈、汉莎航空、迪斯尼、索尼、苹果等公司都进行过非常成功的合作。他认为，自己获得成功的非常重要的原因就是直接与高管接触。艾斯林格的性格不妥协不屈服，即便遭遇乔布斯也互不相让。这些看上去充满传奇又似乎充满幸运的经历，是艾斯林格“自上而下设计模式”探索的最初佐证。
《创意设计源》：颠倒设计管理既有模式，帮助企业在整体上贯彻“设计是今天的核心致胜战略”。
艾斯林格：战略设计区别于传统设计的最重大特征就是着眼整体。我刚才提到的“今天的设计，是产品服务体系设计”，是立足企业整体的战略设计思考。而当我们注目全球生态问题，那么，引导持久型产品，倡导基于产品的隐性文化消费，转变大工业生产方式，促进稳态经济的发展——战略设计还有更大域面的责任。所以，究竟怎样看待设计，这是设计观念转变的认识论、也是方法论问题。
《创意设计源》：设计师的具体设计如何联系宏大的战略目标，请您举个例子展开谈谈吧。
艾斯林格：1984年，青蛙和苹果公司在Apple IIc设计中制定了如下战略决策：
苹果电脑应该小巧、简洁、白色。
所有图形和字体必须看起来干净且有秩序。
最终产品要呈现出灵巧、有高科技感的外观，且要用最先进的加工方式创造出来。
所有产品设计要以环保为原则，努力做到无油漆、低成本，谨慎使用丙西晴-丁二烯-苯乙烯塑料及其他化学原料。
虽然事情已经过去数十年，但即便从今天的角度看，Apple IIc的设计仍包含了许多极具启示意义的战略思考：
第一，我们把产品设计当做递交解决社会问题的方案。一件新产品问世，不仅是新科技，不仅是新消费品，不仅是经济繁荣催化剂，它是满足人类物质需求与地球生态保护的双目标平衡。
第二，我们把产品设计当做以物质载体实现的文化更新。将苹果产品的造型色彩从原来的欧式解放出来，重新定位为“来自加利福尼亚的世界级品牌”；在产品中融入隐性地缘历史与隐性地缘文化，将推送产品与推送一种生活方式联系起来。
第三，一件产品的价值除了使用，还在于所能引导发生的受众体验。无论故事、交响、共情、游戏、意义……如果受众在产品及其使用过程中见出基于文化的创新，见出由产品设计、生产过程、供应商、经销商和消费者共同营造的价值链，那么，设计的战略性意义就有可能与设计文化联系起来，与推动全球的人性化的可持续发展经济联系起来…… Apple IIc获得了巨大的成功：这款电脑面世第一周就售出5万套，获《时代周刊》年度设计奖，不久成为惠特尼艺术博物馆永久收藏。而苹果公司的财政收入也从1982年的7亿美元迅速攀升至1986年的40亿美元。
时隔将近半个世纪，2011年，英国广播公司报道：研究人员发现，等在苹果专卖店门外希望快点开门的顾客，或者是一个青睐苹果公司的人在浏览该公司产品时，其大脑扫描结果显示，视觉反映同宗教信仰者的反映一样。
这是设计的力量，这个力量的支撑点在某一件形而下的产品，更基于苹果公司战略设计提供的格式塔式“整体感知”。在显在文化的相对面，沉浸于物质产品设计之中的诸如生活态度、行为方式、社会群体气氛等等，通过非权力、弥散性影响作用于人们生活观、发展观的重塑——严格说，这是唯战略设计可以提供的正能量。
三、战略设计：教育推动设计革命
《创意设计源》：近些年，您在很多场合呼吁设计教育重建。
艾斯林格：我希望不仅在欧洲，更能在中国推广“战略设计”观。我并不指望一两天就能在中国实现设计理念及其实践的大逆转，但我有信心从“改变”开始；其中最重要的“改变”之一就是从设计教育、培养新一代有战略眼光和解决问题能力的年轻设计师做起。
维也纳应用艺术大学博士马库斯·克雷奇默尔在艾斯林格指导下提出：要想重新审视设计在当前的文化模式和经济模式中所起的作用，设计师需要探究设计职业以及自我理解的本质。这一探究揭示了设计在推动建立一个可持续发展的时代方面必然面临的三大基本困境。
第一个困境是非常基础性的：设计师能在鼓动消费的同时坚守道德准则吗？
第二个困境是：设计师是实现可持续变化的中介还是文化美容师？
