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业界有种观点认为，现在谈供应链是在炒做概念。但事实是，随着国内众多企业的ERP相继上线后，联想、华为、海尔等一批优秀企业均在试图从供应链的角度优化物流的周期，以缩小和国外企业的差距，而这当中，条码技术又起着决定性的作用。
我们知道戴尔的市场反应很快，每3天就做一个计划，计划的时间决定了戴尔对市场反应的速度，也决定了快速的库存反应。而像国内IT制造的领头羊联想，在实施ERP和SCM后，存货周转也由1995年的72天下降到目前的22天，平均供货时间由15天缩短到5至4天。联想取得的成就，虽然足以令国内同行侧目，但联想与戴尔库存周期的差距，足以令联想在产品价格上承受戴尔全球化运做的压力。再看国内其他的制造企业，一般从预测到确定生产计划需要5周或更长的时间，这么长时间计划的结果，必然造成产品库存和原材料库存的积压风险。
随着企业运转速度越来越快，对从供应链角度进行有效的物流管理已成为信息时代的关键性课题，然而，在很多企业内部的物流系统中，诸如自动识别这样的技术都尚处于初始阶段，以现代物流为支撑的供应链管理应用实在令人担忧。为此，我们组织了本期特别报道，希望从供应链、现代物流、条码技术三个角度进行采写，对推动相关领域的IT应用起到抛砖引玉的效果。
应用案例：我们选择了联想、海尔、戴尔这三家具有代表性的企业，以其从供应链角度优化物流取得的成绩，展现供应链管理系统在现代企业中的具体应用。
业界圈点：我们从供应链管理最基层的自动识别技术着手，邀请了北京维深科技发展公司、北京南开戈德有限公司、山东浪潮电子设备公司、北京交大威克公司的相关负责人，围绕条码技术探讨物流信息化的现状。
专家点评：我们特邀翟学魂对电子商务环境中的现代物流谈了几点看法，希望对读者有所帮助。
SCM奠定联想物流信息化的基础
面对国内外IT制造商愈加激烈地市场竞争，联想从2001年开始全面推进实施以综合计划管理系统、制造体系管理系统、运输管理系统、供应商协同系统的SCM项目；并整合集成电子商务系统，从而使客户－厂商－供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，进一步提高联想的竞争力。
联想供应链变革
企业间的竞争日益加剧，产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多。为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，联想实施了PDM项目。目前这个项目的一期已经上线，主要实现了文档流转管理、部件管理等基本功能，随着项目的进一步实施，联想对于未来客户对产品的需求将会有更快速准确的反应和提供相应的服务。
联想的第三代电子商务包含了以ERP为基础的销售管理和以SCM为基础的供应链管理系统，以及由联想自主开发的PRC系统（下游渠道关系协同系统）。通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统，共计在147家渠道推广应用，其销量之和已占联想渠道总销量的80%，同时还建立了直接面向指名大客户的CTO模式，从而构架起联想独立创新的“精准分销”的双链模式。
SCM计划系统的实质是建立了一个科学的模型，能够不但预测短期（1-4个月）的市场需求，也能预测中长期（4-12个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多的因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除了利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。
而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入我们的订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到我们的销售预测模块中作为输入参考。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了联想完整的供应链信息管理系统。
没有这样的系统以前，一是没有渠道快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接的信息，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息要滞后很多天；二是就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要很多天，因此决策往往是滞后的。但有这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，这就是信息的“通透性”带来的优势。
精益制造满足个性化需求
目前联想在国内有三个工厂，分别位于北京、上海和惠阳。北京厂主要生产联想的全线产品，包括商用、家用PC、笔记本、服务器、外设、手持产品等，产能是200万/年；上海主要进行笔记本和PC的生产，产能是150万台/年；惠阳除了生产PC外，还生产主板，蓝色家电、线路板（PCB）等等。产能情况为PC机150万台/年，主板450万片/年，PCB的制造量为1200万平方英寸/年。
为满足客户日益提高的个性化需求，CELL生产方式的应用越来越广泛。CELL的含义就是单人操作，一个人完成整台机器的组装、调试工作。采用配餐式的备料生产，且每人一台工作用机，信息化程度非常高。2000年底，北京厂新厂3条各具备18个标准工位的CELL生产线正式建成投产，目前北京厂可以承接占订单总数50%的小批次订单，产量超过总产量的30%，极大程度地满足了多品种小订单的需求。
CELL生产方式的信息化程度非常高，每个工位可以实现网上接单、网上调用作业指导书、配置正确性的自动核对以及网络下载软件系统的操作。如采用传统的流水线生产，在整机装配环节需要很多工人来完成，而CELL生产方式可以做到从备料检查、整机装配到常温调试，每个人来完成一台。
从装配台的工作机上，工人可以接到任务单，通过定单号可以了解这是什么类型的机器，以及什么时间哪个批次，以及部件信息、编号、需求数量等。了解之后，工人可以直接从网上调用作业指导书，非常清晰地看到装配工位图，比如如何装挡板、贴条码等等，并配有图示说明。装配之后进行的正确性确认也是由系统完成的，系统对装配完成的机器进行部件扫描，只有确认所有的部件都按规定装配到位，系统才提示成功，此时可以确信此台机器装配正确。硬件装配完成，将进行软件的安装。由于客户要求在机器中预装的系统软件越来越多，按照传统的方式，需要制作一个母盘，然后进行一对多的拷贝，人力物力投入很大，如果用户需要装网卡、传真卡等多个驱动，母盘就需要改动多次，而一个母盘最多只能改三次，就必须重新制作一个母盘，这对于制造成本而言也是一个很大的损失。现在工人可以直接从服务器上下载软件系统，速度非常快，能够达到100M/分。大大提高了装配的效率，并降低了制造成本。
同时，联想立体仓库的信息化程度也非常高，它可以实现和ERP的数据交互，从而可以实现在线自动核算、应收、应付帐款等财务信息的自动生成，货位准确率达到100%，并实现动态实时盘点。例如现有400个软驱，通过采购商务部采购到货，经过扫描之后入库，SCMS系统会自动分配一个地址，堆垛机开始运作，同时通过与ERP的交互，财务可以看到这批材料的状态由材料采购在途变成材料在库，并根据相应采购计划生成材料应付账款；如果根据生产计划安排，这批物料需要调到生产线上使用，在物料出库扫描的同时，通过ERP系统，财务可以看到物料的状态由材料在库变成在线产品的一部分，并根据批次成本进行在线产品的自动核算；成品下线时经过扫描，发送给渠道，财务产生应收款。这就是ERP和立体仓库之间无缝集成，实时交互数据的全过程。
联想的供应链整合
联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4000多家代理商结联成“大联想”销售同盟，如此庞大的营销网络，曾经是联想保持高市场份额、取得竞争优势的核心竞争力。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求做出快速反应，并及时满足，避免成为“恐龙企业”。
过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现“抢库存”的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足 ；二是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货；三是生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压；四是传真订单的填写不规范，录入容易出差错，经常导致发错货。这种产销存打乱仗的状态，怎么能对市场作出快速反应，怎么能够让客户满意！
