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在发展联营体之前，格力与其他企业一样，通过多个一级经销商覆盖省级市场。当行业发展到一定阶段，这些一级经销商就开始为了争夺市场而内斗，竞相降价，结果格力的价格体系被冲得七零八落，厂家和经销商两败俱伤。
于是格力开始建设联营体——厂商股份制区域性销售公司，由厂商共同出资组建，以格力品牌为旗帜，各占股份，年底共同分红。其核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场，共同谋发展。这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
第一家联营体——湖北格力空调销售公司——在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元。
现在，格力联营体管理下的数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，销售占比达到惊人的85％以上。格力“厂商渠道联营体”连续9年国内市场销售第一，无人能敌。2003年更是为了保护专卖店体系，不惜与国美翻脸。
消除渠道冲突的根源
格力的联营体实际上解决了渠道管理中的两大问题：
第一个问题是厂家为了充分覆盖市场开发很多的经销商，造成渠道冲突，集中体现在经销商为了争夺同一客户群而竞相降价。
格力之所以要在湖北开四个经销大户，是因为任何一个大户都不能完全覆盖全省的二级经销商。市场开发初期，四个大户都集中精力跑马圈地，而市场上也有这么多空白让他们撒开了跑。但圈地毕竟总有结束的一天，市场供需形势变化后，不论是省经销商争夺二级经销商，还是终端争夺客户，降价都成了竞争的首选。
一般情况下，厂家解决这种渠道冲突的方法有二：
一是划分区域，小区域内独家代理。但如何划分区域是个非常棘手的问题，可谓以产生新问题的代价，来解决老问题。况且，就算你划分好了，到头来经销商执不执行还是个未知数。
二是杀大户，最后只剩一家独家代理。可多家代理杀成独家代理的代价是：独家代理商一般都没有覆盖全部市场的能力，被杀掉的大户必然投奔对手，空出来的市场等于拱手让人。几乎没有厂家能忍受这样的代价。
这两种方法的核心都是区域内独家代理。这是彻底消除渠道冲突的唯一方法，因为渠道冲突的本质就是不同渠道争夺同一客户群。
而格力的方法与此并无二致，也是要让市场上只剩下一家代理商，但它的方法是成立联营体，把四家省经销商捏成一家。从理论上说，如此便彻底地消除了渠道冲突的根源——多头代理。
为什么说是理论上呢?因为一家人还有内斗呢，何况还不是亲兄弟，纯粹是为利益结盟。
不过，省经销商的出货价终于统一了。不管二级经销商原来是谁的客户，只要是到联营体这个平台拿货，价格就是统一的。或许有的二级经销商可以凭借老关系多拿一点促销品什么的，但这点差别不会影响价格，也不会引发二级经销商／门店之间剧烈的渠道冲突。
第二个问题是经销商不肯为厂家做嫁衣，不愿在品牌建设和市场推广上主动投入。
以前格力要求经销商先垫付费用做市场推广，然后拿票据到厂家，在一定额度内扣减货款报销。经销商普遍不愿意从利润中拿出真金白银做厂家形象广告，于是厂家的品牌投入和市场推广只好局限在自己做做全国性广告，以及投入费用做专卖店门头包装。而一般的价格促销，经销商即使不做，厂家也会返点，算入代理毛利。
但格力联营体相当于格力在当地的省分公司，对品牌及服务方面的投入非常重视，制定了制度性的硬性指标。这在传统代理商看来，是最不愿意去冒险投入的。格力则派人进入联营体在一旁监督，确保执行，经销商就不太容易像以前那样虚报费用，把厂家的品牌和市场投入，算进自己的利润。
为了鼓励经销商投入，格力还改变了财务流程。联营体在品牌和市场上的投入，可以按照销售额的比例，迅速在货款中扣减。
不仅如此，联营体只要向厂家(总部)先预付部分定金就能拿到货，等分销到下一经销商取得货款后再打余款回总部，而格力总部向联营体派出财务人员监督这个过程。而以前，代理商必须先打款才能拿到货，任何地区都不能例外，以保证格力的财务安全。现在格力把联营体当自己的省分公司，在自己分公司的仓库放点货算什么呢?
