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摘 要：目前，国内煤炭市场处在严峻的经济形势下，大型煤炭企业要保持不亏损的形势下，强化成本管理、降低商品煤的综合成本，还要参与国内外的煤炭企业竞争，要想在国内外保持企业效益呈现增长趋势，必需强化企业经营管控。针对当前经济形势下煤炭企业经营管控中存在的问题，提出相关的应对措施，以提高煤炭企业经营管控水平，增强企业抗拒风险的能力，提升企业的经济效益。
关键词：煤炭企业；经营管控；问题；对策
当前，国际经济形势依然不容乐观，国内经济还没有形成稳定回升的态势，新情况、新问题不断出现。煤炭行业经过“黄金十年”的高速发展，产能过剩与市场无序竞争交织，产业下行趋势明显，煤炭发展正处于一个深度调整的拐点，呈现出“煤炭产量、运量、进口量、库存量、固定资产投资、应收账款、企业成本”增长，“煤炭需求、煤炭价格、企业效益、回款中的现金比例”降低“七增、四降”的特点。从长期发展来看，国内能源供应格局有望发生变化，煤炭价格将呈长期低位运行趋势。国内煤炭产业10余年的高盈利、高发展“黄金时期”极有可能就此结束，煤炭行业将逐步进入新一轮高成本、低增长、低盈利甚至局部亏损的深度调整周期。煤炭企业必须因地制宜，结合煤炭企业自身的特点，改进经营成本管理，才能使大型煤炭企业跟上市场变化的节拍，才能做大做强，确保企业经济效益不断提升。
一、大型煤炭企业经营管控中存在的问题
（一）经营管理有待加强
面对目前的经济形势，煤炭企业针对管控体系，查找存在的问题，分析煤炭企业生产环节出现的问题，注重煤炭是从产品到售后服务的全过程，不要忽视事前、事中管理；要注重管理手段信息化程度不高，认识缺乏市场信息科学的预测、分析和决策，研究制定科学合理的措施，完善管控组织与制度，提升经营管控的全面性、科学性、前瞻性，确保经济效益不断提升。
（二）风险管理意识有待提高
煤炭在针对目前严峻的经济形势，普遍缺乏必要的风险意识，没有进行积极主动、全面系统的风险管理工作。风险管理组织机构不健全，大多数国有大型煤炭企业处在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征现代产权制度的初期阶段，但企业仍存在着一定程度的法人治理结构问题，导致存在工作职责、流程不清晰的现象；有的制度建设缺乏系统性、实效性、规范性，有的制度结构设置不尽合理，缺乏应有的权责利的相互制衡、缺乏相互衔接、缺少评价体系和完善程序，缺乏执行制度的氛围，缺少风险管理的企业精神和制度文化。特别是涉及企业改革发展中的综合性风险，如企业法人治理结构的建设、产权制度改革、企业战略规划的制定和实施，企业兼并重组、整合破产、上市投资等行为，企业缺少应对的统一有效的全面风险管理的组织协调职能；同时，企业风险管理专门人才严重匮乏，现有的企业风险管理人员综合素质不高，知识结构单一，工作创新能力差等，也是开展企业全面风险管理的重要制约因素。
（三）成本控制管理有待提高
煤炭企业建立了成本计划、核算、控制、考核和成本分析等管理体系。但存在台帐不健全，报表流于形式，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
二、加强国有大型煤炭企业经营管控的措施
（一）完善科学管控体系
规范煤炭企业管控治理体系，实行科学管理，正确处理好董事会与股东会、监事会、经理层的关系，使之协调运转、有效制衡。坚持用“三会一层”模式管理企业，企业董事长与总经理分设，分散高层领导职权；引入外部董事、外部监事，充分履行好独立董事、监事的监督职能；在管控体制上实现了集团重大决策事项的高度集中统一与日常经营管理事务的下放有机结合，形成分层负责、逐级管理、责权统一的经营治理模式，确保煤炭企业正常有序地进行经营管理。
（二）制定科学合理发展战略