因此，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产，变企业“推”为用户“拉”。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。而这种营销模式最核心的问题是怎样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。这就要求企业必须建立一个科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时做出调整。要实现这些功能，没有信息化的手段是不可想象。
代理渠道的满意对联想而言也是至关重要，经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础的，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上下单已经超过全部订单的99%。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1497件。
通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。联想已经初步实现了电子商务的运作模式，2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美金，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。
提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货、何时何地供货，只能通过电话进行追询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时的全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等等。
海尔物流实现三网协同
如果没有现代物流，就意味着无物可流，在互联网络和企业信息化飞速发展的今天，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到60000个销售订单的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。
为了建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔请来了SAP公司，为海尔实施了基于协同化电子商务现代物流管理系统。经过海尔与SAP近两年的共同努力，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且也极大地推动了海尔的电子商务发展，使得海尔成为中国最大的网上交易产品供应商和电子商务公司之一。
海尔构建现代化物流
2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心打造起现代化的物流系统，由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。
根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。
至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。
“一流三网”实现四大目标
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
通过mySAP.com的成功实施，海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购，消灭库存。第二、通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。第三、实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。第四、实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。
对海尔来讲，下一个目标是通过现代物流系统实施和应用，最终实现海尔向世界500强进军的目标。
戴尔供应链“变脸”
市场的迅猛成长，必须以全球运筹的角度优化供应链的运作。戴尔要让分布全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。
为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算、以及制造流程变更等信息。
戴尔供应链管理系统的最大特点，就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式，转变为每两个小时根据订单量“收集”所需材料的方式。也就是供货商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心，每两个小时接受订单，发出所需的零件，送到正确的生产线上。在供货商送出材料的同时，工厂也开始了生产的准备工作。
本文追溯戴尔的供应链变革，我们或许可以从中感悟到SCM对现代企业的贡献。
再造供应链
1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队，与别人一样，戴尔根据库存产品提前订购配件；然后，戴尔提出构建其新模式，把经营转变为定制程序，通过JIT系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略，戴尔制定了一个供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此，戴尔不得不做一些困难的战略性转换，使其重要的活动与新模式相协调。供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。
戴尔细心的客户选择是供应链成功的一个要素。这些公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标，更重要的，不能适应他们的供应链战略的客户。戴尔细心地与有关系的顾客联系，预测其需要的产品配置。戴尔通过开通极其有效的客户专用内部网站来实行在混合市场的差异化，每个网站高度地适应客户的特性。戴尔在客户的网站上为每个客户展示产品外观，同时。戴尔利用他与混合和个性客户的直接联系去获取及时的、实时的关于客户需求的最新调查，并去开发新一代的产品与服务。
新型渠道战略
有效的渠道战略也是供应链再造的要素。在渠道战略选择的过程中，戴尔创造一个强有力的新渠道，它能削减竞争对手对重要客户接近机会和对市场的进入机会。在很多行业，战争会在制造者、分销者之间爆发，也会为了争抢客户通过公司间的供应链关系在同水平的竞争者之间爆发。大多基于供应链的战略获得了明显的好处。通过直接客户关系去控制价格是渠道战略的另一个要素。为顾客内部运作开通的网站提供了新的渠道机会和新式的顾客服务。但是，这个新渠道必须支持在公司客户和公司模式之间的配合。
戴尔面向客户的渠道战略在行业中是一个突破，在技术性产品生命周期的早期，分销者支持新渠道是重要的。一个直接渠道战略的变革给了他有力商务模式以下关键要素：1）、实时客户和市场的反馈，2）、卖“你有的产品”的能力，3）、产品生命周期过渡，4）、消除陈旧的、过多的零售商库存，5）、基于实时的价格控制。
不仅仅是为了获得更大经营效率，每个行业的“链主”需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于每个公司的核心业务流程，且大多聚焦于供应链管理。新型供应链上游联合他们的供应商去组建更有效的伙伴关系。他们的主要供应商认识到了有大的市场份额的获得。有远见的供应商也帮助供应链管理者加速他们的供应链再造。公司和供应商一起缩短他们的产品生产周期，向整个渠道推广戴尔模式，这些运作能力一起构成戴尔直销模式的基石。
现代物流存在的三个问题
文/翟学魂
九十年代末，电子商务的泡沫第一次引发了人们对物流的关注。大家发现 ：传统仓库比比皆是，但没有装卸平台，没有雨棚，没有合理通道，没有托盘和叉车，毫无规划；各种物流单据通过手工录入和电话传真的方式进行传递，重复作业和错误理解不仅阻碍了信息流的顺畅，同时也大大增加了物流成本；各种运输车辆大量闲置，所有的运输公司都在进行惨烈的价格战，但大批制造分销企业的物流部门却为找不到一个合适的物流服务供应商而头痛。
缺少现代化的物流基础设施，缺少使能的信息技术，缺少专业化的物流管理及人才，中国的现代化物流几乎处于一个空白的阶段。中国的物流费用高达整个国民生产总值的25 %，而美国和澳大利亚花了大约30年的时间将总体费用从25% 降到10%，中国需要多少年的时间才能实现这一目标？目前中国物流业发展的困难在哪里？改善这种现状的驱动力是什么？
我们认为物流行业目前存在的最大问题是：
企业物流外包受到限制
物流是“第三利润源泉”的炒作和研讨会专家们的舆论有时误导了企业业主，很多企业以为物流隐含了很多可改善的空间，这本身没有错，但是企业业主们认为要压缩单一的运输或仓储成本时，如：有的企业提出明年运输成本硬性降低20%，仓储降低10%，这种物流策略显然给第三方物流公司和企业物流部门都带来了非常大的压力。成本降低的同时，往往是服务质量的下降，如 ：运输中在途跟踪的减少，拼车的增加，回程车的大量应用，从而引发了货物整车丢失，或是货物因拼车而被其他产品污染等各类事故的发生，最终结果是导致了成本的变相增加，而不是减少。