这种操作模式极大地改善了区域联营体的资金压力和运作风险，腾出更多的现金投入市场建设以及营销推广。
随后，格力迈开步伐，向全国其它地区全面推广这一模式，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，由这么多联营体开拓的数千家专卖店以及其他销售渠道，形成了格力空调破解激烈竞争、加冕国内销售桂冠的“格力厂商渠道联营体”。
联营体的运营原则
事件之一：
2001年初，格力电器在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司停止营运。
同年4月中旬，格力总部认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为贷款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力彻底停止销售。
格力在湖北、安徽采取的强制手段，曾一度蔓延到全国各地其它一些销售公司，一时间，格力渠道风雨欲来，动荡不安。
事件之二：
2005年10月，格力爆发了一场“格格不入”的品牌企业间的尖峰对抗。格兰仕曾经多次向珠海市政府要求控股格力电器，此事后来功败垂成，格力电器高层由此对格兰仕颇为“忌恨”。由于之前格力原湖北经销商郎青与原河北经销商史泉从格力“反水”到格兰仕，格力将这个“忌恨”演变到极点。于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围的所有经销渠道封杀格兰仕，不允许格力的经销商销售格兰仕的空调产品。
必须能控制
为什么以利益捆绑为核心的联营体会解体?为什么厂家主导的联营体要违规操作?
答案其实很简单：没有永恒的朋友，只有永恒的利益。就是厂家自己设立的分公司，自己培养的区域经理，也难免出现上下其手、偷鸡摸狗、体外循环、假公济私的情况，更何况异姓兄弟?经销商自然会比较加入联营体前后的收益，而这种比较永远不会停止，如果联营体在运行中提供给经销商的回报越来越少，而其他生意提供的利益诱惑又足够大，得陇望蜀、朝三暮四就不可避免了。如果经销商为合同所制约，或有其他顾忌，不能撕破联营体的脸皮，那么在联营体里揩别人的油，暂时先滋润着，也是必然的选择。
因此，违规操作的动机永远存在，企业能做的只能是通过建立和执行严格的制度，打击违规操作。
而在这一点上，就看出不同企业 的管理风格了。应该说，像格力这样敢于拿大户开刀的企业不多见。要知道，许多达到格力这般规模和行业地位的品牌企业，在大经销商面前都投鼠忌器，最后不了了之。
显然，“必须能控制”，是格力选择联营体及经销渠道的首要原则。渠道是实现产品销售的平台，失去渠道的帮助，品牌寸步难行；但渠道一旦过分自倚自重，不在乎厂家的得失和利益，势必“谋杀品牌”。
所以当国美擅自降价，使格力“失去对渠道的控制力”时，格力必须奋起反击；当联营体谋取私利时，格力同样手起刀落，毫不含糊。而只要能够控制，格力对联营体的支持也是巨大的，从铺货免到形象服务投入政策，都可以看出这一点。而格力实施这些政策的意图也是很明显的，就是联营体必须接受总部的控制。
当然，不论是格力果断撤销违纪联营体，还是后来高调在渠道体系中清除格兰仕，这几步都是实实在在的险棋，都会在格力的渠道体系里引发相当强烈的震荡，处理不当，搞死一个品牌也不是不可能。至于2004年发生的与国美决裂事件，反而是对联营体的强烈支持，在此不提。
追求销量最大化
摆平了省大户这一最大的乱价根源，格力便在渠道建设中开始追求另一原则——追求销售数量的最大化。当然，这一点要放在“必须能控制”的原则之后。
格力的渠道构成是以专卖店为主的“多元渠道共存”，大连锁、商超、专卖店、批发等渠道，格力都在极力发展，只不过专卖店的销量占据了绝对主力位置。
当年格力“忍痛”割合了国美，不久就高调和苏宁、北京大中结成战略合作联盟。这说明一个道理：只要是能够销售的二级渠道，都是格力发展的目标。就这一点，我们在格力身上看不到任何固步自封的迹象。