煤炭企业要立足经济发展中处于长期不败之地，要制定科学合理的发展战略规划，战略规划的制定必须建立在对国际、国内市场进行充分调研论证，对企业实际情况进行充分评估的基础上，以科学发展观为引领，立足企业发展的实际，具有整体性、长期性、基本性、谋略性和操作性，对企业生产经营和改革发展具有很强的指导性和前瞻性。确立发展战略目标后，阶段性目标进行各单位逐年分解形成年度具体目标，支撑企业经营发展战略目标的完成，对可预见未来期限内目标提前实现或严重偏离实际的，要作出分析评估，及时调整经营战略，重新制定下一阶段经营战略目标，使煤炭企业发展永葆活力。
（三）深化内部市场管理
内部市场化管理是当前许多煤炭企业正在实践和探索的一种新型管理模式，其核心是将价值规律和竞争机制引入企业内部，充分利用经济杠杆作用，使职工个人与基层单位基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系的有机结合这一管理模式有利于煤炭企业转换经营机制，优化资源配置，调动职工积极性，提高经济运行质量。如：内蒙能源公司长城一矿实施了产量、收入、支出与单位收入、个人收入相挂钩的内部市场化考核机制。长城二矿划分了公司、专业、区队、班组、个人五级市场主体，成立结算中心，开展了清仓查库、修废利旧等活动，实现了日清日结，降低了企业生产成本，提高了企业效益。
（四）加强企业财务管理
财务管理是企业管理的中心环节，贯穿于煤炭企业生产经营管理各个环节。加强企业财务管理，强化企业以财务管理为中心的管理体制，是当前提高煤炭企业经济效益的必要途径。引入最佳现金持有量理念，科学确定货币资金理财对象，运用多种理财方法，减少现有资金支出，充分挖掘存量资金；加强应收账款管理，提高货款回收现金的比例，确保现金流正常运行；压缩和降低企业内部流动资金，控制非生产性成本支出，盘活存量资产，加速资金周转；实施对外支付承兑政策，做到严计划控成本减支出增效益。 （五）强化产品质量管理
在当前煤炭市场不好的情况下，要重视煤质的稳定和提高，用高质量的煤炭增强市场竞争力。煤炭质量管理关键在井下、重点在采场。增加“销售指导生产”的意识，按照市场和用户对品种、质量的要求，及时做出安排和调整，合理组织煤炭生产，确保煤质管理不脱节。落实质量管理责任制，生产矿长是毛煤质量的第一责任者，总工程师是采场调整的第一责任，出现质量问题，要进行责任追究，维护企业的形象和信誉。
（六）强化经营成本管理
面对煤炭价格持续下滑的严峻市场形势，要牢固树立“过紧日子”的思想，坚持“省下的就是赚来的”，紧缩开支，杜绝浪费、堵塞漏洞。坚持勤俭办企业、勤俭办一切事业，大力压缩各类非生产性开支和“两项资金”占用，把有限的资金用在“刀刃”上，形成节支降耗的良好氛围。牢记降成本不能以牺牲职工利益为代价，不是靠降工资来降成本，而是主要依靠压缩管理成本、优化生产设计、加强资金管理、推进科技创新等措施提高经济效益。
（七）加强市场信息研究
全面、准确的市场信息，是制定和调整营销策略的基础。加强市场信息机构建设，加强与相关行业机构、研究机构、煤炭用户、煤炭企业的交流沟通，建立信息网络，扩大信息来源，认真分析研究。营销管理部门要建立市场信息分析研究制度，每天对市场情况进行分析，每周形成分析报告，为科学决策提供基础资料。
（八）做好煤炭营销工作
营销是将产品变为商品，将商品变为资金的桥梁和纽带。营销工作搞不好，直接影响企业的收入、利润，直接影响职工工资，直接影响安全投入和安全生产。煤炭统一营销工作涉及体制改革、流程再造，涉及权力的再分配、利益的再调整，是一项复杂的系统工程。要解放思想，创新思路，制定专门制度和配套实施细则，激发和调动营销人员的工作热情、创业激情。加强与用户及相关部门的沟通联系。走访重点客户，选择合适的时间和地点，分别召开电煤、精煤用户和铁路港口座谈会，加深感情友谊，通报产运需情况，增加煤炭发运量。做好提量增户工作，对煤炭企业而言，在煤价和煤炭销售数量明显下滑的时候，关键是抓好提量增户。提量，就是提高老用户的销售量，抢占其新增需求量；增户，就是要加强市场开拓，在全面考察的基础上，增加新的煤炭用户。科学的定价机制是衡量营销管理水平的重要标志。要成立煤炭价格委员会，严肃价格调整程序，定期分析煤炭价格趋势，促进煤炭产品的合理有序销售，促进企业效益平稳提升。