设计师及设计学科面临的第三个挑战是：设计师的角色是战略家还是机会主义者？
《创意设计源》：您和马库斯·克雷奇默尔归纳了目前“设计的三大困境”，这是否也是您期望通过重建设计教育解决的主要问题？
艾斯林格：重建设计教育是必要的、但也是需要投注大量精力的工程，我已经为此辗转欧亚十多年。我们确实期望并正在实践，把对生态关系、经济关系以及社会关系的认识作为战略型人才培养，或者说所有创造性活动必不可少的基础。战略设计认为，只有以此为基础，迎对并突破设计的困境，才有可能真正为世界的可持续作出贡献。
《创意设计源》：您投身德稻集团的设计教育工作，亲自领衔战略设计大师班。
艾斯林格：中国已经是全球大部分科技消费品的生产国。未来，中国应该有机会通过优质的设计，实现从制造向创造的转变。中国需要新一代创意精英，他们能够在全世界范围展开合作，他们能从全球战略的角度出发，建立和推动可持续经济模式。我为能够亲历这一建设性的活动感到荣幸。
《创意设计源》：亲自面试入学新生，您着重考量他们的哪些基质？
艾斯林格：他们必须有野心，这是一个未来战略设计师必备的对责任、对担当、对卓越的渴望。
《创意设计源》：草图阶段，见您制止学生用水笔。
艾斯林格：用优质铅笔勾画草图可以为创意构思提供宽松灵活自由的想象空间。没人能确定我们的脑子里有哪些创意，那么，就用优质铅笔流淌出的轻松线条将其激发出来。
《创意设计源》：您在教学基地引进最先进的模型制造设备，手把手教授学生制作设计模型；您反对设计师对计算机的依赖，称其为“用硅涂鸦”。
艾斯林格：我始终认为设计是心手并用的产物。人脑中的抽象灵感与现实中的工具表达在互动的表象中隐藏着主从关系。人类需要借助3维模型让设计“落地”；而如果没有一定的教育背景和自觉的创意头脑，人们或将电子干扰（图像）和信号（概念）混为一谈。
《创意设计源》：听说您喜爱蓝调。
艾斯林格：布鲁斯来源于非洲，五声音阶出发，杂糅并蓄，给人非常丰富的启发。我对开放的布鲁斯的喜爱胜于德国音乐；有问题的时候，我会借助它思考和排解。
《创意设计源》：读您的新著《前瞻设计》，您似乎期待，亦似乎担心“奇点”的到来。
艾斯林格：期待和担心的意义远不及战略前瞻。我们有没有可能通过设计教育不断将科学的进步人性化？有没有可能将不断扩展的知识和能力转变成新的工具和机遇？从战略设计的角度出发，设计师必须对可能到来的“奇点”有所准备。“这样一来，就是人类在定义什么是人类，而不是让机器来界定什么是最好的机器”……
德稻集团上海总部
与艾斯林格面对面
……
注释：
雷·库茨维尔在著名文论《加速返回定律》中创造了“奇点”这个词，用于指称几十年后机器智慧超越人类智慧的时间点。
艾斯林格：
哈特穆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger），青蛙设计公司创始人，曾为苹果、路易威登 （Louis Vuitton）、汉莎航空 （Lufthansa）、奥林巴斯 （Olympus）、SAP、三星、索尼和维嘉 （WEGA） 等公司负责发展全球化的设计战略。1990 年，他成为《商业周刊》（Business Week） 的封面人物，被誉为自 1930 年以来美国最有影响力的工业设计师、“高科技设计领域的首位超级明星”。
说话时，艾斯林格眉头紧锁，就是笑的时候似乎也是。他认为：当前商业关系和商业模式转型过程中所面临的挑战，如陈旧的企业结构、产品生产过剩、资金和生态浪费以及不公平的社会失衡现象等，也许有不少解决办法，但这都需要全新的思维方式和工作方式支持。思维方式和工作方式的更新不仅要在各专业领域展开，也涉及国家、文化乃至整个人类的思想方法，“战略设计”的定位正是一种针对整体的更新促进。我们必须从“金钱文化”向“人类文化”转变；这种转变已经开始，而我们当前亟需做的就是加快转变的步伐。
一、战略设计：设计师的新使命