专卖店承担渠道风险
格力的联营体能运转开，还有一个重要因素——专卖店。
格力目前依靠专卖店(兼营工程业务)、部分大连锁、商超等渠道进行销售，其中大连锁所占的比重在6％以下，绝大多数的销售(85％以上)在其专卖店完成。
格力持续多年的市场地位以及过硬的产品质量赢得了口碑，消费者愿意直接在专卖店购买，在这一点上，格力的品牌和产品质量功不可没。
很多企业都曾经把专卖店当作主要的渠道模式，春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的千店工程等等都曾流行一时，但都没有成为主流，纷纷溃败。华帝仍然在做专卖，但都集中在二、三级市场。
由此可以看出，品牌只是专卖店成功的必要条件，而不是充分条件。实际上，格力能把专卖店做成主力销售渠道，有一些因素是可遇而不可求的：
1．专卖店本身要符合零售业的规律。
做零售可不是做分销。它受到地域和空间的限制，不可能像分销那样，“此处不留爷，自有留爷处”。零售要做的就是商圈里相对固定的生意，一是讲究客流，二是讲究客单量。
格力的专卖店实际面积多在三十平米左右，本身就要克服零售业固有的客流相对固定的特点，还要超越空调只能卖半年的先天限制，可不是件简单的事。
在格力专卖店里，你可以看到格力的全产品线，与百货店、大型综超及家电连锁并无二致。而且，这里的价格并不比家电连锁的贵，因为大家都是从联营体进的货，为保护专卖店，联营体并不会对一次性大量采购的家电连锁实行批量作价。这些都保证了顾客在哪里购买都差不多。而专卖店在服务上的表现则要强过大连锁，这对需要安装和售后的空调来讲，是相当重要的一个竞争筹码。
那么格力专卖店如何应对空调销售的季节性特点呢?要知道，空调只能卖半年，许多小零售终端都是“三八店”(三月开张，八月关门)。
靠工程业务。
工程业务在格力的专卖店销售体系中占了相当重要的位置。这可是托了这些年来中国房地产市场繁荣的福，因为楼盘的建设和销售没什么季节性可言。这部分业务收入能弥补专卖店在零售淡季的部分损失。
当然，联营体的统一供货价格，也为专卖店守住了相当可观的利润空间。
2．特殊的时代机遇。
格力开始做专卖店的时候，国美刚在京津地区起步。这为专卖店发展提供了足够的时间和空间，结果聚少成多，最后为格力叫板大连锁提供了殷实的资本。而现在，哪个空调厂家再想从专卖店开始做销量，几乎没有生还的希望，因为那样的历史条件已经一去不复返了。
可以说，专卖店体系作为格力联营体循环中最重要的渠道形态，承受着最大的风险。正是一个赚钱的稳定的专卖店体系，为联营体的正常运作，打下了坚实的基础。
联营体的隐忧
但目前，联营体一专卖店的自我循环也开始出现问题。
格力专卖店的建设成本是由二级经销商和格力区域联营体一起负担的，二级经销商负责主要的固定成本，比如租金、进货，格力负责形象方面的投入，并根据二级经销商的具体情况给予一定的资金透支额度。
应该说，格力专卖店的建设成本相对不高，选择二级经销商的条件也不严格，这给社会流动资金带来了很大的机会。毕竟格力品牌强大，经营的安全系数也较高。于是越来越多的人加入了这支队伍，而格力基本上也是来者不拒，专卖店的选址、销售都由二级经销商自主确定，因而专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。
对专卖店的数量和位置不加以规划与管理，是零售业的大忌。其中的道理与多头代理是一样的——专卖店在一个商圈内过于密集，会导致不同专卖店争夺同一客户群，上演“渠道冲突终端版”，最后大家都没钱赚。
虽然格力渠道联营体不留任何利润地把产品分销下去，但二级经销商的单店利润率增长，随着店面的不断增多，必然逐渐降低。而联营体给予二级经销商及其店面的促销政策力度不够，单店在家电连锁大力度促销的压力下，销售难度逐渐增大。
这些都是不好的信号。
怎么办?