三、结语
总之，在当前严峻的经济形势下，国有大型煤炭企业要牢固树立科学发展观，创新经营管理模式，理顺管理运行体制，明确战略发展规划，调整产品结构，控制产品质量，才能实现企业经济效益的不断提高，促进企业健康协调稳定可持续发展。
关键词：煤炭企业；经营管控；问题；对策
当前，国际经济形势依然不容乐观，国内经济还没有形成稳定回升的态势，新情况、新问题不断出现。煤炭行业经过“黄金十年”的高速发展，产能过剩与市场无序竞争交织，产业下行趋势明显，煤炭发展正处于一个深度调整的拐点，呈现出“煤炭产量、运量、进口量、库存量、固定资产投资、应收账款、企业成本”增长，“煤炭需求、煤炭价格、企业效益、回款中的现金比例”降低“七增、四降”的特点。从长期发展来看，国内能源供应格局有望发生变化，煤炭价格将呈长期低位运行趋势。国内煤炭产业10余年的高盈利、高发展“黄金时期”极有可能就此结束，煤炭行业将逐步进入新一轮高成本、低增长、低盈利甚至局部亏损的深度调整周期。煤炭企业必须因地制宜，结合煤炭企业自身的特点，改进经营成本管理，才能使大型煤炭企业跟上市场变化的节拍，才能做大做强，确保企业经济效益不断提升。
一、大型煤炭企业经营管控中存在的问题
（一）经营管理有待加强
面对目前的经济形势，煤炭企业针对管控体系，查找存在的问题，分析煤炭企业生产环节出现的问题，注重煤炭是从产品到售后服务的全过程，不要忽视事前、事中管理；要注重管理手段信息化程度不高，认识缺乏市场信息科学的预测、分析和决策，研究制定科学合理的措施，完善管控组织与制度，提升经营管控的全面性、科学性、前瞻性，确保经济效益不断提升。
（二）风险管理意识有待提高
煤炭在针对目前严峻的经济形势，普遍缺乏必要的风险意识，没有进行积极主动、全面系统的风险管理工作。风险管理组织机构不健全，大多数国有大型煤炭企业处在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征现代产权制度的初期阶段，但企业仍存在着一定程度的法人治理结构问题，导致存在工作职责、流程不清晰的现象；有的制度建设缺乏系统性、实效性、规范性，有的制度结构设置不尽合理，缺乏应有的权责利的相互制衡、缺乏相互衔接、缺少评价体系和完善程序，缺乏执行制度的氛围，缺少风险管理的企业精神和制度文化。特别是涉及企业改革发展中的综合性风险，如企业法人治理结构的建设、产权制度改革、企业战略规划的制定和实施，企业兼并重组、整合破产、上市投资等行为，企业缺少应对的统一有效的全面风险管理的组织协调职能；同时，企业风险管理专门人才严重匮乏，现有的企业风险管理人员综合素质不高，知识结构单一，工作创新能力差等，也是开展企业全面风险管理的重要制约因素。
（三）成本控制管理有待提高
煤炭企业建立了成本计划、核算、控制、考核和成本分析等管理体系。但存在台帐不健全，报表流于形式，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
二、加强国有大型煤炭企业经营管控的措施
（一）完善科学管控体系
规范煤炭企业管控治理体系，实行科学管理，正确处理好董事会与股东会、监事会、经理层的关系，使之协调运转、有效制衡。坚持用“三会一层”模式管理企业，企业董事长与总经理分设，分散高层领导职权；引入外部董事、外部监事，充分履行好独立董事、监事的监督职能；在管控体制上实现了集团重大决策事项的高度集中统一与日常经营管理事务的下放有机结合，形成分层负责、逐级管理、责权统一的经营治理模式，确保煤炭企业正常有序地进行经营管理。
（二）制定科学合理发展战略
煤炭企业要立足经济发展中处于长期不败之地，要制定科学合理的发展战略规划，战略规划的制定必须建立在对国际、国内市场进行充分调研论证，对企业实际情况进行充分评估的基础上，以科学发展观为引领，立足企业发展的实际，具有整体性、长期性、基本性、谋略性和操作性，对企业生产经营和改革发展具有很强的指导性和前瞻性。确立发展战略目标后，阶段性目标进行各单位逐年分解形成年度具体目标，支撑企业经营发展战略目标的完成，对可预见未来期限内目标提前实现或严重偏离实际的，要作出分析评估，及时调整经营战略，重新制定下一阶段经营战略目标，使煤炭企业发展永葆活力。
