任何组织都会制定奋斗目标，组织的目标是最高使命。作为管理者都幻想着每一名员工都为组织的目標而努力工作，有着自我超越的强大动力。广大群众从来就是新事物的创造者，是历史的主人，要充分调动广大群众的主动性、创造性和责任感，实现人们的自我教育、自我管理和自我约束。下面阐述有关途径。
　　
　　一、传统的组织中，高层管理者思考，而基层人员行动，这种僵化的等级权力控制型的组织结构阻碍了学习，不能发挥全体成员的热忱、能量与知识，也无法适应大环境的改变。要借鉴“君无为而臣有为”的管理思想，打破传统等级权力控制型的组织结构，建立以“地方为主”的扁平式组织结构，达到“无为而为的有机管理”的理想境界。“地方为主”的扁平化组织，会尽最大可能将决策权下放至离“最高”阶层或公司总部最远的地方，让基层直至每一个人都有相应的责任和权力成为自我超越的主体。
　　“地方为主”是设计学习型组织的基本架构。在一个学习型组织中，一个人(或一个团队)如果知道命运是操纵在自己的手中，对行动有真正的责任感时，思考与行动会合为一体，成为个人自我超越的动力。那么，他就会不断地学习和应变，学习的速度也就会最快。为能使“地方为主”有效地进行运作，要努力培养下属的成长，使地方领导者具有较强的学习力，使其强烈地追求自我超越来造就这种领导能力。
　　
　　二、组织目标要转化为具有强大激励作用的共同愿景。
　　共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意愿或景象，它是人们心中一股令人深受感召的力量，创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，从而使各种不同的活动融会起来。共同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃它。共同愿景要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。它具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”，可以使每个成员看到方向、目标，以确定自己的行为准则。
　　组织目标和个人愿景的实现是共创共赢关系 这是建立共同愿景的基础。共同愿景是由个人愿景汇聚而成，应有群众基础，必须引导鼓励组织成员发展自己的与组织目标相一致的个人愿景。同时共同愿景又必须是经营理念的一部分，与企业目的、使命、价值观密不可分。
　　组织目标在很多情况下不能较好地被大家接受，一个重要的原因是管理者单纯站在自身的角度上制定了目标，没有考虑员工的需求和个人愿景。马斯洛把人的需要分为“生理需要”、“安全需要”、“归属需要”、“尊重需要”和“自我实现需要”由低到高的五个层次，但并非都是严格地按照由低级向高级递进的规律发展的。人们甚至会在低层级需要尚未满足时，就会产生更高级的需要：也可能同时追求低级和高级的需要，并且对这些需要没有主次之分，人类正是在种种物质需要和精神需要强有力的推动下，发展生产力，变革生产关系，从而推动人类社会不断进步的。因为“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”，所以只有从“需要”这个起始点出发，以此来分析个人愿景，才能抓住根本。从而激发、调动人们的工作、生产热情和积极性。马斯洛把自我实现的需要作为人的最高层次的需要，在一定程度上揭示了人们追求对需要的不断满足的最终目标就是达到自我实现即个人充分发挥自己的潜力和创造力，获得最大限度的发展，实现自身价值，这就激发员工进行自我超越，对组织目标的实现有重要意义。
　　
　　三、传统管理机制下，每个岗位的目标分解比较模糊，个人利益与目标完成情况挂钩不明确，为组织目标的实现做出贡献的个人需要得不到充分满足 而不做贡献的个人也照样抱着铁饭碗有饭吃。在这样的机制下，人的动力不断衰减。
　　组织目标逐级分解直到个人，要明确具体，与个人愿景相融合，建立岗位目标绩效考核责任制，使完成岗位分解目标成为实现个人愿景的唯一途径。岗位目标完成较好就能获得物质和精神奖励，满足“生理需要”、“安全需要”、“归属需要”、“尊重需要”和“自我实现需要”等个人需要：反之就不能满足个人需要，无法实现个人愿景。这样人们就会非常高兴地去努力工作，甘愿付出努力，就会把各项目标任务看成自己的事，自我超越动力就会源源不断。每一个人在主观上是为自己工作是为了实现自身的价值，但客观上是为组织目标的一部分而工作，个人努力方向与组织目标有效统一。
　　
　　四、核心价值观是整个组织经营管理所追求的最高境界和价值判断的基本标准，也是每个员工敬业爱岗乃至为人处世的最高价值取向，是一切行动、任务的最高依据和准则，是企业在向愿景迈进时，期望全体成员在日常工作生活中必须遵守的行事准则。这种共同价值观就是植根于成员心中什么事情可以做，什么事情不可以做的原则。和组织有相同目标、相同价值观的员工无须太多的监督。如果不认可组织的价值观，不管有多大的能耐都得走人，因为你不是合力，只是一个分散力，对组织是会产生负效应的。我们可以从员工日常行为中看出，目标、使命感和价值观这三者是否融为一体，也只有做到三者合一，才能使企业在同一方向形成巨大合力。
　　人与组织建立盟约关系，对价值、目标、重大议题，以及管理过程有共同的誓愿盟约关系应是和谐、优美与均衡的，我们的员工愿意生活在一个共同体中，人们不是互相利用而是互相帮助，如此每一个人的潜力都能充分展现。
　　宏扬集体主义精神，形成人人愿为组织目标做贡献的价值取向。空洞地提倡个人利益服从集体利益，局部利益服从整体利益，见效甚微，这种传统的价值观强调以牺牲个人利益来换取集体利益，大家思想上会有抵触情绪。应强调集体利益和个人利益的一致性组织利益和个人利益是共赢关系。个人利益的多少应与他为组织目标的实现做出贡献的大小成正比关系。榜样激励的作用是无穷的，它能振奋人们的精神，引导人们奋发向上。为组织的核心价值观、目标使命、政策的落实做出突出贡献的，要大张旗鼓地进行表彰，提高待遇，成为大家学习的标杆：要选树先进典型，编成生动感人、富有哲理的故事，让这些“使命故事”经久不息地流传在组织之中；反之，对小团体主义、本位主义和损公肥私的要给予处罚，让个人利益受到损失：使大家树立组织目标至高无上的理念和价值观，形成人人愿为组织贡献的价值取向。当人人都具有愿为组织目标做贡献的意识，共同的使命感会把人们连成一体，从而具有其他方式无法做到的那种认同感。