在决定物流业务是否外包之前，确认企业的核心竞争力是什么极为关键，是产品的研发能力？还是销售渠道的建设？亦或是售后服务？在确定物流不是企业的核心竞争力后，才能决定是否外包物流业务。但是在外包策略确定之后，哪些业务外包给专业第三方物流公司，哪些是要保留给自己的物流部门，这些都要考虑清楚，而归根结底要看物流策略是否符合企业的发展战略。
与此同时，企业在外包物流业务之前，很重要的一点是一定要先明确本企业的物流总成本，只有进行了详细的物流总成本审计后，在外包物流业务时才能够知道究竟物流业务外包是否给自己带来利益，能够体现在财务报表上的收益究竟有多少？
一般的企业对自己的物流成本都不是很清晰，通常会认为仓储费用和运输费用就是物流的成本，而忽略计算人力资源成本、通讯成本、库存风险成本、库存服务成本、库存跌价损失、库存的资金占用成本、缺货损失等等，而以上这些费用支出，尤其是存货持有成本对于企业的财务绩效起着举足轻重的作用。企业的物流管理目标应是将物流总成本最小化，而绝不是只对部分物流成本项进行优化。
所以企业在管理物流时，首先要配合企业的发展战略来制定企业的物流发展战略。外包的目的究竟是降低成本还是改善运作质量，或是提升客户服务水平，然后是分析企业自身的物流成本并与物流外包成本进行比较，这是物流外包的前提条件。同时利用物流作为杠杆来改善企业财务业绩才是企业决策者的真正法宝。
物流园区建设前缺少必要的商业计划
在近几年来的物流热潮中，物流中心的建设可谓如火如荼，不仅许多经济发达城市规划建设了大型物流基地，许多中小城市也相继投资或计划投资兴建物流园区。在这些由政府或民间投资的物流项目中，真正做到科学规划的却不在多数。
物流园区属于工业地产投资范畴，在西方发达国家它的投资收益率大概在6-8%左右，是基础设施型长线投资项目。投资方所获得的收益通常来自租金回报和土地增值回报。物流园区在做规划时要考虑区域经济水平、目标客户行业、零售业的区域配送以及整个园区的功能定位。不同的物流园区，投资策略不同，有的是一次性投资建设，也有的是滚动投资。
投资建设一个物流园区并获取良性收益的前提是通过市场分析确定市场定位的物流枢纽商业计划。拟定商业计划的过程通常要经过宏观分析、区域分析、产业分析、市场定位、发现目标客户和功能性设计几个阶段。
建立现代化物流园区，必须以市场环境为基础，以战略发展目标为指导，从物流园区的选址、类型、规模的确定，到物流园区功能、设施的设计，到物流园区的经营管理模式的选择，都必须与市场环境和战略发展目标紧密相连。同时物流园区所在区域内的交通、通讯、物流资源等基础设施能否支持物流园区的正常运行是分析园区发展潜力与可拓展性的前提条件。
在商业计划的过程中，有很多人忽视了对不同产业类型发展潜力及趋势的分析，这就为日后的招商工作和业务拓展带来阻碍。不同的产业对于物流园区的类型、设计和运作要求都不同，错误的产业定位将无法吸引到目标客户。而物流园区的功能分区和所需设备等功能性设计是要根据目标客户吞吐量、库存量、订单特性、单位库存特征等详细数据，加以分析、归纳，结合未来物流量增长预测来完成的。
物流信息系统供应商不了解客户的应用需求
物流业是一个对信息技术依赖性相对较强的行业，这已经不是个秘密，因而在物流公司如雨后春笋般成立起来的同时，物流信息服务商也随之大量涌现。一大批IT公司或自行开发或代理国外成熟产品，为国内的客户企业提供多种多样的仓库管理和运输管理系统、订单管理系统、卫星定位系统、还有条码管理系统等等。但这些系统只能解决物流交易层面上的信息处理问题，即使是炙手可热的ERP系统，其价值也只体现在可以生成主生产计划和围绕主生产计划的采购需求，并通过以订单对其财务集中管理。
快步易捷曾经花了三个月的时间，对国内已经成功实施了包括SAP、Oracle和Baan等知名ERP系统的制造和分销企业做了关于物流信息系统的调研，我们发现：如下一些问题还没有得到系统的支持，同时，由于ERP的设计理念的限制，也难以在ERP本身的范畴内得到良好的解决（初步结果见后表一）。
通过调研，我们还发现几乎所有应用ERP的企业都尚未建立基本的供应链计划调度系统。无论是消费类电子还是日用消费品，严格地按订单生产是不可能的。即便是Dell的直销模式也需要8天的库存。因为消费者，乃至零售店都不可能容忍等待一个包括完整生产和物流过程的交货周期。因而，以预测为基础，考虑各种约束条件的计划和调度必不可少 ：包括库存计划、进货计划、运输计划等等。然而，目前这些计划在国内企业中基本上是处于一个原始的、完全人工的状态，反映在ERP中的仅仅是计划调度的结果。
大多数物流信息服务商单一地站在IT的角度来考虑物流问题，他们看到的只能是一些表面现象，而如果要真正解决诸如 ：设立几级仓库？多少个？放在哪些城市？采用交叉理货还是囤货？采取每日补货还是整车补货？选择公路运输还是铁路？制定什么样的策略来控制库存？等等。长期困挠企业的难题却一定需要深入到物流的实际运作中去。仅仅通过一些运作系统提高交易效率，它起到的只是降低物流运作成本的作用。真正的物流解决方案绝不是用IT去支撑物流，而是要利用IT系统去创造新的物流模式。
推动中国物流现代化，建立高效供应链体系不仅仅是一个简单的口号，而需要从供应链变革的思路到形成清晰的供应链战略，从战略到系统而可行的实施方案，从方案到组织结构、IT系统及运作模式等等各方面的具体落实，到一步步创造体现在企业财务报表中量化的真实收益和竞争优势。
我们不难预见：伴随着品牌集中、资本重组、零售崛起、加入WTO，中国的各个行业正在经历改革开放后最令人兴奋的巨大变革。新的业态模式和产业领袖将在未来5～10年的变革中诞生。
与过去不同的是，供应链创新第一次成为产业变革中最动听的主旋律。
未来三年中，在消费类电子领域，最成功的制造商和零售商将在消费者个性化要求不断提高、价格不断下降、竞争对手难以支撑巨大亏损的市场中获得持续的利润和增长。因为他们共同构成的高效供应链将使产品从下线到消费者的旅行过程从60天以上缩短到15天以内，从停留6 ～ 8次减少到3 ～ 4次，供应链总成本下降三分之二以上。
未来五年中，我们买一辆中档的国产轿车将只需要用不到现价一半的价格，并且在中国任何一个角落都可以获得一流的服务。因为最优秀的汽车制造商将与他们最优秀的零部件合作伙伴、最优秀的售后维修网络一起，从今天各自为政的纯粹买卖关系开始，建立一体化的供应链协作体系，从而将高成本的整车厂、假冒伪劣备件商、不可靠的汽修厂挤出市场。
未来五年中，我们会看到最有创造力的十几家物流企业在中国得以飞速发展，尽管今天他们的营业收入可能只有数千万美元，对整体市场微不足道，然而他们将逐渐整合现在上百万间运输公司，他们所提供的专业外包服务将成为各个产业供应链必需的运作平台，最终他们将占有中国总体物流市场的半壁江山。
我们还会看到区域性的物流枢纽逐渐替代混乱、低效的货站和停车场，供应链创新正在驱动着一个个产业群的变革，在一切变革的背后，对内降低成本，对外开拓利润空间是不变的目的，而供应链协作则是让理想成为现实的利器。
（本文作者系快步易捷公司首席执行官）
快步易捷ERP调研分析：
为了明确ERP在物流方面的作用，快步易捷对11家制造及分销企业进行了调研，有9家具有如下特点：
1、公司在所在行业营业规模均在国内前五名；
2、均采用了全球最著名的ERP系统软件；
3、公司管理层均认为ERP的实施是成功的；
从下面的调研结果可以看出，只有2家企业满意ERP的仓储和运输功能，并打算接着应用，其余的企业要么已经建立了专用的WMS系统，要么准备采用。
另外，只有1家企业运用了ERP的计划模块，2家准备运用，其余几家要么准备采用，要么已经采用。
同时，在调研中，这些已经成功实施ERP的企业，尚未有一家企业认为自己建立了供应链管理系统，无论是以仓储和运输为主的供应链执行，还是以库存计划为主的供应链调度均基本未开始应用。
自动识别技术助力物流信息化
本刊记者 文韦
自动识别技术在二十世纪七十年代初步形成规模，它能够帮助人们快速地进行海量数据的自动采集和输入，解决了计算机应用中由于数据输入速度慢、出错率高等造成的“瓶颈”问题。目前，自动识别终端设备被广泛地应用在商业、工业、交通运输业、邮电通讯业、物资管理、仓储等行业。我国自动识别技术起步较晚，但近几年发展很快，尤其是在供应链与物流管理中得到应用。为了进一步了解自动识别设备在供应链与物流管理中的应用现状，记者采访了从事自动识别设备生产厂家的负责人。
自动识别设备在物流信息化中的应用
在工业上应用自动识别技术，可以使生产与管理的过程更加自动化和智能化，减少许多人工信息采集和数据输入所带来的错误，进一步提高工作效率。如：产品产量统计、生产进度跟踪、工人工作量统计、产品质量跟踪、仓库管理、数据采集和产品防伪等。
北京南开戈德公司市场部经理杨磊向记者介绍本公司的产品：“自动识别设备大量应用在仓储物流、生产制造等工业领域。该公司将大规模使用的条码识别设备分为两类：手持式激光条码扫描器和便携式数据终端。前者用于实现固定式作业，后者则用于移动作业和无线作业。”
