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Avoiding Mathew Effect
经济学里有一个概念，叫合成谬误，最早由美国著名经济学家萨缪尔森提出来。他说：“由于某一原因对个体来说是正确的，便据此认为对整体来说也是对的，这就是合成推理的谬误。”合成谬误这一观点在经济学界流传甚广，人们据此认为，微观上而言是对的，在宏观上并不总是对的。
在当下中国，这一谬误广泛存在，在社会财富分配领域更是如此。
好莱坞电影《美丽心灵》中有这样一个桥段，纳什与几个同学在酒吧喝酒时，进来几个女孩，其中一位金发美女堪称倾国倾城。几个男人激动不已。宾达操心这位美女会不会要一场盛大婚礼；理查在考虑他们哥几个是该像骑士一样用剑决斗，还是该在黄昏时用枪一决胜负；马丁则悠然地提醒：“难道你们忘了亚当·斯密的教诲？”几个人心领神会，异口同声地背诵起来：“在竞争中，个人野心往往会促进公共利益。”他们认为，最优胜者可跟金发美女约会，失败者则只能跟其他几位女孩子约会。
纳什却笑道：“亚当·斯密应该修订他的理论。”在他看来，如果所有人都追求这个金发女孩，那该女孩就会奇货可居，结果可能是谁也得不到她。这时再去找长相一般的女孩，她们肯定不答应。谁也不想被人当成备用品。美女找不到，连长相一般的女子也找不到，最后什么也没捞着。这时，整个状态便进入纳什均衡状态，这种均衡就意味着两败俱伤。
对这种状态，纳什以后的研究证明，于每个参与者而言，只要其他人不改变策略，那他就无法改善自己的状况。基于此，纳什当时就认为，要想每个人都得到一位姑娘——虽不是自己想要的（利益最大化），只是有胜于无——那最佳办法是谁都不去理那个最美女孩，而去找那些长相一般的姑娘，这样一来，大家就都有了女伴，也就实现了真正意义上的多赢。
回到社会财富分配话题上来，于一个阶层、一个地区、一个单位、一个人这些微观来说，争取自身利益最大化的诉求合情合理。但正如合成谬误指出的，于宏观而言，情况恰恰相反。社会财富分配是零和游戏，当某阶层、某地区、某单位、某人将自己利益最大化时，就意味着与之对应的另一阶层、另一地区、另一单位、另一人的利益最小化了。社会对立与矛盾随之出现。这时，如果原有的社会财富分配政策没有得到调适，那只会导致社会财富格局中的马太效应进一步加剧。最后，社会对立与矛盾随之彻底恶化，社会也就此撕裂。也就是说，最符合个体理性的选择，最后导致的往往是集体非理性。这也意味着，社会就此步入纳什均衡状态。
相关信息的天然不对等，决定了在社会财富分配的博弈上，当事双方地位悬殊。如果既得利益者不肯改变现状，那么次既得利益者更无法改善自己的状况。这种状态如果得不到恰当解决，且任其恶化，那最后只能是社会撕裂。就是说，继续维持和强化纳什均衡状态，只能两败俱伤。
那该如何规避多输呢？纳什的“泡妞大法”值得借鉴，即各阶层、各地区、各单位都不应试图将自身利益最大化，应像纳什们那样，不去理会那个最美女子，而是将自己的利益诉求降到次优选项上。唯有如此，才能如纳什的同学们那样，人人抱得美人归。也只有这样，各阶层、各地区、各单位才能实现多赢。虽然于微观个体而言，这是非理性选项，在宏观上却是对的。前者意味着自身利益受损，后者促进了公共利益最大化。W
把问题扔回去
Throw Back the Problem
企业管理中经常会碰到这种场景：经理走进大厅，看见下属A迎面而来。A打招呼：“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。您看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题。我考虑一下，再通知你。”
通过这样的一问一答，员工把“猴子”抛给经理，经理莫名其妙地把员工的“猴子”背在了自己身上。这是怎么发生的，经理都没搞明白。