（三）深化内部市场管理
内部市场化管理是当前许多煤炭企业正在实践和探索的一种新型管理模式，其核心是将价值规律和竞争机制引入企业内部，充分利用经济杠杆作用，使职工个人与基层单位基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系的有机结合这一管理模式有利于煤炭企业转换经营机制，优化资源配置，调动职工积极性，提高经济运行质量。如：内蒙能源公司长城一矿实施了产量、收入、支出与单位收入、个人收入相挂钩的内部市场化考核机制。长城二矿划分了公司、专业、区队、班组、个人五级市场主体，成立结算中心，开展了清仓查库、修废利旧等活动，实现了日清日结，降低了企业生产成本，提高了企业效益。
（四）加强企业财务管理
财务管理是企业管理的中心环节，贯穿于煤炭企业生产经营管理各个环节。加强企业财务管理，强化企业以财务管理为中心的管理体制，是当前提高煤炭企业经济效益的必要途径。引入最佳现金持有量理念，科学确定货币资金理财对象，运用多种理财方法，减少现有资金支出，充分挖掘存量资金；加强应收账款管理，提高货款回收现金的比例，确保现金流正常运行；压缩和降低企业内部流动资金，控制非生产性成本支出，盘活存量资产，加速资金周转；实施对外支付承兑政策，做到严计划控成本减支出增效益。 （五）强化产品质量管理
在当前煤炭市场不好的情况下，要重视煤质的稳定和提高，用高质量的煤炭增强市场竞争力。煤炭质量管理关键在井下、重点在采场。增加“销售指导生产”的意识，按照市场和用户对品种、质量的要求，及时做出安排和调整，合理组织煤炭生产，确保煤质管理不脱节。落实质量管理责任制，生产矿长是毛煤质量的第一责任者，总工程师是采场调整的第一责任，出现质量问题，要进行责任追究，维护企业的形象和信誉。
（六）强化经营成本管理
面对煤炭价格持续下滑的严峻市场形势，要牢固树立“过紧日子”的思想，坚持“省下的就是赚来的”，紧缩开支，杜绝浪费、堵塞漏洞。坚持勤俭办企业、勤俭办一切事业，大力压缩各类非生产性开支和“两项资金”占用，把有限的资金用在“刀刃”上，形成节支降耗的良好氛围。牢记降成本不能以牺牲职工利益为代价，不是靠降工资来降成本，而是主要依靠压缩管理成本、优化生产设计、加强资金管理、推进科技创新等措施提高经济效益。
（七）加强市场信息研究
全面、准确的市场信息，是制定和调整营销策略的基础。加强市场信息机构建设，加强与相关行业机构、研究机构、煤炭用户、煤炭企业的交流沟通，建立信息网络，扩大信息来源，认真分析研究。营销管理部门要建立市场信息分析研究制度，每天对市场情况进行分析，每周形成分析报告，为科学决策提供基础资料。
（八）做好煤炭营销工作
营销是将产品变为商品，将商品变为资金的桥梁和纽带。营销工作搞不好，直接影响企业的收入、利润，直接影响职工工资，直接影响安全投入和安全生产。煤炭统一营销工作涉及体制改革、流程再造，涉及权力的再分配、利益的再调整，是一项复杂的系统工程。要解放思想，创新思路，制定专门制度和配套实施细则，激发和调动营销人员的工作热情、创业激情。加强与用户及相关部门的沟通联系。走访重点客户，选择合适的时间和地点，分别召开电煤、精煤用户和铁路港口座谈会，加深感情友谊，通报产运需情况，增加煤炭发运量。做好提量增户工作，对煤炭企业而言，在煤价和煤炭销售数量明显下滑的时候，关键是抓好提量增户。提量，就是提高老用户的销售量，抢占其新增需求量；增户，就是要加强市场开拓，在全面考察的基础上，增加新的煤炭用户。科学的定价机制是衡量营销管理水平的重要标志。要成立煤炭价格委员会，严肃价格调整程序，定期分析煤炭价格趋势，促进煤炭产品的合理有序销售，促进企业效益平稳提升。
三、结语
总之，在当前严峻的经济形势下，国有大型煤炭企业要牢固树立科学发展观，创新经营管理模式，理顺管理运行体制，明确战略发展规划，调整产品结构，控制产品质量，才能实现企业经济效益的不断提高，促进企业健康协调稳定可持续发展。