北京交大威克公司总经理唐光宇认为 ：“自动识别设备在物流行业应用中处于极其重要的地位，是物流现代化与信息化进程中不可缺少的一部分，自动识别技术的发展在很大程度上影响着物流现代化的发展，同时也正是自动识别技术促进了现代物流的发展。”
唐光宇介绍：“交大威克关注的技术领域主要集中在自动识别技术中的RFID（射频识别）技术。他们的产品是从铁路应用中发展起来的，主要提供工作在UHF与2.45GHZ频率下的射频产品，而这也正是国外在交通、物流应用上的主推频率与发展方向。”
山东浪潮电子设备公司市场部部长刘伟华认为：“自动识别设备输入速度快、准确率高、可靠性强，它的出现是现代物流技术发展的必然要求，彻底解决了长期以来困扰传统计算机网络技术的输入问题，如：手工输入速度慢、容易出错、工作强度大等，大大提高了工作效率，节约劳动成本。自动识别设备现在已经广泛地应用于物流业的各个环节。21世纪将是物流信息化高速发展的世纪，自动识别设备将在物流的信息化过程中起到越来越大的作用。”
刘伟华介绍 ：“山东浪潮设备有限公司的产品主要分为三部分：数据采集终端、移动打印终端和移动网络终端。其中数据采集终端集激光扫描、数据处理、数据通讯等功能于一身。移动打印终端是自动识别终端与打印终端的结合体。”
刘伟华还列举了一组数据，说明自动识别设备对促进物流行业信息化所起到的巨大作用。根据山东浪潮电子设备公司统计，在物流行业采用自动识别设备，各项投资回报率见表一：
北京维深公司物流制造部经理谭志国认为 ：“自动识别应用方案通过对物流全过程的信息采集，满足企业在生产制造、仓储运输、市场销售、售后服务、质量控制等方面的管理需求。”
谭志国向记者阐述了自己的观点：“随着市场竞争的加剧，物流管理不单纯要考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息传递等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。”
在物流供应链管理方面，谭志国认为 ：“从产品的生产到成品下线、销售、运输、仓储、零售等各个环节，都可以应用条码技术，进行方便、快捷的管理。条码技术像一条纽带，把产品生命期中各阶段发生的信息联接在一起，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。条码化可以保证数据的准确性，条码设备使用既方便又快捷。”
谭志国还向记者简要介绍了维深公司的自动识别终端设备，该公司的产品主要按标识物的类别分成条码产品和射频产品。其中条码终端产品主要分为便携式条码产品和无线条码产品。便携式终端除了能识读解译条码外，还能储存所采集的信息。它的特点是可以脱离计算机进行条码扫描、识读。信息的采集和处理的方式是批处理形式，可编程。无线式条码产品是基于便携式数据采集器发展起来的，它与计算机进行实时信息传输和处理。
谭志国为记者举了一个实例说明自动识别技术的重要性。以某电子电器生产企业仓库管理为例，介绍应用数据采集器如何与用户的计算机系统相结合，解决产品出入库检验和领料管理等各个环节的流程。
入库管理
搬运工（或叉车司机）只需扫描准备入库的物料箱上的标签和准备存放此箱的货架的标签即可。入库可分间接和直接两种：间接入库指物料堆放在任意空位上后，通过条码扫描记录其地址；直接入库指将某一类货物存放在指定货架。通过入库管理，为每一个物料箱及其存放位置建立一个记录。
领料管理
提料指从库房中根据配料任务提取原料和半成品的操作。过程如下：工作人员首先在便携式条码数据终端上扫描输入配料任务条码号。数据采集器的屏幕上显示哪些原料和半成品被分配给这一任务，它们存放在何地。
提料员领取物料，并扫描其标识号进行验证。
系统记录被提出的物料，并建立一份跟踪档案。
销售出库管理
提货作业要与同一顾客的各项货物订单结合。先将订单分解为按货箱为单位，或者按批、货盘的满载能力为单位，还可按特殊情况或容器来确定装货作业。
操作工从其条码数据终端上选择了销售出库模式后，扫描提货箱上的条码，系统便确认货箱里是否含有提货单上的物品，其数量和品种是否正确等。在应发货数量与实际提货数量之间出现不一致时，系统均要求操作工输入一个源代码，对此差异作出解释，再由系统重置代码和报告。
从上面企业仓库管理中的应用管理我们可以看出应用的本质是利用手持终端技术，将各种纸张单据电子化。将数据文件下载到手持终端中，完全了取代了纸张作业，实现无纸化办公。
自动识别设备的技术标准和不足之处
自动识别设备发展至今，是否有一个统一的技术标准？唐光宇就有关RFID相关设备的技术标准问题谈了一些看法：“由于RFID行业目前仍没有一套全球承认的RFID标准，非标准化在一定意义上成为阻碍RFID行业更快发展的一个主要因素。因此，全球RFID厂商正努力推动RFID标准的制定，尽管这一协议要在全球范围内形成还需要走很长的路。国内方面的协议目前只有铁道部的TB3070/T2002铁路机车车辆自动识别设备技术条件。”
自动识别设备当然也存在着许多不足之处，唐光宇谈到国内RFID设备与国外同类产品的不足时认为 ：“在读出器方面，国内产品的可靠性、抗冲突性、识别距离几个方面存在较大的差距。由于国内企业没有掌握一些核心技术，因此在设备制造上受到国外企业的严重制约，这也同时增加了生产的成本。”
自动识别设备的发展趋势
谈到自动识别设备的发展趋势，北京南开戈德公司总经理、中国自动识别协会副理事长施智华认为：“物流概括地说就是物品的流通，它包含货物存放、管理、包装、配载、运送等一系列的流动过程，涉及采购、运输、物资管理、存量控制、仓储及分销等各个方面。物流也可被称为综合物流、实物配送、物资管理、分销管理或供应链管理等。自动识别技术尤其是条码技术，是物流实现快速、准确、低耗三大目标的关键技术保证。随着全国生产制造、物流配送、商品零售领域的企业规模化和集中化发展，大型的物流中心、零售店铺、制造中心蓬勃地涌现出来。物流作业进一步呈现出品种多、数量大、速度快的新特点。因此，条码技术与无线网络技术的结合，成为物流领域自动化和信息化的新亮点，并在仓储调度、无线盘点、生产装配、店铺运营等场合得到广泛应用，有效地缩短了作业周期，提高了物流效率。”
自动识别设备具有广阔的市场前景，它必将会广泛地应用于各行各业。自动识别设备的生产厂家也对这个行业的前景充满了希望，并向记者介绍了公司对于未来的打算。
唐光宇说：“未来，交大威克将继续立足RFID技术，围绕着RFID设备研制与RFID应用推广两个重点来开展工作。同时，两项工作在实施中相互促进，共同发展。未来，公司产品研发将主要把握四个方向：抗冲突性、微型化、网络化以及适应通用自动控制领域内的嵌入式产品。公司未来将以研发推动应用，以应用来带动研发。因此，在加大产品研发力度的同时，拓深、拓展RFID技术的应用也是公司的主要任务。公司应用推广的重点将在铁路、交通、物流等几个领域上，通过不断深入的业务调研，建立准确反映各种行业需求的业务模型，进一步挖掘自动识别技术的应用模式，提出各种实用的解决方案，为客户创造价值。”
刘伟华说 ：“自动识别技术在中国仍然处于发展阶段，各个领域的应用仍然很不完善。而在欧美日本等国家，自动识别技术已经渗入到与国民生活相关的各个领域，与这些国家相比，我们还有很大差距。但是中国的市场具有巨大的增长潜力，最近几年自动识别设备的应用也一直呈现高速增长的态势。作为我们公司，自动识别设备是我们的一个增长点，我们将立足于中国广大的市场，依托于浪潮与卡西欧的强大的技术支持，适应市场的需求，不断推出新的终端，成为国内一流的终端设备供应厂商。”
采访手记
供应链由内而外的建设过程随着国内大型制造企业的信息化不断深入，已经迫切成为企业实现精益物流的一大瓶颈。特别是我国大多数企业的物流基础设施和IT装备虽然初具规模，但内在质量及运作效率却亟待提高。
从采访中不难看出，目前国内尚没有真正意义上的供应链系统在实际运行，联想与海尔的分销体系或网上采购，只能说是刚刚开始起步。而国内众多的企业仅在应用条码方面，就与供应链管理的目标存在着极大的差距。对货品的管理如无法实现条码化或网络化，物流信息化或许根本就无从着手。
万丈高楼平地起，可以说条码技术是实现现代物流的关键技术，是支撑现代物流的基础。但仅条码的非标准化，就在一定意义上成为供应链协同的阻碍。
现代企业为了提高竞争力，进行供应链重组或类似的调整是很常见的事。用韦尔奇的话来说，“变革正以比企业反应更快的速度发生着，应该考虑变革，它使人们保持清醒和警醒，并随时准备行动。”
物流装备在企业中如果不具有对供应链流程的适应能力，势必会制约企业物流的竞争力。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。
为了达到生产的均衡化和物流同步化，加强部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成。这种关系注重的是服务的质量和可靠性，在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业供应链管理。
供应链的优化要靠信息技术的发展来支持，许多新的业务手段只有相应的信息技术得到发展后才成为可能。如对于流通领域的零库存模式的研究，在理论上早已取得了相当的成就，但是只有在计算机进入到企业的方方面面，同时信息技术的数据仓库和数据挖掘相应得到发展时，这种目标才能真正成为现实。
