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摘要：
本文通过引入人力资源效益管理理念，建立以质量、效益为中心的人力资源优化管理体系，进一步盘活人力资源存量，挖掘效益潜力，为实现企业扭亏为盈提供管理支撑。
关键词：
人力资源效益；人力资源成本；机制体制改革
一、人力资源效益管理的内涵
人力资源效益管理的内涵就是把人力资源效益管理置于人力资源管理的核心内容，对劳动组织机构、人力资源配置、薪酬考核、员工素质等进行全方位、多角度的辨证施诊，建立以企业发展战略为导向，以提升发展质量和效益为主线，以深化用工制度改革、提高劳动效率为重点，构建总量合理、结构科学、素质适应、机制灵活、充满活力的人力资源优化管理新体系。
二、实现人力资源效益管理的主要措施
（一）强化人力资源成本概念，树立“降本增效”新思维
1.“减存量”，即：减少人力资源资本存量
在用工总量核算上，“定编、定岗、定责”与“定收入、定成本、定利润”相结合，引进亏损额和人工成本倒算的办法，核算单位定员和富余人员人数；积极外寻“出路”，对富余职工实施转岗分流，使企业达到“瘦身”效果，减轻成本压力；按照专业化分工、社会化协作的原则，对非核心业务实施移交，由“管人”转变为“管事”、由“用工”转变为“用服务”。
2.“整结构”，即优化人力资源结构
积极组织实施内部待岗、提前退休、辞职、停岗留薪、内部退养等灵活的退出机制，使得工作效率低、不能正常工作或岗位富余人员退出工作岗位，减少人力资源成本的投入和支出。
（二）以突出“效能”管理为重点，推进劳动组织机构重组整合
紧紧围绕企业“提质增效、扭亏为盈”和激发企业活力的发展思路，以提高组织运行效率和效益为中心，按照精简、效能的原则，大力推进专业化重组和扁平化管理，打破按区域划分生产单元的管理模式，形成按专业划分的管理模式。一是要按照标准化，规范化，设置精干高效、职责清晰的机关科室。岗位设置上倡导小机关，大服务，坚持兼职兼岗满负荷工作；二是通过撤销机构、编制下移，减少机关直附属单位个数；三是实施扁平化管理。坚持精干高效，压扁车间级管理层级，变“厂——大队——车间”三级管理为“厂——大队”两级管理，提高人力资源配置的快速反应能力。
（三）建立以效益、业绩考核为导向的弹性薪酬调控新机制
1.完善工资总额调控办法
结合企业生产特点，研究调整工资总额基数确定办法，改进工资总额调控方式，结合“定成本、定收入、定利润”的利润目标形成机制，进一步提高生产一线和盈利单位职工收入水平，拉开收入分配差距，确保薪酬分配向创效单位、向一线生产岗位、向贡献大的人员倾斜，真正做到贡献大小不一样、负不负责不一样、创不创效不一样，极大地调动了全员创收增效、降本减费积极性。
2.善薪酬分配制度，提高灵活度与适应性
按照效益效率导向，实施体现地区差异、安全环境、生活条件等因素的地区补贴政策；二是鼓励各单位结合结构调整、单位创效和员工业绩贡献，制定适合本单位的内部分配制度，提高效率。
3.建立健全员工业绩考核体系
按照管理、技术和操作三支队伍的不同特点，对员工的工作绩效、工作能力和工作作风三个方面，按工作的贡献度、进步度和领先度三个维度衡量工作绩效，充分发挥工资的激励作用，实现个人待遇、业绩、效益三个一起上，从而激发职工潜能，积极工作，提升素质，努力进取，实现“企业要我干”为“个人我要干”这一根本改变。
（四）狠抓培训机制改革，树立“以培促效”新理念
1.树立“培训是一种投资，投资要有回报”的观念
以质量、效益为本，优化培训项目，规范培训流程，实现精细化管理，一方面要降低培训过程中直接费用支出；另一方面要提高培训后员工绩效的改善和劳動生产率的提高，狠抓质量，减少浪费。