《创意设计源》：艾斯林格先生，科学技术飞速发展，您对设计师有什么忠告吗？
艾斯林格：我们应该看到，在技术快速创新，引起社会快速变化的同时，根植于绵亘历史、人类活动及文化传统的世界也在不间断地缓慢变化。社会速度与人类速度面向未来双轨演进的事实，是足以令作为设计师的我们，对自己面临的担当心生敬畏的。
设计是什么？设计是联系人类的目标和需求以及满足了人类这些要求的物质文化之间的纽带。正因为此，在21世纪的今天，设计师就有责任去创造一个宜居住、有趣且能激发人们文化意识的可持续发展环境。
《创意设计源》：您对“设计”的定义简明中肯，关键是挑明了设计师关乎人类生存质量的重要担当。您认为我们的设计师应该如何迎对这一使命和担当？
艾斯林格：设计是一个年轻而充满活力的职业。新艺术运动时期的设计任务总是某件具体产品，所谓“设计”，较多呈现为艺术表现；但在今天，设计是为人类解决问题的学科，设计师必须具备概念成型及实施能力，具备将商业、技术、可持续发展等内容综合考虑、综合决策、综合推动的能力，简言之，要具备战略设计的能力……
投身设计近半个世纪，艾斯林格在他的专著《一线之间》中曾宏观评价历史上不同类型的设计师。他认为，迪特·拉姆斯、荣久庵宪司、马里奥·贝利尼以及埃托雷·索特萨斯是古典型设计师的代表，他们的作品以美观且具有高性能著称，他们将设计的影响扩展到“美观化”以外的范围。菲利普·斯塔克、卡里姆·拉希德、罗斯·洛夫格罗夫是艺术型设计师的代表，他们的设计作品具有特别的视觉吸引力，他们可以将技术含量较低的生活产品在风格和外观上进行全新的改进。“当然”，他肯定，“全球还有大量默默无闻为世界各地企业经营效益起到促进作用的设计师。”
《创意设计源》：您心目中的战略设计师是怎样的？他们通常具备哪些特征？
艾斯林格：苹果公司的乔纳森·艾夫、大众公司的沃尔特·达席尔瓦、菲利普公司的斯特凡诺·马扎诺，他们在著名设计公司担任领导，思想前卫，为全球各行业领军人物提供咨询服务；他们通过设计的变革性力量使用户体验得到很好的提升与改变，如生产模式的改变、保护自然资源或世界思维模式方法的改变——他们的设计会产生真正的世界性影响，我称他们为战略设计师。
《创意设计源》：乔纳森·艾夫等设计师与一般传统概念设计师的不同在于：他们同时应用左右脑；他们设计、管理一手抓；他们关注具体产品盈利，更关注商业模式、设计文化价值。这些精英设计师在设计的脑应用领域、岗位职能、价值目标设定等诸方面均有重大突破，您是否认为他们是未来战略设计师的原型？
艾斯林格：我们从正面观察这个问题。
首先我要强调：在今天，设计取胜，必须关注战略。
2012年3月以来，戴尔、惠普、苹果三家公司的市场估值是成倍递增关系；戴尔和惠普的净利润均为负值，只有苹果，以最少的员工数获得110%约130亿美元的净利润——苹果的致胜秘籍就是战略设计。
在产品层面，苹果公司的设计师善于将“功能性”抽象与高科技设计诠释结合起来；在系统层面，苹果公司的“端到端”理念保证了所有要素对新产品设计目标的维护升华。此外，以iPod为例，其诞生就伴随音乐回放、同其他产品的交互作用（Mac和PC平台）、购买音乐的流程（iTunes商店）以及音乐使用流程（iTunes）……这是什么？这是设计为受众提供的溢出产品物质层面之外的整体感知、整体体验，这是到今天为止很多设计机构或设计公司尚且没有意识到的设计的重要组成部分。乔布斯很早就意识到了，苹果公司的设计师很早就这样做了。
在今天，成功的设计，就是将产品层面、系统层面、整体感知层面结合在一起的产品服务体系设计；要完成这样的服务体系构建，你就必须是一个战略型设计师。
《创意设计源》：您刚才的剖析厘清了一个很重要的概念：今天的设计，远不是简单交给客户一件产品。设计密切关联商业，关联战略，设计是产品服务体系的设计。
艾斯林格先生，您曾经创建青蛙公司，在上世纪80年代就参与苹果公司的品牌创立战略，以后又完成了大量战略咨询工作，请谈谈战略设计对设计师的素质要求。