可以看出，供应链的优化如果没有物流的信息化，企业内外彼此分割的环节就无法连接起来，而物流信息化的关键就在于条码技术的应用，如果没有条码技术对货品进行科学的管理，供应链管理对物流提出的准确、快速、集成、低成本的要求就无法满足。
我们知道戴尔的市场反应很快，每3天就做一个计划，计划的时间决定了戴尔对市场反应的速度，也决定了快速的库存反应。而像国内IT制造的领头羊联想，在实施ERP和SCM后，存货周转也由1995年的72天下降到目前的22天，平均供货时间由15天缩短到5至4天。联想取得的成就，虽然足以令国内同行侧目，但联想与戴尔库存周期的差距，足以令联想在产品价格上承受戴尔全球化运做的压力。再看国内其他的制造企业，一般从预测到确定生产计划需要5周或更长的时间，这么长时间计划的结果，必然造成产品库存和原材料库存的积压风险。
随着企业运转速度越来越快，对从供应链角度进行有效的物流管理已成为信息时代的关键性课题，然而，在很多企业内部的物流系统中，诸如自动识别这样的技术都尚处于初始阶段，以现代物流为支撑的供应链管理应用实在令人担忧。为此，我们组织了本期特别报道，希望从供应链、现代物流、条码技术三个角度进行采写，对推动相关领域的IT应用起到抛砖引玉的效果。
应用案例：我们选择了联想、海尔、戴尔这三家具有代表性的企业，以其从供应链角度优化物流取得的成绩，展现供应链管理系统在现代企业中的具体应用。
业界圈点：我们从供应链管理最基层的自动识别技术着手，邀请了北京维深科技发展公司、北京南开戈德有限公司、山东浪潮电子设备公司、北京交大威克公司的相关负责人，围绕条码技术探讨物流信息化的现状。
专家点评：我们特邀翟学魂对电子商务环境中的现代物流谈了几点看法，希望对读者有所帮助。
SCM奠定联想物流信息化的基础
面对国内外IT制造商愈加激烈地市场竞争，联想从2001年开始全面推进实施以综合计划管理系统、制造体系管理系统、运输管理系统、供应商协同系统的SCM项目；并整合集成电子商务系统，从而使客户－厂商－供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，进一步提高联想的竞争力。
联想供应链变革
企业间的竞争日益加剧，产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多。为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，联想实施了PDM项目。目前这个项目的一期已经上线，主要实现了文档流转管理、部件管理等基本功能，随着项目的进一步实施，联想对于未来客户对产品的需求将会有更快速准确的反应和提供相应的服务。
联想的第三代电子商务包含了以ERP为基础的销售管理和以SCM为基础的供应链管理系统，以及由联想自主开发的PRC系统（下游渠道关系协同系统）。通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统，共计在147家渠道推广应用，其销量之和已占联想渠道总销量的80%，同时还建立了直接面向指名大客户的CTO模式，从而构架起联想独立创新的“精准分销”的双链模式。
SCM计划系统的实质是建立了一个科学的模型，能够不但预测短期（1-4个月）的市场需求，也能预测中长期（4-12个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多的因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除了利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。
而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入我们的订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到我们的销售预测模块中作为输入参考。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了联想完整的供应链信息管理系统。
没有这样的系统以前，一是没有渠道快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接的信息，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息要滞后很多天；二是就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要很多天，因此决策往往是滞后的。但有这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，这就是信息的“通透性”带来的优势。
精益制造满足个性化需求
目前联想在国内有三个工厂，分别位于北京、上海和惠阳。北京厂主要生产联想的全线产品，包括商用、家用PC、笔记本、服务器、外设、手持产品等，产能是200万/年；上海主要进行笔记本和PC的生产，产能是150万台/年；惠阳除了生产PC外，还生产主板，蓝色家电、线路板（PCB）等等。产能情况为PC机150万台/年，主板450万片/年，PCB的制造量为1200万平方英寸/年。
为满足客户日益提高的个性化需求，CELL生产方式的应用越来越广泛。CELL的含义就是单人操作，一个人完成整台机器的组装、调试工作。采用配餐式的备料生产，且每人一台工作用机，信息化程度非常高。2000年底，北京厂新厂3条各具备18个标准工位的CELL生产线正式建成投产，目前北京厂可以承接占订单总数50%的小批次订单，产量超过总产量的30%，极大程度地满足了多品种小订单的需求。
CELL生产方式的信息化程度非常高，每个工位可以实现网上接单、网上调用作业指导书、配置正确性的自动核对以及网络下载软件系统的操作。如采用传统的流水线生产，在整机装配环节需要很多工人来完成，而CELL生产方式可以做到从备料检查、整机装配到常温调试，每个人来完成一台。
从装配台的工作机上，工人可以接到任务单，通过定单号可以了解这是什么类型的机器，以及什么时间哪个批次，以及部件信息、编号、需求数量等。了解之后，工人可以直接从网上调用作业指导书，非常清晰地看到装配工位图，比如如何装挡板、贴条码等等，并配有图示说明。装配之后进行的正确性确认也是由系统完成的，系统对装配完成的机器进行部件扫描，只有确认所有的部件都按规定装配到位，系统才提示成功，此时可以确信此台机器装配正确。硬件装配完成，将进行软件的安装。由于客户要求在机器中预装的系统软件越来越多，按照传统的方式，需要制作一个母盘，然后进行一对多的拷贝，人力物力投入很大，如果用户需要装网卡、传真卡等多个驱动，母盘就需要改动多次，而一个母盘最多只能改三次，就必须重新制作一个母盘，这对于制造成本而言也是一个很大的损失。现在工人可以直接从服务器上下载软件系统，速度非常快，能够达到100M/分。大大提高了装配的效率，并降低了制造成本。
同时，联想立体仓库的信息化程度也非常高，它可以实现和ERP的数据交互，从而可以实现在线自动核算、应收、应付帐款等财务信息的自动生成，货位准确率达到100%，并实现动态实时盘点。例如现有400个软驱，通过采购商务部采购到货，经过扫描之后入库，SCMS系统会自动分配一个地址，堆垛机开始运作，同时通过与ERP的交互，财务可以看到这批材料的状态由材料采购在途变成材料在库，并根据相应采购计划生成材料应付账款；如果根据生产计划安排，这批物料需要调到生产线上使用，在物料出库扫描的同时，通过ERP系统，财务可以看到物料的状态由材料在库变成在线产品的一部分，并根据批次成本进行在线产品的自动核算；成品下线时经过扫描，发送给渠道，财务产生应收款。这就是ERP和立体仓库之间无缝集成，实时交互数据的全过程。
联想的供应链整合
联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4000多家代理商结联成“大联想”销售同盟，如此庞大的营销网络，曾经是联想保持高市场份额、取得竞争优势的核心竞争力。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求做出快速反应，并及时满足，避免成为“恐龙企业”。
过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现“抢库存”的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足 ；二是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货；三是生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压；四是传真订单的填写不规范，录入容易出差错，经常导致发错货。这种产销存打乱仗的状态，怎么能对市场作出快速反应，怎么能够让客户满意！
因此，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产，变企业“推”为用户“拉”。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。而这种营销模式最核心的问题是怎样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。这就要求企业必须建立一个科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时做出调整。要实现这些功能，没有信息化的手段是不可想象。