2.创建科学化、系统化、专业化的培训开发系统
建立一套完整的培训管理制度体系，包括培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、教学设备管理与经费管理等。通过培训开发体系的运作，促进人力资源的素质提升，满足人力资源优化配置对人员素质的需求。
3.树立培训“服务”的理念，向基层单位延伸，跟踪服务，帮助职工实现行为转变，成果转化
结合机制体制改革需求，着力抓好转岗人员培训。开展基层班组长轮训、专题培训研修活动，加强对一线班组长等基层生产管理骨干人员培训，使班组长尽快适应新形势。另外，通过建立完善兼职培训师培养、激励、选拔与评价的内部培训师制度，逐步打造一支能不断适应厂发展变化、富有活力的培训师队伍。
4.创建“学习型组织”，从制度上完善人力资源效益管理对人员素质的需求
一是鼓励职工加强自身学习，参加学历教育，自己寻求充电的机会，以此提升岗位职工的整体技能素质；二是推行“培效挂钩”制度，按照“谁用人、谁培训人”的管理思路，进一步明确各级组织在开展职工培训工作中的责任和任务，通过把培训工作好坏与单位利益、领导业绩考核挂钩等形式，充分调动基层领导做好培训工作的积极性，发挥基层培训工作的主动性和能动性，为开展全员大规模培训营造良好的环境；四是建立岗位技能末位淘汰制度，对多次考核不合格的操作岗位职工实行待岗管理，通过再培训，促使其尽快岗位成材。
参考文献：
[1]肖志高，傅文，林盾.电网企业人力资源管理提质增效探讨[J].中国高新技术企业，2016，（33）：161-162.
作者简介：
赵俊伟（1972-）女，籍贯：河南省南阳市，1994年07月毕业于西安石油大学经济管理系劳动经济专业，职称：经济师，现工作单位：河南石油勘探局水电厂人力资源科。
本文通过引入人力资源效益管理理念，建立以质量、效益为中心的人力资源优化管理体系，进一步盘活人力资源存量，挖掘效益潜力，为实现企业扭亏为盈提供管理支撑。
关键词：
人力资源效益；人力资源成本；机制体制改革
一、人力资源效益管理的内涵
人力资源效益管理的内涵就是把人力资源效益管理置于人力资源管理的核心内容，对劳动组织机构、人力资源配置、薪酬考核、员工素质等进行全方位、多角度的辨证施诊，建立以企业发展战略为导向，以提升发展质量和效益为主线，以深化用工制度改革、提高劳动效率为重点，构建总量合理、结构科学、素质适应、机制灵活、充满活力的人力资源优化管理新体系。
二、实现人力资源效益管理的主要措施
（一）强化人力资源成本概念，树立“降本增效”新思维
1.“减存量”，即：减少人力资源资本存量
在用工总量核算上，“定编、定岗、定责”与“定收入、定成本、定利润”相结合，引进亏损额和人工成本倒算的办法，核算单位定员和富余人员人数；积极外寻“出路”，对富余职工实施转岗分流，使企业达到“瘦身”效果，减轻成本压力；按照专业化分工、社会化协作的原则，对非核心业务实施移交，由“管人”转变为“管事”、由“用工”转变为“用服务”。
2.“整结构”，即优化人力资源结构
积极组织实施内部待岗、提前退休、辞职、停岗留薪、内部退养等灵活的退出机制，使得工作效率低、不能正常工作或岗位富余人员退出工作岗位，减少人力资源成本的投入和支出。
（二）以突出“效能”管理为重点，推进劳动组织机构重组整合