艾斯林格：这正是我要谈的第二个层面问题。人脑是可以训练的，战略设计师要打破左右脑的对立；设计师的岗位职能是可以突破传统界限的，战略设计师要向既有设计观念“要权”；战略设计的目标是可以超越金钱的，我们要挖掘产品文化，让设计走得更远。
《创意设计源》：谈到脑力，不少人觉得，有人左脑强，擅长逻辑思考；有人右脑强，善于形象思维；左右脑擅长无法兼得，片面思维的存在就无可厚非。
艾斯林格：这种认识其实很可怕。
举个例子。片面思维或称左脑式战略的基本信条和商业战略是：“今天能带来金钱利润的，未来永远能带来金钱利润；要取得商业成功，秘籍在削减成本。”今天我们知道，经济不可能无限增长，成本不可能无限削减；事实证明，片面思维的最后结果是品牌价值丧失，经济和生态陷入瘫痪。
诺伊鲍尔的研究表明，创造力的物理支持效应是刺激大脑产生多巴胺。战略型设计主张积极进取，刺激大脑，让每个有创意的人通过学习变得更有创意，任何比较理性的人通过训练更多一点创意；进而，主张左脑擅长的管理者与右脑擅长的设计师都有意识地积极迎对新挑战，乐于理解和学习对方，乐意合作分享、激励共赢；此外，提倡打破左右脑的对立，通过教育和培训，促进战略设计师创意设计与管理综合素质的养成。在此基础上，未来设计的价值才有望得到更好的提升。 二、战略设计：方法论更新
《创意设计源》：您曾经专门研究“设计的权限”，您怎样看待其与战略设计的关系？
艾斯林格：我和我的同事们认为，战略设计是一种新型的设计实践方法，其特征是借助创造性的方法和过程来解决创新和商业所面临的挑战，其目标是帮助企业和机构释放潜在创造力和战略型能力，推动其成为全球的领军力量，促使其肩负起应有的责任并推动社会的可持续发展。
设计到底仅只是战术还是可以前瞻战略？它有没有可能获得推动整个社会可持续的“权限”？美国式设计与奥地利式设计的回答截然不同。奥地利设计陶然于“作者设计”，所关注的主要内容是产品的审美反思；而美国的设计行业已经建立了新的工作流程和工作方法，借助技术创新，在经济、生态和可持续性方面拿出了很好的战略规划和实施方案，促进了人类学意义的文明进化。
《创意设计源》：请您剖析一下上述两种设计范式在方法论方面的不同。
艾斯林格：以需求调研为例，传统的给产品做定性定量消费者问卷的方法确实有结果，但那是非常表面的结果；今天的需求调研要求建立在与客户共情的基础之上：调研者可能在一个特定的时间段与被调研对象共处一个生活圈，通过日常点滴，悉心体验对象的生活现状，考察其周边的自然环境、社会环境包括制度环境，发掘对象的潜在需求以及这些需求在特定环境中可能得以满足的路径。
事实证明，我们越是精准地获得对象的需求信息，所设计出来的产品就越切入问题实质，其生命力也越长久。
《创意设计源》：符合战略设计需求的调研具有整体的生态考量特征。
艾斯林格：战略设计的执行方略也非常关注整体的向性。
在传统企业，设计师居于公司底层，负责向上提方案；公司其他部门诸如工程、技术、预决算、营销等均与设计部门平行。设计提案先在部门间平衡，最后由公司顶层根据利润预算决定其生死；也就是说，设计，没有被企业当做创新的核心竞争力。
战略设计主张自上而下的设计模式：乔布斯上班第一件事是去设计工作室，看创新进展，听创新建议，然后运筹创新战略。设计必须如此被当做企业发展的核心要素，并在极具洞察力的管理者的领导下，从运作初期就形成一条持续的贯穿企业整个运作过程的主线。在自上而下的设计模式中，正确的消费者导向，统一的企业形象以及设计项目的实施将在高层的统筹下确立并推进；所有企业内部及外部设计团队都将围绕设计目标形成合力，以确保既定目标的实现。
1982年5月，这样的艾斯林格穿着一件圆领衫飞到库比蒂诺，第一次面见了同样穿着圆领衫的乔布斯。之后，艾斯林格以“白色语言”设计赢得所有工业奖章，并最终塑造了苹果Apple IIc（见封底图片）。