代理渠道的满意对联想而言也是至关重要，经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础的，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上下单已经超过全部订单的99%。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1497件。
通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。联想已经初步实现了电子商务的运作模式，2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美金，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。
提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货、何时何地供货，只能通过电话进行追询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时的全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等等。
海尔物流实现三网协同
如果没有现代物流，就意味着无物可流，在互联网络和企业信息化飞速发展的今天，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到60000个销售订单的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。
为了建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔请来了SAP公司，为海尔实施了基于协同化电子商务现代物流管理系统。经过海尔与SAP近两年的共同努力，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且也极大地推动了海尔的电子商务发展，使得海尔成为中国最大的网上交易产品供应商和电子商务公司之一。
海尔构建现代化物流
2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心打造起现代化的物流系统，由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。
根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。
至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。
“一流三网”实现四大目标
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
通过mySAP.com的成功实施，海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购，消灭库存。第二、通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。第三、实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。第四、实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。
对海尔来讲，下一个目标是通过现代物流系统实施和应用，最终实现海尔向世界500强进军的目标。
戴尔供应链“变脸”
市场的迅猛成长，必须以全球运筹的角度优化供应链的运作。戴尔要让分布全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。
为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算、以及制造流程变更等信息。
戴尔供应链管理系统的最大特点，就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式，转变为每两个小时根据订单量“收集”所需材料的方式。也就是供货商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心，每两个小时接受订单，发出所需的零件，送到正确的生产线上。在供货商送出材料的同时，工厂也开始了生产的准备工作。
本文追溯戴尔的供应链变革，我们或许可以从中感悟到SCM对现代企业的贡献。
再造供应链
1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队，与别人一样，戴尔根据库存产品提前订购配件；然后，戴尔提出构建其新模式，把经营转变为定制程序，通过JIT系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略，戴尔制定了一个供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此，戴尔不得不做一些困难的战略性转换，使其重要的活动与新模式相协调。供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。
戴尔细心的客户选择是供应链成功的一个要素。这些公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标，更重要的，不能适应他们的供应链战略的客户。戴尔细心地与有关系的顾客联系，预测其需要的产品配置。戴尔通过开通极其有效的客户专用内部网站来实行在混合市场的差异化，每个网站高度地适应客户的特性。戴尔在客户的网站上为每个客户展示产品外观，同时。戴尔利用他与混合和个性客户的直接联系去获取及时的、实时的关于客户需求的最新调查，并去开发新一代的产品与服务。
新型渠道战略
有效的渠道战略也是供应链再造的要素。在渠道战略选择的过程中，戴尔创造一个强有力的新渠道，它能削减竞争对手对重要客户接近机会和对市场的进入机会。在很多行业，战争会在制造者、分销者之间爆发，也会为了争抢客户通过公司间的供应链关系在同水平的竞争者之间爆发。大多基于供应链的战略获得了明显的好处。通过直接客户关系去控制价格是渠道战略的另一个要素。为顾客内部运作开通的网站提供了新的渠道机会和新式的顾客服务。但是，这个新渠道必须支持在公司客户和公司模式之间的配合。
戴尔面向客户的渠道战略在行业中是一个突破，在技术性产品生命周期的早期，分销者支持新渠道是重要的。一个直接渠道战略的变革给了他有力商务模式以下关键要素：1）、实时客户和市场的反馈，2）、卖“你有的产品”的能力，3）、产品生命周期过渡，4）、消除陈旧的、过多的零售商库存，5）、基于实时的价格控制。
不仅仅是为了获得更大经营效率，每个行业的“链主”需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于每个公司的核心业务流程，且大多聚焦于供应链管理。新型供应链上游联合他们的供应商去组建更有效的伙伴关系。他们的主要供应商认识到了有大的市场份额的获得。有远见的供应商也帮助供应链管理者加速他们的供应链再造。公司和供应商一起缩短他们的产品生产周期，向整个渠道推广戴尔模式，这些运作能力一起构成戴尔直销模式的基石。
现代物流存在的三个问题
文/翟学魂
九十年代末，电子商务的泡沫第一次引发了人们对物流的关注。大家发现 ：传统仓库比比皆是，但没有装卸平台，没有雨棚，没有合理通道，没有托盘和叉车，毫无规划；各种物流单据通过手工录入和电话传真的方式进行传递，重复作业和错误理解不仅阻碍了信息流的顺畅，同时也大大增加了物流成本；各种运输车辆大量闲置，所有的运输公司都在进行惨烈的价格战，但大批制造分销企业的物流部门却为找不到一个合适的物流服务供应商而头痛。
缺少现代化的物流基础设施，缺少使能的信息技术，缺少专业化的物流管理及人才，中国的现代化物流几乎处于一个空白的阶段。中国的物流费用高达整个国民生产总值的25 %，而美国和澳大利亚花了大约30年的时间将总体费用从25% 降到10%，中国需要多少年的时间才能实现这一目标？目前中国物流业发展的困难在哪里？改善这种现状的驱动力是什么？
我们认为物流行业目前存在的最大问题是：
企业物流外包受到限制
物流是“第三利润源泉”的炒作和研讨会专家们的舆论有时误导了企业业主，很多企业以为物流隐含了很多可改善的空间，这本身没有错，但是企业业主们认为要压缩单一的运输或仓储成本时，如：有的企业提出明年运输成本硬性降低20%，仓储降低10%，这种物流策略显然给第三方物流公司和企业物流部门都带来了非常大的压力。成本降低的同时，往往是服务质量的下降，如 ：运输中在途跟踪的减少，拼车的增加，回程车的大量应用，从而引发了货物整车丢失，或是货物因拼车而被其他产品污染等各类事故的发生，最终结果是导致了成本的变相增加，而不是减少。