紧紧围绕企业“提质增效、扭亏为盈”和激发企业活力的发展思路，以提高组织运行效率和效益为中心，按照精简、效能的原则，大力推进专业化重组和扁平化管理，打破按区域划分生产单元的管理模式，形成按专业划分的管理模式。一是要按照标准化，规范化，设置精干高效、职责清晰的机关科室。岗位设置上倡导小机关，大服务，坚持兼职兼岗满负荷工作；二是通过撤销机构、编制下移，减少机关直附属单位个数；三是实施扁平化管理。坚持精干高效，压扁车间级管理层级，变“厂——大队——车间”三级管理为“厂——大队”两级管理，提高人力资源配置的快速反应能力。
（三）建立以效益、业绩考核为导向的弹性薪酬调控新机制
1.完善工资总额调控办法
结合企业生产特点，研究调整工资总额基数确定办法，改进工资总额调控方式，结合“定成本、定收入、定利润”的利润目标形成机制，进一步提高生产一线和盈利单位职工收入水平，拉开收入分配差距，确保薪酬分配向创效单位、向一线生产岗位、向贡献大的人员倾斜，真正做到贡献大小不一样、负不负责不一样、创不创效不一样，极大地调动了全员创收增效、降本减费积极性。
2.善薪酬分配制度，提高灵活度与适应性
按照效益效率导向，实施体现地区差异、安全环境、生活条件等因素的地区补贴政策；二是鼓励各单位结合结构调整、单位创效和员工业绩贡献，制定适合本单位的内部分配制度，提高效率。
3.建立健全员工业绩考核体系
按照管理、技术和操作三支队伍的不同特点，对员工的工作绩效、工作能力和工作作风三个方面，按工作的贡献度、进步度和领先度三个维度衡量工作绩效，充分发挥工资的激励作用，实现个人待遇、业绩、效益三个一起上，从而激发职工潜能，积极工作，提升素质，努力进取，实现“企业要我干”为“个人我要干”这一根本改变。
（四）狠抓培训机制改革，树立“以培促效”新理念
1.树立“培训是一种投资，投资要有回报”的观念
以质量、效益为本，优化培训项目，规范培训流程，实现精细化管理，一方面要降低培训过程中直接费用支出；另一方面要提高培训后员工绩效的改善和劳動生产率的提高，狠抓质量，减少浪费。
2.创建科学化、系统化、专业化的培训开发系统
建立一套完整的培训管理制度体系，包括培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、教学设备管理与经费管理等。通过培训开发体系的运作，促进人力资源的素质提升，满足人力资源优化配置对人员素质的需求。
3.树立培训“服务”的理念，向基层单位延伸，跟踪服务，帮助职工实现行为转变，成果转化
结合机制体制改革需求，着力抓好转岗人员培训。开展基层班组长轮训、专题培训研修活动，加强对一线班组长等基层生产管理骨干人员培训，使班组长尽快适应新形势。另外，通过建立完善兼职培训师培养、激励、选拔与评价的内部培训师制度，逐步打造一支能不断适应厂发展变化、富有活力的培训师队伍。
4.创建“学习型组织”，从制度上完善人力资源效益管理对人员素质的需求
一是鼓励职工加强自身学习，参加学历教育，自己寻求充电的机会，以此提升岗位职工的整体技能素质；二是推行“培效挂钩”制度，按照“谁用人、谁培训人”的管理思路，进一步明确各级组织在开展职工培训工作中的责任和任务，通过把培训工作好坏与单位利益、领导业绩考核挂钩等形式，充分调动基层领导做好培训工作的积极性，发挥基层培训工作的主动性和能动性，为开展全员大规模培训营造良好的环境；四是建立岗位技能末位淘汰制度，对多次考核不合格的操作岗位职工实行待岗管理，通过再培训，促使其尽快岗位成材。
参考文献：
[1]肖志高，傅文，林盾.电网企业人力资源管理提质增效探讨[J].中国高新技术企业，2016，（33）：161-162.
作者简介：
赵俊伟（1972-）女，籍贯：河南省南阳市，1994年07月毕业于西安石油大学经济管理系劳动经济专业，职称：经济师，现工作单位：河南石油勘探局水电厂人力资源科。