1．必须加强单店区域保护的政策力度。
格力追求“销售最大化”，只要能销售，都可以建立零售网点，但格力的店不可能无限制地开下去。格力在保证销售指标的同时，必须注意加强区域单店保护的力度，并增加促销费用。
2．进一步渗透品牌与服务。
与大连锁不同的是，格力联营体建设管理的零售终端是在一个特定的“格力环境”中，向消费者传达更丰富的品牌信息，联营体当初的优势也正是这一点。
在各大品牌企业不断加强渠道政策力度的时候，格力已经走过这一步，有了雄厚的渠道基础。在这个基础之上，进一步渗透品牌与服务理念，推行安装维修服务的高标准，可以确保在渠道领先的基础上，实现品牌与服务的再次领先。按董明珠的话来说，就是“只要任一消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机。该消费者所购的空调无论在什么时候、什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位”。
联营体再次成为品牌与服务的输出机构，对于二级经销商以及门店的成长有深刻的意义。
3．延伸联营体。
格力需要对联营体一专卖店体系进一步创新，比如区域联营体再次联营终端，将零售终端紧紧地捆绑在同一个链条上，三环相扣，车马炮同心协力，联合出击。
于是格力开始建设联营体——厂商股份制区域性销售公司，由厂商共同出资组建，以格力品牌为旗帜，各占股份，年底共同分红。其核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场，共同谋发展。这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
第一家联营体——湖北格力空调销售公司——在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元。
现在，格力联营体管理下的数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，销售占比达到惊人的85％以上。格力“厂商渠道联营体”连续9年国内市场销售第一，无人能敌。2003年更是为了保护专卖店体系，不惜与国美翻脸。
消除渠道冲突的根源
格力的联营体实际上解决了渠道管理中的两大问题：
第一个问题是厂家为了充分覆盖市场开发很多的经销商，造成渠道冲突，集中体现在经销商为了争夺同一客户群而竞相降价。
格力之所以要在湖北开四个经销大户，是因为任何一个大户都不能完全覆盖全省的二级经销商。市场开发初期，四个大户都集中精力跑马圈地，而市场上也有这么多空白让他们撒开了跑。但圈地毕竟总有结束的一天，市场供需形势变化后，不论是省经销商争夺二级经销商，还是终端争夺客户，降价都成了竞争的首选。
一般情况下，厂家解决这种渠道冲突的方法有二：
一是划分区域，小区域内独家代理。但如何划分区域是个非常棘手的问题，可谓以产生新问题的代价，来解决老问题。况且，就算你划分好了，到头来经销商执不执行还是个未知数。
二是杀大户，最后只剩一家独家代理。可多家代理杀成独家代理的代价是：独家代理商一般都没有覆盖全部市场的能力，被杀掉的大户必然投奔对手，空出来的市场等于拱手让人。几乎没有厂家能忍受这样的代价。
这两种方法的核心都是区域内独家代理。这是彻底消除渠道冲突的唯一方法，因为渠道冲突的本质就是不同渠道争夺同一客户群。
而格力的方法与此并无二致，也是要让市场上只剩下一家代理商，但它的方法是成立联营体，把四家省经销商捏成一家。从理论上说，如此便彻底地消除了渠道冲突的根源——多头代理。
为什么说是理论上呢?因为一家人还有内斗呢，何况还不是亲兄弟，纯粹是为利益结盟。
不过，省经销商的出货价终于统一了。不管二级经销商原来是谁的客户，只要是到联营体这个平台拿货，价格就是统一的。或许有的二级经销商可以凭借老关系多拿一点促销品什么的，但这点差别不会影响价格，也不会引发二级经销商／门店之间剧烈的渠道冲突。
第二个问题是经销商不肯为厂家做嫁衣，不愿在品牌建设和市场推广上主动投入。
以前格力要求经销商先垫付费用做市场推广，然后拿票据到厂家，在一定额度内扣减货款报销。经销商普遍不愿意从利润中拿出真金白银做厂家形象广告，于是厂家的品牌投入和市场推广只好局限在自己做做全国性广告，以及投入费用做专卖店门头包装。而一般的价格促销，经销商即使不做，厂家也会返点，算入代理毛利。
但格力联营体相当于格力在当地的省分公司，对品牌及服务方面的投入非常重视，制定了制度性的硬性指标。这在传统代理商看来，是最不愿意去冒险投入的。格力则派人进入联营体在一旁监督，确保执行，经销商就不太容易像以前那样虚报费用，把厂家的品牌和市场投入，算进自己的利润。
为了鼓励经销商投入，格力还改变了财务流程。联营体在品牌和市场上的投入，可以按照销售额的比例，迅速在货款中扣减。
不仅如此，联营体只要向厂家(总部)先预付部分定金就能拿到货，等分销到下一经销商取得货款后再打余款回总部，而格力总部向联营体派出财务人员监督这个过程。而以前，代理商必须先打款才能拿到货，任何地区都不能例外，以保证格力的财务安全。现在格力把联营体当自己的省分公司，在自己分公司的仓库放点货算什么呢?