在决定物流业务是否外包之前，确认企业的核心竞争力是什么极为关键，是产品的研发能力？还是销售渠道的建设？亦或是售后服务？在确定物流不是企业的核心竞争力后，才能决定是否外包物流业务。但是在外包策略确定之后，哪些业务外包给专业第三方物流公司，哪些是要保留给自己的物流部门，这些都要考虑清楚，而归根结底要看物流策略是否符合企业的发展战略。
与此同时，企业在外包物流业务之前，很重要的一点是一定要先明确本企业的物流总成本，只有进行了详细的物流总成本审计后，在外包物流业务时才能够知道究竟物流业务外包是否给自己带来利益，能够体现在财务报表上的收益究竟有多少？
一般的企业对自己的物流成本都不是很清晰，通常会认为仓储费用和运输费用就是物流的成本，而忽略计算人力资源成本、通讯成本、库存风险成本、库存服务成本、库存跌价损失、库存的资金占用成本、缺货损失等等，而以上这些费用支出，尤其是存货持有成本对于企业的财务绩效起着举足轻重的作用。企业的物流管理目标应是将物流总成本最小化，而绝不是只对部分物流成本项进行优化。
所以企业在管理物流时，首先要配合企业的发展战略来制定企业的物流发展战略。外包的目的究竟是降低成本还是改善运作质量，或是提升客户服务水平，然后是分析企业自身的物流成本并与物流外包成本进行比较，这是物流外包的前提条件。同时利用物流作为杠杆来改善企业财务业绩才是企业决策者的真正法宝。
物流园区建设前缺少必要的商业计划
在近几年来的物流热潮中，物流中心的建设可谓如火如荼，不仅许多经济发达城市规划建设了大型物流基地，许多中小城市也相继投资或计划投资兴建物流园区。在这些由政府或民间投资的物流项目中，真正做到科学规划的却不在多数。
物流园区属于工业地产投资范畴，在西方发达国家它的投资收益率大概在6-8%左右，是基础设施型长线投资项目。投资方所获得的收益通常来自租金回报和土地增值回报。物流园区在做规划时要考虑区域经济水平、目标客户行业、零售业的区域配送以及整个园区的功能定位。不同的物流园区，投资策略不同，有的是一次性投资建设，也有的是滚动投资。
投资建设一个物流园区并获取良性收益的前提是通过市场分析确定市场定位的物流枢纽商业计划。拟定商业计划的过程通常要经过宏观分析、区域分析、产业分析、市场定位、发现目标客户和功能性设计几个阶段。
建立现代化物流园区，必须以市场环境为基础，以战略发展目标为指导，从物流园区的选址、类型、规模的确定，到物流园区功能、设施的设计，到物流园区的经营管理模式的选择，都必须与市场环境和战略发展目标紧密相连。同时物流园区所在区域内的交通、通讯、物流资源等基础设施能否支持物流园区的正常运行是分析园区发展潜力与可拓展性的前提条件。
在商业计划的过程中，有很多人忽视了对不同产业类型发展潜力及趋势的分析，这就为日后的招商工作和业务拓展带来阻碍。不同的产业对于物流园区的类型、设计和运作要求都不同，错误的产业定位将无法吸引到目标客户。而物流园区的功能分区和所需设备等功能性设计是要根据目标客户吞吐量、库存量、订单特性、单位库存特征等详细数据，加以分析、归纳，结合未来物流量增长预测来完成的。
物流信息系统供应商不了解客户的应用需求
物流业是一个对信息技术依赖性相对较强的行业，这已经不是个秘密，因而在物流公司如雨后春笋般成立起来的同时，物流信息服务商也随之大量涌现。一大批IT公司或自行开发或代理国外成熟产品，为国内的客户企业提供多种多样的仓库管理和运输管理系统、订单管理系统、卫星定位系统、还有条码管理系统等等。但这些系统只能解决物流交易层面上的信息处理问题，即使是炙手可热的ERP系统，其价值也只体现在可以生成主生产计划和围绕主生产计划的采购需求，并通过以订单对其财务集中管理。
快步易捷曾经花了三个月的时间，对国内已经成功实施了包括SAP、Oracle和Baan等知名ERP系统的制造和分销企业做了关于物流信息系统的调研，我们发现：如下一些问题还没有得到系统的支持，同时，由于ERP的设计理念的限制，也难以在ERP本身的范畴内得到良好的解决（初步结果见后表一）。
通过调研，我们还发现几乎所有应用ERP的企业都尚未建立基本的供应链计划调度系统。无论是消费类电子还是日用消费品，严格地按订单生产是不可能的。即便是Dell的直销模式也需要8天的库存。因为消费者，乃至零售店都不可能容忍等待一个包括完整生产和物流过程的交货周期。因而，以预测为基础，考虑各种约束条件的计划和调度必不可少 ：包括库存计划、进货计划、运输计划等等。然而，目前这些计划在国内企业中基本上是处于一个原始的、完全人工的状态，反映在ERP中的仅仅是计划调度的结果。
大多数物流信息服务商单一地站在IT的角度来考虑物流问题，他们看到的只能是一些表面现象，而如果要真正解决诸如 ：设立几级仓库？多少个？放在哪些城市？采用交叉理货还是囤货？采取每日补货还是整车补货？选择公路运输还是铁路？制定什么样的策略来控制库存？等等。长期困挠企业的难题却一定需要深入到物流的实际运作中去。仅仅通过一些运作系统提高交易效率，它起到的只是降低物流运作成本的作用。真正的物流解决方案绝不是用IT去支撑物流，而是要利用IT系统去创造新的物流模式。
推动中国物流现代化，建立高效供应链体系不仅仅是一个简单的口号，而需要从供应链变革的思路到形成清晰的供应链战略，从战略到系统而可行的实施方案，从方案到组织结构、IT系统及运作模式等等各方面的具体落实，到一步步创造体现在企业财务报表中量化的真实收益和竞争优势。
我们不难预见：伴随着品牌集中、资本重组、零售崛起、加入WTO，中国的各个行业正在经历改革开放后最令人兴奋的巨大变革。新的业态模式和产业领袖将在未来5～10年的变革中诞生。
与过去不同的是，供应链创新第一次成为产业变革中最动听的主旋律。
未来三年中，在消费类电子领域，最成功的制造商和零售商将在消费者个性化要求不断提高、价格不断下降、竞争对手难以支撑巨大亏损的市场中获得持续的利润和增长。因为他们共同构成的高效供应链将使产品从下线到消费者的旅行过程从60天以上缩短到15天以内，从停留6 ～ 8次减少到3 ～ 4次，供应链总成本下降三分之二以上。
未来五年中，我们买一辆中档的国产轿车将只需要用不到现价一半的价格，并且在中国任何一个角落都可以获得一流的服务。因为最优秀的汽车制造商将与他们最优秀的零部件合作伙伴、最优秀的售后维修网络一起，从今天各自为政的纯粹买卖关系开始，建立一体化的供应链协作体系，从而将高成本的整车厂、假冒伪劣备件商、不可靠的汽修厂挤出市场。
未来五年中，我们会看到最有创造力的十几家物流企业在中国得以飞速发展，尽管今天他们的营业收入可能只有数千万美元，对整体市场微不足道，然而他们将逐渐整合现在上百万间运输公司，他们所提供的专业外包服务将成为各个产业供应链必需的运作平台，最终他们将占有中国总体物流市场的半壁江山。
我们还会看到区域性的物流枢纽逐渐替代混乱、低效的货站和停车场，供应链创新正在驱动着一个个产业群的变革，在一切变革的背后，对内降低成本，对外开拓利润空间是不变的目的，而供应链协作则是让理想成为现实的利器。
（本文作者系快步易捷公司首席执行官）
快步易捷ERP调研分析：
为了明确ERP在物流方面的作用，快步易捷对11家制造及分销企业进行了调研，有9家具有如下特点：
1、公司在所在行业营业规模均在国内前五名；
2、均采用了全球最著名的ERP系统软件；
3、公司管理层均认为ERP的实施是成功的；
从下面的调研结果可以看出，只有2家企业满意ERP的仓储和运输功能，并打算接着应用，其余的企业要么已经建立了专用的WMS系统，要么准备采用。
另外，只有1家企业运用了ERP的计划模块，2家准备运用，其余几家要么准备采用，要么已经采用。
同时，在调研中，这些已经成功实施ERP的企业，尚未有一家企业认为自己建立了供应链管理系统，无论是以仓储和运输为主的供应链执行，还是以库存计划为主的供应链调度均基本未开始应用。
自动识别技术助力物流信息化
本刊记者 文韦
自动识别技术在二十世纪七十年代初步形成规模，它能够帮助人们快速地进行海量数据的自动采集和输入，解决了计算机应用中由于数据输入速度慢、出错率高等造成的“瓶颈”问题。目前，自动识别终端设备被广泛地应用在商业、工业、交通运输业、邮电通讯业、物资管理、仓储等行业。我国自动识别技术起步较晚，但近几年发展很快，尤其是在供应链与物流管理中得到应用。为了进一步了解自动识别设备在供应链与物流管理中的应用现状，记者采访了从事自动识别设备生产厂家的负责人。
自动识别设备在物流信息化中的应用
在工业上应用自动识别技术，可以使生产与管理的过程更加自动化和智能化，减少许多人工信息采集和数据输入所带来的错误，进一步提高工作效率。如：产品产量统计、生产进度跟踪、工人工作量统计、产品质量跟踪、仓库管理、数据采集和产品防伪等。
北京南开戈德公司市场部经理杨磊向记者介绍本公司的产品：“自动识别设备大量应用在仓储物流、生产制造等工业领域。该公司将大规模使用的条码识别设备分为两类：手持式激光条码扫描器和便携式数据终端。前者用于实现固定式作业，后者则用于移动作业和无线作业。”
北京交大威克公司总经理唐光宇认为 ：“自动识别设备在物流行业应用中处于极其重要的地位，是物流现代化与信息化进程中不可缺少的一部分，自动识别技术的发展在很大程度上影响着物流现代化的发展，同时也正是自动识别技术促进了现代物流的发展。”