接下来，据利恩德·卡尼在《乔纳森传》中的描述：“乔布斯很唐突地告诉苹果公司的设计师，他们将在艾斯林格的指挥下工作。苹果的工程师竭尽全力去适应艾斯林格的工程师，而不是企图战胜他们的想法。这个变化很小也很细微，这是使苹果受设计、而不是受工程驱动的一种早期尝试。”
正如艾斯林格所言，他与乔布斯合作的存在前提是彼此有相同的信念，那就是“设计是今天的核心致胜战略”。在这样的合作中，设计师获得与公司工程、生产、营销团队的广泛合作，设计方案得到扎实的推进；而管理者则助推设计革命，并从中获得前所未有的回报。
近半个世纪以来，艾斯林格与贵翔、卡雅盛邦、路易威登、雅马哈、汉莎航空、迪斯尼、索尼、苹果等公司都进行过非常成功的合作。他认为，自己获得成功的非常重要的原因就是直接与高管接触。艾斯林格的性格不妥协不屈服，即便遭遇乔布斯也互不相让。这些看上去充满传奇又似乎充满幸运的经历，是艾斯林格“自上而下设计模式”探索的最初佐证。
《创意设计源》：颠倒设计管理既有模式，帮助企业在整体上贯彻“设计是今天的核心致胜战略”。
艾斯林格：战略设计区别于传统设计的最重大特征就是着眼整体。我刚才提到的“今天的设计，是产品服务体系设计”，是立足企业整体的战略设计思考。而当我们注目全球生态问题，那么，引导持久型产品，倡导基于产品的隐性文化消费，转变大工业生产方式，促进稳态经济的发展——战略设计还有更大域面的责任。所以，究竟怎样看待设计，这是设计观念转变的认识论、也是方法论问题。
《创意设计源》：设计师的具体设计如何联系宏大的战略目标，请您举个例子展开谈谈吧。
艾斯林格：1984年，青蛙和苹果公司在Apple IIc设计中制定了如下战略决策：
苹果电脑应该小巧、简洁、白色。
所有图形和字体必须看起来干净且有秩序。
最终产品要呈现出灵巧、有高科技感的外观，且要用最先进的加工方式创造出来。
所有产品设计要以环保为原则，努力做到无油漆、低成本，谨慎使用丙西晴-丁二烯-苯乙烯塑料及其他化学原料。
虽然事情已经过去数十年，但即便从今天的角度看，Apple IIc的设计仍包含了许多极具启示意义的战略思考：
第一，我们把产品设计当做递交解决社会问题的方案。一件新产品问世，不仅是新科技，不仅是新消费品，不仅是经济繁荣催化剂，它是满足人类物质需求与地球生态保护的双目标平衡。
第二，我们把产品设计当做以物质载体实现的文化更新。将苹果产品的造型色彩从原来的欧式解放出来，重新定位为“来自加利福尼亚的世界级品牌”；在产品中融入隐性地缘历史与隐性地缘文化，将推送产品与推送一种生活方式联系起来。
第三，一件产品的价值除了使用，还在于所能引导发生的受众体验。无论故事、交响、共情、游戏、意义……如果受众在产品及其使用过程中见出基于文化的创新，见出由产品设计、生产过程、供应商、经销商和消费者共同营造的价值链，那么，设计的战略性意义就有可能与设计文化联系起来，与推动全球的人性化的可持续发展经济联系起来…… Apple IIc获得了巨大的成功：这款电脑面世第一周就售出5万套，获《时代周刊》年度设计奖，不久成为惠特尼艺术博物馆永久收藏。而苹果公司的财政收入也从1982年的7亿美元迅速攀升至1986年的40亿美元。
时隔将近半个世纪，2011年，英国广播公司报道：研究人员发现，等在苹果专卖店门外希望快点开门的顾客，或者是一个青睐苹果公司的人在浏览该公司产品时，其大脑扫描结果显示，视觉反映同宗教信仰者的反映一样。
这是设计的力量，这个力量的支撑点在某一件形而下的产品，更基于苹果公司战略设计提供的格式塔式“整体感知”。在显在文化的相对面，沉浸于物质产品设计之中的诸如生活态度、行为方式、社会群体气氛等等，通过非权力、弥散性影响作用于人们生活观、发展观的重塑——严格说，这是唯战略设计可以提供的正能量。
三、战略设计：教育推动设计革命
《创意设计源》：近些年，您在很多场合呼吁设计教育重建。