这种操作模式极大地改善了区域联营体的资金压力和运作风险，腾出更多的现金投入市场建设以及营销推广。
随后，格力迈开步伐，向全国其它地区全面推广这一模式，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，由这么多联营体开拓的数千家专卖店以及其他销售渠道，形成了格力空调破解激烈竞争、加冕国内销售桂冠的“格力厂商渠道联营体”。
联营体的运营原则
事件之一：
2001年初，格力电器在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司停止营运。
同年4月中旬，格力总部认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为贷款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力彻底停止销售。
格力在湖北、安徽采取的强制手段，曾一度蔓延到全国各地其它一些销售公司，一时间，格力渠道风雨欲来，动荡不安。
事件之二：
2005年10月，格力爆发了一场“格格不入”的品牌企业间的尖峰对抗。格兰仕曾经多次向珠海市政府要求控股格力电器，此事后来功败垂成，格力电器高层由此对格兰仕颇为“忌恨”。由于之前格力原湖北经销商郎青与原河北经销商史泉从格力“反水”到格兰仕，格力将这个“忌恨”演变到极点。于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围的所有经销渠道封杀格兰仕，不允许格力的经销商销售格兰仕的空调产品。
必须能控制
为什么以利益捆绑为核心的联营体会解体?为什么厂家主导的联营体要违规操作?
答案其实很简单：没有永恒的朋友，只有永恒的利益。就是厂家自己设立的分公司，自己培养的区域经理，也难免出现上下其手、偷鸡摸狗、体外循环、假公济私的情况，更何况异姓兄弟?经销商自然会比较加入联营体前后的收益，而这种比较永远不会停止，如果联营体在运行中提供给经销商的回报越来越少，而其他生意提供的利益诱惑又足够大，得陇望蜀、朝三暮四就不可避免了。如果经销商为合同所制约，或有其他顾忌，不能撕破联营体的脸皮，那么在联营体里揩别人的油，暂时先滋润着，也是必然的选择。
因此，违规操作的动机永远存在，企业能做的只能是通过建立和执行严格的制度，打击违规操作。
而在这一点上，就看出不同企业 的管理风格了。应该说，像格力这样敢于拿大户开刀的企业不多见。要知道，许多达到格力这般规模和行业地位的品牌企业，在大经销商面前都投鼠忌器，最后不了了之。
显然，“必须能控制”，是格力选择联营体及经销渠道的首要原则。渠道是实现产品销售的平台，失去渠道的帮助，品牌寸步难行；但渠道一旦过分自倚自重，不在乎厂家的得失和利益，势必“谋杀品牌”。
所以当国美擅自降价，使格力“失去对渠道的控制力”时，格力必须奋起反击；当联营体谋取私利时，格力同样手起刀落，毫不含糊。而只要能够控制，格力对联营体的支持也是巨大的，从铺货免到形象服务投入政策，都可以看出这一点。而格力实施这些政策的意图也是很明显的，就是联营体必须接受总部的控制。
当然，不论是格力果断撤销违纪联营体，还是后来高调在渠道体系中清除格兰仕，这几步都是实实在在的险棋，都会在格力的渠道体系里引发相当强烈的震荡，处理不当，搞死一个品牌也不是不可能。至于2004年发生的与国美决裂事件，反而是对联营体的强烈支持，在此不提。
追求销量最大化
摆平了省大户这一最大的乱价根源，格力便在渠道建设中开始追求另一原则——追求销售数量的最大化。当然，这一点要放在“必须能控制”的原则之后。
格力的渠道构成是以专卖店为主的“多元渠道共存”，大连锁、商超、专卖店、批发等渠道，格力都在极力发展，只不过专卖店的销量占据了绝对主力位置。
当年格力“忍痛”割合了国美，不久就高调和苏宁、北京大中结成战略合作联盟。这说明一个道理：只要是能够销售的二级渠道，都是格力发展的目标。就这一点，我们在格力身上看不到任何固步自封的迹象。
专卖店承担渠道风险
格力的联营体能运转开，还有一个重要因素——专卖店。
格力目前依靠专卖店(兼营工程业务)、部分大连锁、商超等渠道进行销售，其中大连锁所占的比重在6％以下，绝大多数的销售(85％以上)在其专卖店完成。
格力持续多年的市场地位以及过硬的产品质量赢得了口碑，消费者愿意直接在专卖店购买，在这一点上，格力的品牌和产品质量功不可没。
很多企业都曾经把专卖店当作主要的渠道模式，春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的千店工程等等都曾流行一时，但都没有成为主流，纷纷溃败。华帝仍然在做专卖，但都集中在二、三级市场。
