读者来信：
　　老黄靠街头卖贷起家，1998年投资1200万元在哈尔滨注册w公司并建立生产线，产销自有品牌的秋冬季男性服装，主要包括休闲服装和西装，后者占7成比重。w品牌西装所用面料全部来自意大利，意大利设计师参与款式设计，因此产品定价在1500元～20000元之间。目前，该公司已拥有员工400余人，净资产3亿多元。
　　为了有效控制终端，维护品牌形象，w公司没有走批发路线，而是集中发展自营店。几年来在东北三省的所有一线城市、部分二线城市和少数三线城市开设了自营店3O余家，其中1千平米左右的标准专卖店、高档商场的大型专柜(店中店)约各占一半，建立了良好的销售网络。公司对派出的每个店长都精挑细选，所有店面人员也都由集团统一招聘、集中培训。由于产品质量过硬，自营店的销售业绩普遍很好，60％左右的客户都是当地的商务人士和政府官员，品牌根基颇为扎实。但由于公司老总老黄一直认为只要产品过硬，销售就不会有问题，且有东北市场上的成功印证，因此公司只有销售部，没有市场部，在品牌操作上格外低调，很少打广告。
　　但这并不影响w公司在开店地区的品牌号召力——它明显超过了“雅戈尔”等全国性品牌。
　　为了把东北市场做深做透，w公司曾经于2001年前后在哈尔滨等东北一线城市发展过5家特许加盟店。但是，由于特许协议本身就没有规定出一套严密的执行系统，后来出现经销商胡乱定价等问题，局面失控，严重危及品牌，最后双方不欢而散。公司内部人员认为，这是由于管理层“劳模从政”现象严重、专业人才极度匮乏所致。
　　w公司也尝试过走出东北，扩大市场的盘子，进军全国。比如曾经在北京的高档商场设立自营店，但是，由于品牌影响力有限、经营不善等原因，最后也铩羽而归。
　　面对全国市场，进不敢进，退又不甘心。作为高档服装企业，要进全国市场，在营销方面需要做哪些战略布局?这个问题老黄用了半年时间也没有想通。
　　比如，在经营模式的选择上：公司难道惟有利用自营店渠道开拓全国市场?如果是这样，不但耗资巨大，而且外地市场不像东北，到人家的地盘上开店，环境生疏，市场进入速度也会明显减慢，效益更是很难保证。而如果发展特许，则就更没有把握了。
　　读者：王大林