接下来还有，为避免经理忘了这件事，下属会时不时的将头探进经理办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”这时，员工就开始监督经理了。
要想摆脱员工抛来的“猴子”，先要明白“猴子”是什么，你才能有效地管理。所谓猴子，最精确的定义是“双方交谈的下一步。”就是说，经理和员工谈完话，双方都同意下一步工作是什么，由谁做。这就是猴子。
回到前面，经理和员工A谈完，经理说“我考虑一下，再通知你”。这就是“双方交谈的下一步”，就是下属的猴子。经理和员工谈完，双方明确下一步由“经理考虑一下再通知员工”。猴子就这样跑到了经理身上。
明确了猴子的定义，经理在管理下属及下属的猴子时，就应该做到有备而战。你比如说，当下属想请经理帮忙出主意的时候，经理不必急于答应，可以先問下属几个问题，比如这个事情的目标是什么、现状如何、为了达成目标做了哪些可行性方案、准备什么时间开始这些方案，等等。
如果下属没有回答出上述问题，那经理可以请他回去，考虑清楚后再来探讨。如果员工在经理的启发下，回答出了上述问题，那么员工就具备了行动的意识和责任感。这时候，经理只要鼓励员工放手大胆地去做就可以了。适当时候，还可以给员工的表现一个反馈，鼓励一下员工。
所以，经理和员工交谈时，经理一定要注意“双方交谈的下一步”，应把“交给我，我考虑考虑”这些话，变成“你是怎么考虑的？”“你打算怎么做？”“你有什么困难？”等话语，来启发员工思考。有时，员工在沟通前没有想清楚，在经理启发下会很快理清思路，找到答案。也有时，员工有了成熟思路，但为了不承担责任，自己不去决策，找到经理，让经理决策，这时经理还是要通过提问，让员工说出答案，把决策权还给员工。
“双方交谈的下一步”这个环节很细小，容易被经理忽略，所以，请经理在沟通中注意找到“下一步”并管好它，让猴子回到下属的肩上！W
本栏责编/侯永东
hyd@lnddgr.cn
经济学里有一个概念，叫合成谬误，最早由美国著名经济学家萨缪尔森提出来。他说：“由于某一原因对个体来说是正确的，便据此认为对整体来说也是对的，这就是合成推理的谬误。”合成谬误这一观点在经济学界流传甚广，人们据此认为，微观上而言是对的，在宏观上并不总是对的。
在当下中国，这一谬误广泛存在，在社会财富分配领域更是如此。
好莱坞电影《美丽心灵》中有这样一个桥段，纳什与几个同学在酒吧喝酒时，进来几个女孩，其中一位金发美女堪称倾国倾城。几个男人激动不已。宾达操心这位美女会不会要一场盛大婚礼；理查在考虑他们哥几个是该像骑士一样用剑决斗，还是该在黄昏时用枪一决胜负；马丁则悠然地提醒：“难道你们忘了亚当·斯密的教诲？”几个人心领神会，异口同声地背诵起来：“在竞争中，个人野心往往会促进公共利益。”他们认为，最优胜者可跟金发美女约会，失败者则只能跟其他几位女孩子约会。
纳什却笑道：“亚当·斯密应该修订他的理论。”在他看来，如果所有人都追求这个金发女孩，那该女孩就会奇货可居，结果可能是谁也得不到她。这时再去找长相一般的女孩，她们肯定不答应。谁也不想被人当成备用品。美女找不到，连长相一般的女子也找不到，最后什么也没捞着。这时，整个状态便进入纳什均衡状态，这种均衡就意味着两败俱伤。
对这种状态，纳什以后的研究证明，于每个参与者而言，只要其他人不改变策略，那他就无法改善自己的状况。基于此，纳什当时就认为，要想每个人都得到一位姑娘——虽不是自己想要的（利益最大化），只是有胜于无——那最佳办法是谁都不去理那个最美女孩，而去找那些长相一般的姑娘，这样一来，大家就都有了女伴，也就实现了真正意义上的多赢。