由此可以看出，品牌只是专卖店成功的必要条件，而不是充分条件。实际上，格力能把专卖店做成主力销售渠道，有一些因素是可遇而不可求的：
1．专卖店本身要符合零售业的规律。
做零售可不是做分销。它受到地域和空间的限制，不可能像分销那样，“此处不留爷，自有留爷处”。零售要做的就是商圈里相对固定的生意，一是讲究客流，二是讲究客单量。
格力的专卖店实际面积多在三十平米左右，本身就要克服零售业固有的客流相对固定的特点，还要超越空调只能卖半年的先天限制，可不是件简单的事。
在格力专卖店里，你可以看到格力的全产品线，与百货店、大型综超及家电连锁并无二致。而且，这里的价格并不比家电连锁的贵，因为大家都是从联营体进的货，为保护专卖店，联营体并不会对一次性大量采购的家电连锁实行批量作价。这些都保证了顾客在哪里购买都差不多。而专卖店在服务上的表现则要强过大连锁，这对需要安装和售后的空调来讲，是相当重要的一个竞争筹码。
那么格力专卖店如何应对空调销售的季节性特点呢?要知道，空调只能卖半年，许多小零售终端都是“三八店”(三月开张，八月关门)。
靠工程业务。
工程业务在格力的专卖店销售体系中占了相当重要的位置。这可是托了这些年来中国房地产市场繁荣的福，因为楼盘的建设和销售没什么季节性可言。这部分业务收入能弥补专卖店在零售淡季的部分损失。
当然，联营体的统一供货价格，也为专卖店守住了相当可观的利润空间。
2．特殊的时代机遇。
格力开始做专卖店的时候，国美刚在京津地区起步。这为专卖店发展提供了足够的时间和空间，结果聚少成多，最后为格力叫板大连锁提供了殷实的资本。而现在，哪个空调厂家再想从专卖店开始做销量，几乎没有生还的希望，因为那样的历史条件已经一去不复返了。
可以说，专卖店体系作为格力联营体循环中最重要的渠道形态，承受着最大的风险。正是一个赚钱的稳定的专卖店体系，为联营体的正常运作，打下了坚实的基础。
联营体的隐忧
但目前，联营体一专卖店的自我循环也开始出现问题。
格力专卖店的建设成本是由二级经销商和格力区域联营体一起负担的，二级经销商负责主要的固定成本，比如租金、进货，格力负责形象方面的投入，并根据二级经销商的具体情况给予一定的资金透支额度。
应该说，格力专卖店的建设成本相对不高，选择二级经销商的条件也不严格，这给社会流动资金带来了很大的机会。毕竟格力品牌强大，经营的安全系数也较高。于是越来越多的人加入了这支队伍，而格力基本上也是来者不拒，专卖店的选址、销售都由二级经销商自主确定，因而专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。
对专卖店的数量和位置不加以规划与管理，是零售业的大忌。其中的道理与多头代理是一样的——专卖店在一个商圈内过于密集，会导致不同专卖店争夺同一客户群，上演“渠道冲突终端版”，最后大家都没钱赚。
虽然格力渠道联营体不留任何利润地把产品分销下去，但二级经销商的单店利润率增长，随着店面的不断增多，必然逐渐降低。而联营体给予二级经销商及其店面的促销政策力度不够，单店在家电连锁大力度促销的压力下，销售难度逐渐增大。
这些都是不好的信号。
怎么办?
1．必须加强单店区域保护的政策力度。
格力追求“销售最大化”，只要能销售，都可以建立零售网点，但格力的店不可能无限制地开下去。格力在保证销售指标的同时，必须注意加强区域单店保护的力度，并增加促销费用。
2．进一步渗透品牌与服务。
与大连锁不同的是，格力联营体建设管理的零售终端是在一个特定的“格力环境”中，向消费者传达更丰富的品牌信息，联营体当初的优势也正是这一点。
在各大品牌企业不断加强渠道政策力度的时候，格力已经走过这一步，有了雄厚的渠道基础。在这个基础之上，进一步渗透品牌与服务理念，推行安装维修服务的高标准，可以确保在渠道领先的基础上，实现品牌与服务的再次领先。按董明珠的话来说，就是“只要任一消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机。该消费者所购的空调无论在什么时候、什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位”。
联营体再次成为品牌与服务的输出机构，对于二级经销商以及门店的成长有深刻的意义。
3．延伸联营体。
格力需要对联营体一专卖店体系进一步创新，比如区域联营体再次联营终端，将零售终端紧紧地捆绑在同一个链条上，三环相扣，车马炮同心协力，联合出击。