唐光宇介绍：“交大威克关注的技术领域主要集中在自动识别技术中的RFID（射频识别）技术。他们的产品是从铁路应用中发展起来的，主要提供工作在UHF与2.45GHZ频率下的射频产品，而这也正是国外在交通、物流应用上的主推频率与发展方向。”
山东浪潮电子设备公司市场部部长刘伟华认为：“自动识别设备输入速度快、准确率高、可靠性强，它的出现是现代物流技术发展的必然要求，彻底解决了长期以来困扰传统计算机网络技术的输入问题，如：手工输入速度慢、容易出错、工作强度大等，大大提高了工作效率，节约劳动成本。自动识别设备现在已经广泛地应用于物流业的各个环节。21世纪将是物流信息化高速发展的世纪，自动识别设备将在物流的信息化过程中起到越来越大的作用。”
刘伟华介绍 ：“山东浪潮设备有限公司的产品主要分为三部分：数据采集终端、移动打印终端和移动网络终端。其中数据采集终端集激光扫描、数据处理、数据通讯等功能于一身。移动打印终端是自动识别终端与打印终端的结合体。”
刘伟华还列举了一组数据，说明自动识别设备对促进物流行业信息化所起到的巨大作用。根据山东浪潮电子设备公司统计，在物流行业采用自动识别设备，各项投资回报率见表一：
北京维深公司物流制造部经理谭志国认为 ：“自动识别应用方案通过对物流全过程的信息采集，满足企业在生产制造、仓储运输、市场销售、售后服务、质量控制等方面的管理需求。”
谭志国向记者阐述了自己的观点：“随着市场竞争的加剧，物流管理不单纯要考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息传递等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。”
在物流供应链管理方面，谭志国认为 ：“从产品的生产到成品下线、销售、运输、仓储、零售等各个环节，都可以应用条码技术，进行方便、快捷的管理。条码技术像一条纽带，把产品生命期中各阶段发生的信息联接在一起，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。条码化可以保证数据的准确性，条码设备使用既方便又快捷。”
谭志国还向记者简要介绍了维深公司的自动识别终端设备，该公司的产品主要按标识物的类别分成条码产品和射频产品。其中条码终端产品主要分为便携式条码产品和无线条码产品。便携式终端除了能识读解译条码外，还能储存所采集的信息。它的特点是可以脱离计算机进行条码扫描、识读。信息的采集和处理的方式是批处理形式，可编程。无线式条码产品是基于便携式数据采集器发展起来的，它与计算机进行实时信息传输和处理。
谭志国为记者举了一个实例说明自动识别技术的重要性。以某电子电器生产企业仓库管理为例，介绍应用数据采集器如何与用户的计算机系统相结合，解决产品出入库检验和领料管理等各个环节的流程。
入库管理
搬运工（或叉车司机）只需扫描准备入库的物料箱上的标签和准备存放此箱的货架的标签即可。入库可分间接和直接两种：间接入库指物料堆放在任意空位上后，通过条码扫描记录其地址；直接入库指将某一类货物存放在指定货架。通过入库管理，为每一个物料箱及其存放位置建立一个记录。
领料管理
提料指从库房中根据配料任务提取原料和半成品的操作。过程如下：工作人员首先在便携式条码数据终端上扫描输入配料任务条码号。数据采集器的屏幕上显示哪些原料和半成品被分配给这一任务，它们存放在何地。
提料员领取物料，并扫描其标识号进行验证。
系统记录被提出的物料，并建立一份跟踪档案。
销售出库管理
提货作业要与同一顾客的各项货物订单结合。先将订单分解为按货箱为单位，或者按批、货盘的满载能力为单位，还可按特殊情况或容器来确定装货作业。
操作工从其条码数据终端上选择了销售出库模式后，扫描提货箱上的条码，系统便确认货箱里是否含有提货单上的物品，其数量和品种是否正确等。在应发货数量与实际提货数量之间出现不一致时，系统均要求操作工输入一个源代码，对此差异作出解释，再由系统重置代码和报告。
从上面企业仓库管理中的应用管理我们可以看出应用的本质是利用手持终端技术，将各种纸张单据电子化。将数据文件下载到手持终端中，完全了取代了纸张作业，实现无纸化办公。
自动识别设备的技术标准和不足之处
自动识别设备发展至今，是否有一个统一的技术标准？唐光宇就有关RFID相关设备的技术标准问题谈了一些看法：“由于RFID行业目前仍没有一套全球承认的RFID标准，非标准化在一定意义上成为阻碍RFID行业更快发展的一个主要因素。因此，全球RFID厂商正努力推动RFID标准的制定，尽管这一协议要在全球范围内形成还需要走很长的路。国内方面的协议目前只有铁道部的TB3070/T2002铁路机车车辆自动识别设备技术条件。”
自动识别设备当然也存在着许多不足之处，唐光宇谈到国内RFID设备与国外同类产品的不足时认为 ：“在读出器方面，国内产品的可靠性、抗冲突性、识别距离几个方面存在较大的差距。由于国内企业没有掌握一些核心技术，因此在设备制造上受到国外企业的严重制约，这也同时增加了生产的成本。”
自动识别设备的发展趋势
谈到自动识别设备的发展趋势，北京南开戈德公司总经理、中国自动识别协会副理事长施智华认为：“物流概括地说就是物品的流通，它包含货物存放、管理、包装、配载、运送等一系列的流动过程，涉及采购、运输、物资管理、存量控制、仓储及分销等各个方面。物流也可被称为综合物流、实物配送、物资管理、分销管理或供应链管理等。自动识别技术尤其是条码技术，是物流实现快速、准确、低耗三大目标的关键技术保证。随着全国生产制造、物流配送、商品零售领域的企业规模化和集中化发展，大型的物流中心、零售店铺、制造中心蓬勃地涌现出来。物流作业进一步呈现出品种多、数量大、速度快的新特点。因此，条码技术与无线网络技术的结合，成为物流领域自动化和信息化的新亮点，并在仓储调度、无线盘点、生产装配、店铺运营等场合得到广泛应用，有效地缩短了作业周期，提高了物流效率。”
自动识别设备具有广阔的市场前景，它必将会广泛地应用于各行各业。自动识别设备的生产厂家也对这个行业的前景充满了希望，并向记者介绍了公司对于未来的打算。
唐光宇说：“未来，交大威克将继续立足RFID技术，围绕着RFID设备研制与RFID应用推广两个重点来开展工作。同时，两项工作在实施中相互促进，共同发展。未来，公司产品研发将主要把握四个方向：抗冲突性、微型化、网络化以及适应通用自动控制领域内的嵌入式产品。公司未来将以研发推动应用，以应用来带动研发。因此，在加大产品研发力度的同时，拓深、拓展RFID技术的应用也是公司的主要任务。公司应用推广的重点将在铁路、交通、物流等几个领域上，通过不断深入的业务调研，建立准确反映各种行业需求的业务模型，进一步挖掘自动识别技术的应用模式，提出各种实用的解决方案，为客户创造价值。”
刘伟华说 ：“自动识别技术在中国仍然处于发展阶段，各个领域的应用仍然很不完善。而在欧美日本等国家，自动识别技术已经渗入到与国民生活相关的各个领域，与这些国家相比，我们还有很大差距。但是中国的市场具有巨大的增长潜力，最近几年自动识别设备的应用也一直呈现高速增长的态势。作为我们公司，自动识别设备是我们的一个增长点，我们将立足于中国广大的市场，依托于浪潮与卡西欧的强大的技术支持，适应市场的需求，不断推出新的终端，成为国内一流的终端设备供应厂商。”
采访手记
供应链由内而外的建设过程随着国内大型制造企业的信息化不断深入，已经迫切成为企业实现精益物流的一大瓶颈。特别是我国大多数企业的物流基础设施和IT装备虽然初具规模，但内在质量及运作效率却亟待提高。
从采访中不难看出，目前国内尚没有真正意义上的供应链系统在实际运行，联想与海尔的分销体系或网上采购，只能说是刚刚开始起步。而国内众多的企业仅在应用条码方面，就与供应链管理的目标存在着极大的差距。对货品的管理如无法实现条码化或网络化，物流信息化或许根本就无从着手。
万丈高楼平地起，可以说条码技术是实现现代物流的关键技术，是支撑现代物流的基础。但仅条码的非标准化，就在一定意义上成为供应链协同的阻碍。
现代企业为了提高竞争力，进行供应链重组或类似的调整是很常见的事。用韦尔奇的话来说，“变革正以比企业反应更快的速度发生着，应该考虑变革，它使人们保持清醒和警醒，并随时准备行动。”
物流装备在企业中如果不具有对供应链流程的适应能力，势必会制约企业物流的竞争力。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。
为了达到生产的均衡化和物流同步化，加强部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成。这种关系注重的是服务的质量和可靠性，在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业供应链管理。
供应链的优化要靠信息技术的发展来支持，许多新的业务手段只有相应的信息技术得到发展后才成为可能。如对于流通领域的零库存模式的研究，在理论上早已取得了相当的成就，但是只有在计算机进入到企业的方方面面，同时信息技术的数据仓库和数据挖掘相应得到发展时，这种目标才能真正成为现实。
可以看出，供应链的优化如果没有物流的信息化，企业内外彼此分割的环节就无法连接起来，而物流信息化的关键就在于条码技术的应用，如果没有条码技术对货品进行科学的管理，供应链管理对物流提出的准确、快速、集成、低成本的要求就无法满足。