回到社会财富分配话题上来，于一个阶层、一个地区、一个单位、一个人这些微观来说，争取自身利益最大化的诉求合情合理。但正如合成谬误指出的，于宏观而言，情况恰恰相反。社会财富分配是零和游戏，当某阶层、某地区、某单位、某人将自己利益最大化时，就意味着与之对应的另一阶层、另一地区、另一单位、另一人的利益最小化了。社会对立与矛盾随之出现。这时，如果原有的社会财富分配政策没有得到调适，那只会导致社会财富格局中的马太效应进一步加剧。最后，社会对立与矛盾随之彻底恶化，社会也就此撕裂。也就是说，最符合个体理性的选择，最后导致的往往是集体非理性。这也意味着，社会就此步入纳什均衡状态。
相关信息的天然不对等，决定了在社会财富分配的博弈上，当事双方地位悬殊。如果既得利益者不肯改变现状，那么次既得利益者更无法改善自己的状况。这种状态如果得不到恰当解决，且任其恶化，那最后只能是社会撕裂。就是说，继续维持和强化纳什均衡状态，只能两败俱伤。
那该如何规避多输呢？纳什的“泡妞大法”值得借鉴，即各阶层、各地区、各单位都不应试图将自身利益最大化，应像纳什们那样，不去理会那个最美女子，而是将自己的利益诉求降到次优选项上。唯有如此，才能如纳什的同学们那样，人人抱得美人归。也只有这样，各阶层、各地区、各单位才能实现多赢。虽然于微观个体而言，这是非理性选项，在宏观上却是对的。前者意味着自身利益受损，后者促进了公共利益最大化。W
把问题扔回去
Throw Back the Problem
企业管理中经常会碰到这种场景：经理走进大厅，看见下属A迎面而来。A打招呼：“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。您看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题。我考虑一下，再通知你。”
通过这样的一问一答，员工把“猴子”抛给经理，经理莫名其妙地把员工的“猴子”背在了自己身上。这是怎么发生的，经理都没搞明白。
接下来还有，为避免经理忘了这件事，下属会时不时的将头探进经理办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”这时，员工就开始监督经理了。
要想摆脱员工抛来的“猴子”，先要明白“猴子”是什么，你才能有效地管理。所谓猴子，最精确的定义是“双方交谈的下一步。”就是说，经理和员工谈完话，双方都同意下一步工作是什么，由谁做。这就是猴子。
回到前面，经理和员工A谈完，经理说“我考虑一下，再通知你”。这就是“双方交谈的下一步”，就是下属的猴子。经理和员工谈完，双方明确下一步由“经理考虑一下再通知员工”。猴子就这样跑到了经理身上。
明确了猴子的定义，经理在管理下属及下属的猴子时，就应该做到有备而战。你比如说，当下属想请经理帮忙出主意的时候，经理不必急于答应，可以先問下属几个问题，比如这个事情的目标是什么、现状如何、为了达成目标做了哪些可行性方案、准备什么时间开始这些方案，等等。
如果下属没有回答出上述问题，那经理可以请他回去，考虑清楚后再来探讨。如果员工在经理的启发下，回答出了上述问题，那么员工就具备了行动的意识和责任感。这时候，经理只要鼓励员工放手大胆地去做就可以了。适当时候，还可以给员工的表现一个反馈，鼓励一下员工。
所以，经理和员工交谈时，经理一定要注意“双方交谈的下一步”，应把“交给我，我考虑考虑”这些话，变成“你是怎么考虑的？”“你打算怎么做？”“你有什么困难？”等话语，来启发员工思考。有时，员工在沟通前没有想清楚，在经理启发下会很快理清思路，找到答案。也有时，员工有了成熟思路，但为了不承担责任，自己不去决策，找到经理，让经理决策，这时经理还是要通过提问，让员工说出答案，把决策权还给员工。
“双方交谈的下一步”这个环节很细小，容易被经理忽略，所以，请经理在沟通中注意找到“下一步”并管好它，让猴子回到下属的肩上！W
本栏责编/侯永东
hyd@lnddgr.cn