艾斯林格：我希望不仅在欧洲，更能在中国推广“战略设计”观。我并不指望一两天就能在中国实现设计理念及其实践的大逆转，但我有信心从“改变”开始；其中最重要的“改变”之一就是从设计教育、培养新一代有战略眼光和解决问题能力的年轻设计师做起。
维也纳应用艺术大学博士马库斯·克雷奇默尔在艾斯林格指导下提出：要想重新审视设计在当前的文化模式和经济模式中所起的作用，设计师需要探究设计职业以及自我理解的本质。这一探究揭示了设计在推动建立一个可持续发展的时代方面必然面临的三大基本困境。
第一个困境是非常基础性的：设计师能在鼓动消费的同时坚守道德准则吗？
第二个困境是：设计师是实现可持续变化的中介还是文化美容师？
设计师及设计学科面临的第三个挑战是：设计师的角色是战略家还是机会主义者？
《创意设计源》：您和马库斯·克雷奇默尔归纳了目前“设计的三大困境”，这是否也是您期望通过重建设计教育解决的主要问题？
艾斯林格：重建设计教育是必要的、但也是需要投注大量精力的工程，我已经为此辗转欧亚十多年。我们确实期望并正在实践，把对生态关系、经济关系以及社会关系的认识作为战略型人才培养，或者说所有创造性活动必不可少的基础。战略设计认为，只有以此为基础，迎对并突破设计的困境，才有可能真正为世界的可持续作出贡献。
《创意设计源》：您投身德稻集团的设计教育工作，亲自领衔战略设计大师班。
艾斯林格：中国已经是全球大部分科技消费品的生产国。未来，中国应该有机会通过优质的设计，实现从制造向创造的转变。中国需要新一代创意精英，他们能够在全世界范围展开合作，他们能从全球战略的角度出发，建立和推动可持续经济模式。我为能够亲历这一建设性的活动感到荣幸。
《创意设计源》：亲自面试入学新生，您着重考量他们的哪些基质？
艾斯林格：他们必须有野心，这是一个未来战略设计师必备的对责任、对担当、对卓越的渴望。
《创意设计源》：草图阶段，见您制止学生用水笔。
艾斯林格：用优质铅笔勾画草图可以为创意构思提供宽松灵活自由的想象空间。没人能确定我们的脑子里有哪些创意，那么，就用优质铅笔流淌出的轻松线条将其激发出来。
《创意设计源》：您在教学基地引进最先进的模型制造设备，手把手教授学生制作设计模型；您反对设计师对计算机的依赖，称其为“用硅涂鸦”。
艾斯林格：我始终认为设计是心手并用的产物。人脑中的抽象灵感与现实中的工具表达在互动的表象中隐藏着主从关系。人类需要借助3维模型让设计“落地”；而如果没有一定的教育背景和自觉的创意头脑，人们或将电子干扰（图像）和信号（概念）混为一谈。
《创意设计源》：听说您喜爱蓝调。
艾斯林格：布鲁斯来源于非洲，五声音阶出发，杂糅并蓄，给人非常丰富的启发。我对开放的布鲁斯的喜爱胜于德国音乐；有问题的时候，我会借助它思考和排解。
《创意设计源》：读您的新著《前瞻设计》，您似乎期待，亦似乎担心“奇点”的到来。
艾斯林格：期待和担心的意义远不及战略前瞻。我们有没有可能通过设计教育不断将科学的进步人性化？有没有可能将不断扩展的知识和能力转变成新的工具和机遇？从战略设计的角度出发，设计师必须对可能到来的“奇点”有所准备。“这样一来，就是人类在定义什么是人类，而不是让机器来界定什么是最好的机器”……
德稻集团上海总部
与艾斯林格面对面
……
注释：
雷·库茨维尔在著名文论《加速返回定律》中创造了“奇点”这个词，用于指称几十年后机器智慧超越人类智慧的时间点。
艾斯林格：
哈特穆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger），青蛙设计公司创始人，曾为苹果、路易威登 （Louis Vuitton）、汉莎航空 （Lufthansa）、奥林巴斯 （Olympus）、SAP、三星、索尼和维嘉 （WEGA） 等公司负责发展全球化的设计战略。1990 年，他成为《商业周刊》（Business Week） 的封面人物，被誉为自 1930 年以来美国最有影响力的工业设计师、“高科技设计领域的首位超级明星”。